最新国内外物流配送业的现状发展与探讨.docx
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最新国内外物流配送业的现状发展与探讨
国内外物流配送业的现状发展与探讨
国内外物流配送业的现状发展与探讨
国外物流业配送发展概况
1）美国现代物流配送的发展状况
从20世纪60年代起，货物配送的合理化在美国普遍得到重视。
为了在流通领域产生效益，美国企业采取了以下措施:
一是将老式的仓库改为配送中心;二是引进电脑管理网络，对装卸、搬运、保管实行标准化操作，提高作业效率;三是连锁店共同组建配送中心，促进连锁店效益的增长。
美国连锁店的配送中心有多种，主要有批发型、零售型和仓储型三种类型。
首先是批发型，该类型配送中心主要靠计算机管理，业务部通过计算机获取会员店的订货信息，及时向生产厂家和储运部发出定货指示单。
其次是零售型，以美国沃尔玛公司的配送中心为典型。
该类型配送中心一般为某零售商独资兴建，专为本公司的连锁店按时提供商品，确保各店稳定经营。
第三是仓储型，美国福来明公司的食品配送中心是典型的仓储式配送中心，它的主要任务是接受独立杂货商联盟的委托业务，为该联盟在该地区的若干家加盟店负责货物配送。
（2）日本现代物流配送的发展状况
在日本，零售业是首先建立先进物流系统的行业之一。
便利店作为一种新的零售业迅速成长，现己遍及日本，正影响着日本其他零售商业形式。
这种新的零售业需要利用新的物流技术，以保证店内各种货物的供应顺畅。
因此，日本的物流配送具有以下特点:
第一，分销渠道发达。
许多日本批发商过去常常把自己定位为某特定制造商的专门代理商，只允许经营一家制造商的产品。
为了保证有效地供应商品，日本许多物流公司不得不对旧有的分销渠道进行合理化改造，更好地做到与上游或下游公司的分销一体化。
第二，频繁、小批量进货。
日本的物流配送企业的很大一部分服务需求来自便利店，便利店依靠的是小批量的频繁进货，只有利用先进的物流系统才有可能发展连锁便利店，因为它使小批量的频繁进货得以实现。
第三，物流配送体现出共同化、混载化的趋势。
共同化、混载化的货物配送使原来按照不同生产厂、不同商品种类划分开来的分散的商品物流转变为将不同厂家的产品和不同种类的商品混合起来配送的聚合商品物流，从而得以发挥商品物流的批量效益，大大提高了配送车辆的装载率。
第四，合作型物流配送。
在日本，生产企业、零售企业与综合商社、综合物流公司之间基本上都存在一种长期的物流合作关系。
并且这种合作关系还随着日本工业生产的国际化延伸到国外。
第五，政府规划在现代物流配送发展过程中具有重要作用。
（3）欧洲现代物流配送的发展状况
在欧洲诸国，尤其是德国，物流配送是指按照用户的订货要求，在物流据点进行分货、配货以后，将配好的货物送交收货人的活动。
德国的物流配送产业是第二次世界大战以后，随着现代科技的兴起和经济的高速发展而逐步发展起来的。
特别是近10年来，德国的物流配送己经摈弃了商品从产地到销地的传统配送模式，基本形成了商品从产地到集散中心，从集散中心（有时通过不止一个集散中心）到达最终客户的现代模式。
走遍德国，可以说德国的物流配送已经形成了以最终需求为导向，以现代化交通和高科技信息网络为桥梁，以合理分布的配送中心为枢纽的完备的运行系统。
在总结德国零售业发展的经验时可以看出德国是十分重视按照连锁经营的规模和特点来规划配送中心的，往往是在建店的同时就考虑到了配送中心的建设布局。
笔者分析,发达国家物流配送业发展较快的主要原因有：
第一，以高科技为依托。
发达国家的配送在运输技术、储存保管技术、装卸搬运技术、货物检验技术、包装技术、流通加工技术以及与物流各环节都密切相关的信息处理技术等方面，都建立在先进的物流技术基础上，配送中心完全采用计算机管理。
仓库内从货物入库时的分拣、刷码到进入指定的库房里待装配送车辆，全部是自动化操作。
有些配送中心的所有环节包括存货、处理订单和配送商品都由以卫星通信为载体的电脑网络跟踪控制。
