战略管理战略管理的游戏规则.docx
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战略管理战略管理的游戏规则
战略管理的游戏规则
战略管理的游戏规则
从战略上思考企业发展
企业家要从战略上思考企业发展。
如同古人所说：
“凡事预则立，不预则废。
”企业的竞争表现为一个决策层同另一个决策层的较量，表现在对未来的把握上。
把握住未来方向，你又比别人先行一步，你就接近成功了。
请大家设想一下：
此时此刻，你们站在一片玉米地前，田野上，清新的风徐徐地吹来。
铺展在你们眼前的，是一片果实累累的玉米地，同时，这又是一片隐藏着无数大大小小陷阱的玉米地。
今天，你们即将穿越它。
相信在你们的脑海里一定已经出现了一个天空地旷的大原野。
这可能还会勾起那些出身在农村或者看过电影《红高粱》的人想到一些悠远而甜蜜的记忆……
现在，你和你的对手们将要进行一场有趣的竞赛：
看谁最早穿越玉米地，到达神秘的终点，同时，他手中的玉米又最多。
也就是说，你穿越玉米地，要比别人更快，手里要有更多的玉米，而且要时刻保证自己的安全——这是“穿越玉米地”定律的三个核心要素：
速度、效益和安全。
找准目标——萨盖定律
我们每个人在生活中应该都有过这样的感受吧：
戴一块手表的时候我们可以知道准确的时间，但当我们戴两块手表的时候，便不敢确定是几点了。
其实这是一个心理问题。
因为，当你只戴了一块手表时，你唯一的参照点就是这块手表，你可以确信它的正确；但当有两个物体作为参照物的时候，你就会受到干扰，就不知道该选择哪个作为参照标准了。
这就是萨盖定律：
戴一块手表的人知道准确的时间，戴两块手表的人便不敢确定几点了。
反思
同样，在企业的经营管理中，制定一项计划或者某个草案的时候，如果你找准了目标，那就不要犹豫，坚定目标，一气呵成，去做就好了。
不要朝三暮四，觉得这个好，那个也不错，犹豫不决，更不要受到别人的尤其是竞争对手的干扰。
目前行业投资很热，于是许多外行企业随大流，以为也能从中分得一杯羹。
但转型必然导致企业资源的重新组合、竞争路径的重新选择，风险自然是少不了的。
学会放弃——海马找金山
大家会不会有这种感觉：
每天都很匆忙，却从来没有好好地回头看看自己都做了什么。
生活中如此，管理中也一样。
看着一些行业有赢利空间就直接上项目，却不从自身因素来考虑。
尤其在企业运行还较良好的时候，管理者的热情高涨，少了一份冷静。
一天，海马做了一个梦，梦见自己拥有了七座金山。
海马从美梦中醒来，觉得这个梦是一个神秘的启示：
它现在全部的财富是七个金币，但总有一天，它会把这七个金币变成七座金山。
于是它毅然地离开了自己的家，带着仅有的七个金币，去寻找梦中的七座金山，虽然在宏观世界中它并不知道七座金山到底在哪里。
海马是竖着身子游动的，游得很缓慢。
它在大海里艰难地游动，心里一直地想：
也许那七座金山会突然出现在眼前。
然而金山并没有出现。
出现在眼前的是一条鳗鱼。
鳗鱼问：
“海马兄弟，看你匆匆忙忙的，你干什么去？
”海马骄傲地说：
“我去寻找属于我自己的七座金山。
只是我游得太慢了。
”“那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我有一个完整的解决方案。
”鳗鱼说，“只要你给我四个金币，我就给你一个鳍，有了这个鳍，你游起来就快多了。
”海马用上了用四个金币换来的鳍，发现自己游动的速度果然提高了一倍。
海马欢快地游着，心里想：
也许金山马上就会出现在眼前了。
然而金山并没有出现。
出现在海马眼前的，是一个水母。
水母问：
“小海马，看你急匆匆的样子，想到哪里去？
”海马骄傲地说：
“我去寻找属于我自己的七座金山。
只是我游得太慢了。
”“那你真是太幸运了。
对于如何提高你的速度，我有一个完善的解决方案。
”水母说，“你看，这是一个喷气式快速滑行艇，你只要给我三个金币，我就把它给你。