如美国的沃尔玛连锁公司是美国最大的连锁公司，公司配有专业化的人员和自动化程度较高的配送设备，它代表了美国目前物流管理与技术的最高水平。
日本的配送中心机械化、自动化水平比较高，完全用计算机控制分拣系统。
第二，以规模效益为核心。
配送是一种规模经济运动，配送的生命在于规模。
发达国家的实践告诉我们，规模经营产生规模效益，以统一进货、统一配货、统一管理的规模经营取得规模效益，可以享受批量折扣，降低流通费用和社会交易成本，低于社会平均价格出售商品，获得合理的商业利润而赢得竞争实力。
发达国家配送制之所以能够在全社会范围内顺利推行，配送中心的实力雄厚是一个.浪重要的原因。
以配送业比较发达的日本为例，日本的连锁企业一个配送中心负责配送70个店铺以上，菱食公司是日本最大的加工食品批发商，1997年在日本全国已拥有46个营业所，53个配送中心，其中的7个为区域配送中心，这是1995年共投入40亿日元建成的，拥有大规模的专为流通加工服务的设施。
第三，以灵活多样的形式为基础。
目前，配送为发达国家大多数行业所采纳，形式日趋完善。
如瑞典轴承商的“用户无忧运转方式”，日本钢铁商的“看板”无库存供货方式等。
如美国主要有如下几种不同类型的货物配送模式:
①以零售业为主的物流配送模式;②以仓储运输业为主的物流配送模式;③以批发商为主的共同配送模式。
（4）国内物流配送业发展整体概况
20世纪70年代以前，我国经济研究中几乎没有使用过“物流”一词，但物流各环节的运作很早就存在于国民经济的各个领域。
自从20世纪80年代初，《物资经济研究通讯》刊登了北京物资学院王之泰教授的“物流浅谈”一文，物流在我国逐渐得到了关注和重视。
90年代以来的流通实践证明了配送是一种较好的物流方式，我国很多城市的物资部门都设立了配送中心，配送得到了很大的发展。
这样，彻底改变了传统的流通模式和方式。
实行上门送货为生产企业配送急需的产品，通过构筑代理、配送、连锁相结合的新的流通方式，提高了流通的效率，为用户提供了更为快捷的方便的服务。
随着物流热的逐渐升温，城市物流配送业也日益得到了重视和发展。
近年来，我国的许多大中城市都开始兴建物流中心、配送中心，物流基础设施逐渐得到改善、整体物流技术水平也开始得到提高。
深圳市是一个典型的例证。
目前深圳物流的总体布局为，重点建设六个物流产业园区，而这其中，为国际物流提供服务的有:
盐田港区物流园区、西部港区物流园区、机场航空物流园区。
服务区域物流的有:
华南国际物流中心、平湖物流园区、深圳邮政分驳转运中心。
以城市配送服务为主的有:
笋岗一清水河物流园区。
同时己经有UPS、TNT、MAIZRSK、佐川急便、台湾东源等跨国公司落户园区中。
然而由于我国历史原因，长期以来形成了重生产、轻流通，重商流、轻物流的思想，配送的发展在现阶段还很不成熟，存在的问题也不少,突出表现在如下两个方面：
（l）配送的服务核心作用难以发挥。
配送的核心作用是服务，现阶段的配送方式，基本上是以单兵作战的分散型配送为主，配送调度中心还没有发挥出应有组织、协调、平衡、管理等综合作用。
由于物流配送主要是由各专业公司独自进行，而现行物流企业经营外围较窄（如深圳盐田港物流中心只提供国内货物出口的中转、存储功能，而几乎不涉及市内配送业务），可提供物流配送服务的内容较少，满足不了用户的多种服务需求。
（2）配送操作过程现代化程度低。
目前我国配送操作中计算机的应用程度较低，仅限于日常事物管理，而对于物流中的许多重要决策问题，如配送中心的选址、货物组配方案、运输的最佳路径、最优库存控制等方面，仍处于半人工化决策状态，适应具体操作的物流信息系统的开发滞后。
综上所述，我国现在物流配送业的发展还处于起步阶段,与国外先进水平还有较大差距,需要我们结合国情,努力迎头赶上,融入国际经济、贸易、物流大发展的潮流中去,只有这样,我国物流业的国际竞争力才有望真正提高。
国外盛行的九类配送中心
1．专业配送中心：
专业配送中心大体上有两个含义：
一是配送对象、配送技术是属于某一专业范畴，在某一专业范畴有一定的综合性，综合这一专业的多种物资进行配送。