它可以在大海上飞快地行驶，你想到哪里就能哪里。
”海马用仅有的三个金币买下这个小艇。
它发现，这个神奇的小艇使它的速度一下子提高了5倍。
它想，用不了多长时间，金山就会马上出现在眼前了。
然而金山还是没有出现，出现在海马眼前的，是一条大鲨鱼。
大鲨鱼对它说：
“你太幸运了。
对于如何提高你的速度，我恰好有一套彻底的解决方案。
我本身就是一条在大海里飞快行驶的大船，你要搭乘我这条大船，你就会节省大量的时间。
”大鲨鱼说完，就张开了大嘴。
“那太好了。
谢谢你，鲨鱼先生！
”小海马一边说一边钻进了鲨鱼的口里，高高兴兴地向鲨鱼的肚子深处游去。
有舍才有得
企业如果发现定的目标太高，是继续投入还是放弃，这也是人们普遍关心的企业战略选择问题。
GE是中国企业的楷模，GE尚且驾驭不了多元化而收缩自己的产业，更何况不足二十年历史的中国企业？
无独有偶，今年2月18日，国内最大的民营企业联想集团公布了其新三年逐步形成的发展规划。
在这个规划中，联想总结了过去几年来涉足多元化产业的教训，宣布进行产业收缩：
更专注在核心业务，变原来的“多元化”为“二元化”（PC和移动通信）。
“贪多嚼不烂”再次成了联想总裁杨元庆的口头禅。
我们的观点是：
这取决于企业家的思路。
如果你想成为产业领袖的话，按照产业梯队的构想，你最好应该专注于目前你最有竞争力、也能给你带来广泛收入的业务；同时培育你的下一个产业，以保持企业持续的发展能力；至于第三层次的业务，则要量力而为，分步进行。
所以问题的关键在于：
在取的同时还要懂得舍弃。
GE公司在上世经80年代就面临战略选择的困境，是韦尔奇的“数一数二”战略挽救了GE。
联想的新三年规划也是一种舍弃，而宝洁多年来投资的经验之一同样是：
即使花了时间和金钱，也一定要舍弃曾经的失误。
成功的企业都是早有远虑，能不断挖掘市场潜力。
它们通常按照一种所谓的“三境界纲领”行动：
在发展当前核心业务的同时不断的开发业务，新的业务部门在两三年后补充原有业务，成为收益部门，同时着眼于长远，从事有盈利前景的未来业务的起步工作。
大多数企业的战略发展计划一般都制定得非常详尽。
因而在企业内部，绝大多数经理人因日程排得满满的业务安排不堪重负，没有余力从事额外的新计划，而这恰恰是占领新市场所必需的。
就像当初西班牙征服者登上新大陆一样，企业也必须打破传统的限制并对新的机遇进行系统的研究，并根据新情况，不断修改和调整原有计划。
对于市场领先地位的企业而言，战略的制定必须摆脱以往的精确模式，转向一种更富有弹性的方法，这种方法只是制定一个相当明确的战略方向，不拘泥于具体的过程和细节，而这恰恰是需要在执行中填补的，由执行过程中与需求紧密适应的主动精神所发现的新情况、新机遇来完成。
否则，大企业这部庞大的机器面对复杂多变的市场不但会失却先机，而且会日渐失却适应性而陷入风险的泥沼，甚至束手无策，最终被淘汰。
正如经济学中的“需求弹性”原理：
弹性越大，受价格等外界因素的影响越小。
你和你的企业是否有足够的弹性呢？
反思
在企业管理的游戏规则中，虾米的应对方法可称为“战略转移”，即三十六计中的“走为上策”。
在不可为时，以退为进，并不是软弱无能的表现，“留得青山在，不怕没柴烧”。
这反而是确保企业能东山再起，长期生存的明智选择。
乔伊吉拉德曾说过：
“就如车子陷入泥沙中，或车轮在冰雪中旋转不前，你必须先慢慢后退，再重新往前开。
所以有时为了前进，我们必须倒转方向。
”
柯达公司1月22日表示，第四季度净收益下降了83%，将在未来三年之内裁员15000人，同时支出17亿美元的资金，原因是该公司不得不经历一个痛苦的过渡期，由业务日益萎缩的胶卷市场转向数字产品。
柯达公司宣布，它将在美国、加拿大、西欧市场停止销售传统相机。
今年，数码相机的销售首次超过了胶片照相机，因此，柯达公司决定进行战略调整。
但柯达将继续销售一次性照相机。
柯达公司宣布这一消息之后，公司的股票小幅上扬。
随着传统的胶片业务不断萎缩，柯达正在将战略重点放在数字产品上面，比如医疗成像系统和产品打印。
2003年年底，柯达宣布，它将停止生产幻灯机，但仍然会制造彩色胶卷。
所有迹象显示，柯达正在走向数字化。
柯达将为Advantix和其他相机继续生产胶卷，预计推出高端35毫米与APS胶卷。
过去，照相机生产厂家在硬件方面一般都是微利或者亏本经营，但在胶卷和相纸产品方面却拥有很高的利润。
柯达称，它将在新兴市场继续生产35毫米胶卷，像中国、印度、东欧和拉丁美洲，公司今年还计划在这些市场推出6款相机。
柯达预计，中国有6千万人有购买摄影设备的潜力，但他们没有购买照相机。
按照柯达的新战略，柯达将投资的重点放在数码市场，但胶卷仍然为柯达提供丰厚的利润来源，每年，柯达胶卷的销售超过12亿只。
据趋势研究公司的数据显示，2004年全球胶卷相机的销售将下降，而数码照相机的销量将上升。
你看看不知不觉你身边的朋友是不是都有一台数码相机了。
信息时代的来临，人们的生活、工作的习惯也会不知不觉地发生改变，怎么抓住并利用这些变化呢？
以变应变——奶酪与老鼠
信息时代是个多样化的时代，各种因素变数都很大，如果只想以一种一成不变的态度来解决多元化的问题，其结局是可想而知的。
而管理及生活中都是如此，就象这个小故事的老鼠一样。
小老鼠“嗅嗅”、“匆匆”和小人“哼哼”、“唧唧”住在一个很大的迷宫里。
每天他们都要穿上运动服、跑鞋，到处寻找食物。
历经千辛万苦后，他们终于在黑暗的迷宫一角找到了像一座山似的美味可口、黄金一般的奶酪。
面对充足而奇妙的食物，小老鼠“哼哼”、“唧唧”高兴坏了，他们甚至在墙上写下“拥有奶酪，就拥有幸福”的格言。
他们每天沉浸在美好生活的幸福之中，不再像从前到处为食物奔波。
而小老鼠“嗅嗅”和“匆匆”有一个好习惯，每次吃奶酪前都要看看周围的情况有没有变化，然后才去享用美味的奶酪。
终于有一天，奶酪被吃完了。
小老鼠们由于每次都留心奶酪的变化，因此心里早就有数了。
当他们发现奶酪快吃完了，马上就出发去寻找新的食物。
很快，在迷宫的另一处，“嗅嗅”和“匆匆”按平常的时间来吃奶酪，一个残酷的事实摆在他们的面前：
奶酪不见了。
“谁动了我的奶酪？
”不能接受现实的“哼哼”声嘶力竭地喊着，而“唧唧”则站在那不停地摇头。
它们无法理解成为事实。
面对空空的奶酪站，他们选择了等待。
“唧唧”明白等不是办法，奶酪没有了这个事实，生活也应该有一些变化了。
于是乎，他找出运动服、跑鞋，再次踏上寻找奶酪之路。
由于长期沉浸在美好生活中，它花费了很大的力气和时间才找回当初的感觉，并最后在黑暗的迷宫里找到了新的奶酪源，又见到了正在品尝新鲜奶酪的小老鼠们。
从此，小人“唧唧”也学会了像小老鼠要样随时做好准备，因为他明白了：
奶酪总有吃完的一天。
而“哼哼”却不知道去哪了？
谁也不知道，可能已经出发，可能还在等待。
大家都知道，“哼哼”除了自己行动起来，谁也帮不上他。
反思
这个故事告诉我们一个深刻的道理：
必须以变应变
据说，微软的战略规划只覆盖18个月。
因此有人说，战略已经失去了意义。
其实，并不是战略失去了意义，而是“死”战略失去了意义。
今天，只有适应变化的战略，通过在目标与环境、实力之间进行匹配，才能够帮助企业赢得未来。
在当今瞬息万变的环境里，企业应该采取主动态度预测未来，影响变化，而不仅是被动地对变化做出反应。
企业只有在变化中不断调整发展战略，保持健康的发展活力，并将这种活力转变成惯性，通过有效的战略不断表达出来，才能获得并持续强化竞争优势，构筑企业的成功。
索尼一直被理论界认为是独特的战略赢得了独特的胜利，尤其是在日本的公司大多匍匐在效率面的竞争而不能突围的时候，索尼的经验更加难能可贵。
它的胜利在于它有独特的战略：
针对不同顾客生产不同的电子产品然后高价销售，并用独特的方法进行市场营销，强调产品技术的原创性。
战略从来都不是静态的，因为市场是变化，一种战略不可能保持一个静态企业的持续胜利吗？
这个公司必须进行持续的、新的定位，以保持自己永久的战略差异性，这才是企业获得胜利的根本。
索尼的战略已经遇到了挑战，它的战略已经开始模糊，这是因为在很多领域内它与其他很多公司已经没有什么两样，并且有很多公司已经超过索尼，索尼是进行重新战略定位的时候了。
索尼在几十年前率先从日本大公司杂货铺式的经营模式中突围，获得了几十年的胜利，面对新的竞争必须进行新的产业取舍和原有产业的突破，也就是说必须进行新的战略定位，任何的修修补补都没有用。
因为从现在看，索尼实际上在众多对手的围攻下掉进了效率面竞争的陷阱，在这样的环境中索尼是没有任何优势的，因为它的成本是最大障碍。
索尼的战略优势的衰退给信息时代的全球竞争提供了五点启示：
第一是市场已经转变为“不间歇化的市场”
第二是永远的有活力的新产品
第三永远的低成本
第四最快的速度
第五品牌营销是持续的沟通流，而不是想起来就有，忘记就没有的散打战役
绞刑架的故事：
为什么有些公司成功，有些公司失败？
有两个小偷正在路上，突然看到前面围了许多人，这正是偷的好时机。
两个小偷上去，却发现这里举行的是绞刑，被绞死的人犯的正是偷窃罪。
两个小偷感到害怕了，其中一个说，要是世上没有绞刑架多好。
另一个想了想回答道，要是没有绞刑架的话，所有的人不都成了小偷吗？
这个故事提出了市场选择公司的淘汰机制：
如果没有了绞刑架，那么所有的公司不都一样了吗？
绞刑架威胁和淘汰着一批又一批的公司，这才有成功者。
所以，每一个层次的成功者，都对应着相应层次的绞刑架。
绞刑架就是我们常说的“战略瓶颈”，事实上，如果我们从长期的角度看，成功的企业就是从一个又一个绞刑架机制下的“战略瓶颈”中走出来的。
海尔的成就是有目共睹的，那它是怎样实施“走出去”战略呢？
随着市场开拓和新产品开发两大要素对促进企业发展作用日益突出，市场竞争的重点已由原来的成本竞争（价格竞争）转移到服务竞争（非价格竞争），服务竞争的关键在于服务流程的创新能力。
海尔分析了国际形势：
随着网络时代的到来，为增强企业的竞争力，国际大型跨国企业纷纷开始由纯粹制造业向服务业转型。
海尔首席执行官张瑞敏敏锐地察觉到未来企业的发展方向：
网络时代，客户满意度是企业经营的第一要素，而服务型企业则是赢得客户满意度的最佳模式。
于是，他借鉴国外最新经营观念，提出“业务流程再造”，使海尔迅速地向服务转型，在海尔内部爆发一场新的革命。
全新概念的“海尔服务”，既不是单纯的服务，也不是单纯的产品，而是服务与产品的整合，海尔向顾客提供的“海尔服务”，就是通过海尔人和海尔产品为顾客提供零距离和满意最大化的优势服务。
市场是千变万化的，顾客的需求也各有差异。
海尔服务贵在“创造市场”。
比如，日本是个家电强国，连LG这样的韩国企业都打不进去，但海尔通过市场深入调查，发现日本的单身女性很多，她们大都单人自己住公寓，海尔就专门开发了单人洗衣机产品，在日本市场很走俏。
海尔在开发中东市场时发现，10口人的家庭多，于是适时推出9公斤大容量洗衣机，500升大容量冰箱，电视机也加入特殊功能，增加阿语屏幕显示，以满足个性化需求。
“个性化”说白了就是有特色，中国建设有中国特色的社会主义不就突出在“特”上吗？
对于一个组织或者团队来说这是在前进的道路上不得不重视的一件事情。
“穿越玉米地”定律
当你的人生开始一场新的角逐的时候，在你的事业掀开新的一页之际，你曾经认真地直面过这个问题吗？
而这个问题又真的有那么重要吗？
有一年，一群意气风发的天之骄子从美国哈佛大学毕业了，他们即将开始穿越各自的玉米地。
在此之前，他们的智力、学历、环境条件都相差无几。
临出校门时，哈佛对他们进行了一次关于人生目标的调查，结果是这样的：
27％的人，没有目标；
60％的人，目标模糊；
10％的人，有清晰但比较短期的目标；
3％的人，有清晰而长远的目标。
以后的25年，他们各自穿越了自己的玉米地。
25年后，哈佛再次对这群学生进行了跟踪调查，结果却是这样的：
3％的人，25年间他们朝着一个方向不懈努力，几乎都成为社会各界的成功人士，其中不乏行业领袖、社会精英；
10％的人，他们的短期目标不断地实现，成为各个领域中的专业人士，大都生活在社会的中上层；
60％的人，他们安稳地生活与工作，但都没有什么特别成绩，几乎都生活在社会的中下层；
剩下27％的人，他们的生活没有目标，过得很不如意，并且常常在抱怨他人、抱怨社会、抱怨这个“不肯给他们机会”的世界。
其实，他们之间的差别仅仅在于：
25年前，他们中的一些人知道为什么要穿越玉米地，而另一些人则不清楚或不很清楚。
你或你的公司有战略目标吗？
战略的根本原则就是：
不管技术如何革新，也不管革新速度有多快，战略都具有持久意义。
让我们来看看互联网：
不论公司是否身处其中，其赢利性仍然取决于公司所在的行业结构。
假如该行业没有什么进入障碍，假如客户掌握有相当的主动权，假如你与对手之间的竞争集中在价格上，那么，互联网的存在就没有什么意义，你和你的企业还是一样的，不会有大赚头。
记得曾经有这么一句政治口号：
不能只低头拉车不抬头看路。
意思是说干活要看方向。
其实，这句话在管理上并不过时。
有一位外国足球教练说：
“中国人踢球的最大毛病是头抬不起来，只盯着脚下。
这个不良习惯不改掉，什么用脑子踢球都是空话，开阔视野必须从良好习惯做起”。
计划的作用是为管理者指明方向。
计划是根据组织内外部的实际情况，权衡客观需要和主观可能，通过科学地预测，提出在未来一定时间内组织所要达到的目标以及实现目标的方法。
这与足球运动员的视野问题是多么相似!
我们的管理者为什么不“抬头”（做计划）？
原因无外乎是这么三类：
●组织系统整体认为“抬头”不重要。
比赛双方都盯着脚下，谁也别笑话谁。
这种情况我在看中国足球队与越南足球队比赛时见过。
这是环境问题。
●知道“抬头”重要，但头是抬起来了，球（效率）却丢了。
这是组织机体的协调性问题。
●抬头踢球，球也没丢，但不知道该看什么，那不是多此一举吗？
还是低着好。
这是综合能力和经验问题。
关于综合能力和经验问题是指要培养好战略眼光，明确该做什么，不该做什么。
不妨依照下列原则与步骤：
1计划和目标制定原则
作为一个计划，要真正有效和发挥其作用，前提是可行性。
我们见到很多计划流于形式，是因为违背了基本原则，不仅不能发挥计划的作用，在一程度义上还会丧失组织信心和领导力。
制定目标计划时应遵照SMART原则进行：
●具体的（Specific）：
反对陈词滥调和假、大、空的套话，一些企业和经理人所做的计划让执行者无所适从或者无处下手，我们应该学会用简短的语言明确道出你的目标。
●可衡量的（Measurable）：
尽量用量化语言来描述你的目标，而不是你的目的和愿望。
●能够达到的（Attainable）：
制定的目标应该是经过科学论证可以实现的，而不是主观臆断和凭空想象。
●相关的（Relevent）：
制定的目标应该与目的是相关联的，目标是实现目的步骤。
●限定时间的（Time-Bound）：
必须有起点、终点和时间段。
2计划制定的步骤
●估量机会（分析外部机会和威胁及自身优劣势）
●确定机会
●确定前提
●确定可供选择的方案
●评价各种方案
●选择方案
●制定派生计划
●用预算形式使计划数字化
上述的一些基本原则，就如同告诉我们，抬头踢球时应该去观察什么。
认真去看了，你会发现：
原来这就叫“视野”，这就叫“境界”。
只在开拓了视野，才能制定好下一步战略。
一般认为，合理的战略始于确立正确的目标。
能支持合理战略的惟一目标就是超强持续赢利能力。
如果公司不是从这个目标出发而是直接奔向这个目标，那么，公司很快就会被引到摧毁战略的歧路上；如果公司的目标是赢利之外的任何东西，譬如这个目标只是将公司做大，或者是快速成长，或者是成为技术领导者，那都会使公司陷入麻烦之中。
今天，一切事物由成熟步入衰退的周期已经缩短了，所以，战略的制定就显得更加复杂了。
有一种学说认为，管理者们应该通过边走边看的方法来寻找战略：
先尝试它，看它是否管用，然后再向前走——这基本上是一个不断试验的过程。
我认为这种方法难以奏效。
因为，战略在本质上是要做权衡取舍、做抉择，然后调整之。
举个例子来说，美国西南航空公司一直专注于以价格为导向的客户服务的战略，这些客户希望航空公司能提供往返各地的短程并打折的航班，而且还要求提供多种服务。
这个战略一直延续了好些年。
现在，该公司的行事方法与３0年前大不一样了——不过，它仍然是在为那些具有原来需求的客户服务！
西南航空公司为什么能取得巨大的成功呢？
因为该公司并不是把一大堆东西生硬地绑到一起，而是在维持战略连贯性的前提下，对战略加以不断地改进。
所以我们看到一些颇有风范的跨国企业，进入了这样一个良性循环：
它一直在某方面处于最领先的地位，它更具有吸收新技术的能力。
它的战略制定得愈明确，斟酌取舍的标准愈清楚，就愈能抓住新的机会，证明自己的价值诉求。
不可低估转型风险
在我国第二阶段的企业转型中，就有过太多的教训。
1998年股市热炒计算机行业，大量家电企业涌入计算机行业，至今却很少有成功者；1999年流行炒作生物工程产业，近100家上市公司进入生物产业，大多数也是败阵而归；2000年是网络热，上市公司千军万马杀入网络，这就无疑蕴含了巨大的风险。
而这千军万马过独木桥的趋势如今依旧在某些行业上演着。
以汽车业为例，据统计：
2003年涉足汽车业的企业就多得数不胜数，格林柯尔、波导、美的、奥克斯、五粮液、比亚迪等等。
正确地估计新兴产业进入壁垒及其高度，是产业转型中的又一重要问题。
特别是当你进入一个全新的产业，而这个产业与你原来的业务没有任何关联的时候，技术壁垒、信息和知识壁垒、人力资源壁垒等都是你必须考虑清楚的。
总之，企业的转型首先需要企业家或决策层有一个清晰的思路，明确自己想要的到底是什么，明确自己有什么优势和劣势，自己能做什么。
也就是说企业转型要使从公司愿景、发展战略、组织结构、运营管理模式到人力资源、企业文化等几乎所有重要方面相互匹配地共同实现转变。
任何一个环节的不匹配，都将是转型的风险，也有可能带来转型的彻底失败。
点破转折点神话
有时候，环境或客户需求确实变数很大，以至于战略的连贯性根本发挥不了什么作用，公司的基本定位也不再有效，我把它称之为转折点。
英特尔公司前任总裁安迪·葛罗夫在谈及转折点问题时曾经指出，这个时候特别需要企业反思自己的核心战略。
但是，对大多数企业来说，战略转折点发生的概率非常之小。
而目前，管理者总在假设，这种转折点无处不在，那种突变性的科技也无所不在。
换句话说，划时代的变革并不像我们所设想的那么广泛存在。
当然，突破性的科技确实存在，而且其威胁性使每个人心有余悸。
但是，类似转型和革命之类的词语显然是被滥用了。
让我们再回过头来看一下互联网。
两年前，我们已经读到了众多把互联网称为划时代科技的新闻，还有一个接一个的行业要准备转型的消息。
现在，猜猜情况怎样了？
其实，对价值链上的任何一个环节来说，互联网都算不上是一种突破性的技术。
在许许多多的企业案例里，我们都可以看到，互联网实际上是对传统技术的一个补充；我们还可以看到，那些在互联网事业上取得了成就的公司，都是采用这种技术来作为其已有战略的调节手段。
为了成功，组织必须有一个强有力的领导者，他很乐意做出选择，也很乐意进行权衡取舍。
在优良战略和强势领导者之间，存在着惊人的相关关系。
这并不是说，领导者必须发明战略。
从某种程度上来说，在任何组织内，总会有根本性的创新之举，有某个人出来探索前无古人的新行动。
某些领导者确实很擅长于此，然而，这种能力并不具有普遍性。
对一般领导来说，更关键的工作还是下达命令和协调关系，以保证能在这个位置上呆长一点儿时间。
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