专业配送中心第二个含义是指以配送为专业化职能，基本不从事经营的服务型配送中心。
2．柔性配送中心：
这种配送中心不向固定化、专业化方向发展，而向能随时变化，对用户要求有很强适应性，不固定供需关系，不断向发展配送用户和改变配送用户的方向发展。
3．供应配送中心：
专门为某个或某些用户（例如联营商店、联合公司）组织供应的配送中心。
4．销售配送中心：
比较起来看，国外和我国的发展趋向，都向以销售配送中心为主的方向发展。
以销售经营为目的，以配送为手段的配送中心。
销售配送中心又有三种不同的类型：
第一种是生产企业为本身产品直接销售给消费者的配送中心；第二种是流通企业作为本身经营的一种方式，建立配送中心以扩大销售，我国目前拟建的配送中心大多属于这种类型，国外的例证也很多；第三种，是流通企业和生产企业联合的协作性配送中心。
5．城市配送中心：
以城市范围为配送范围的配送中心，由于城市范围一般处于汽车运输的经济里程，这种配送中心可直接配送到最终用户，且采用汽车进行配送。
所以，这种配送中心往往和零售经营相结合，由于运距短，反应能力强，因而从事多品种、少批量、多用户的配送较有优势。
6．区域配送中心：
以较强的幅射能力和库存准备，向省（州）际、全国乃至国际范围的用户配送的配送中心。
这种配送中心配送规模较大，用户也较大，配送批量也较大，而且，往往是配送给下一级的城市配送中心，也配送给营业所、商店、批发商和企业用户，虽然也从事零星的配送，但不是主体形式。
这种类型的配送中心在国外十分普遍，美国马特公司的配送中心，“蒙克斯帕配送中心”等就属于这种类型。
7．储存型配送中心：
有很强储存功能的配送中心，在买方市场下，企业成品销售需要有较大库存支持，其配送中心可能有较强储存功能；在卖方市场下，企业原材料、零部件供应需要有较大库存支持，这种供应配送中心也有较强的储存功能。
大范围配送的配送中心，需要有较大库存，也可能是储存型配送中心。
瑞士GIBA-GEIGY公司的配送中心拥有世界上规模居于前列的储存库，可储存4万个托盘。
8．流通型配送中心：
基本上没有长期储存功能，仅以暂存或随进随出方式进行配货、送货的配送中心。
这种配送中心的典型方式是，大量货物整进并按一定批量零出，采用大型分货机，进货时直接进入分货机传送带，分送到各用户货位或直接分送到配送汽车上，货物在配送中心里仅做少许停滞。
9．加工配送中心：
许多材料都指出配送中心的加工职能，但是加工配送中心的实例目前见到不多。
我国上海市和其他城市已开展的配煤配送，配送点中进行了配煤加工。
物流配送中心的绩效评估研究
随着我国经济的快速发展,工农业水平的不断提高,对我国物流配送中的需求日益增加,对我国物流的要求也不断提高。
而对现代物流企业进行分析与评估,结合物流企业自身特点建立一套科学、合理的物配送企业绩效评估指标体系,形成一种激励和约束机制,已成为摆在我们面前的一项重要课题。
本文结合现行对配送绩效和配送绩综合国内的有关物流配送中心的研究成果,多数是有关于物流的过程,物流的功能方面,而对物流配送中心绩效的研究实则不多。
而在国外,特别是欧美等发达国家和地区,绩效评价的研究正不断受到人们的重视,只有对物流活动进行绩效评价和分析,才能正确的判断企业的实际经营水平,从而提高企业的经营能力,优化物流配送中心的效率,提高利益。
1绩效评估工具的选择因素
劳伦斯·S·克雷曼在《人力资源管理:
获取竞争优势的工具》一书中指出,人力资源专业人士要在众多绩效评估工具中作出恰当的选择,应该考虑成本、实用性、工作性质这三个重要因素。
下面我们着重从工作性质这个因素加以分析。
1.1工作的结构化程度
结构化程度高的工作是指工作内容、程序、完成方式都是确定的,员工只需按照程序化的要求行动就可以达到预期的效果;反之,结构化程度低的工作,其工作方式和内容自主空间大,有很强的不确定性。
程序化程度高的部门如安装车间、财务部、等;程序化程度高的岗位如流水线上的操作工、客服中心的电话呼叫员、超市收银员等。
1.2工作目标的可量化程度
由于工作性质各异,各项工作目标的可量化程度是不同的。
可量化程度高的部门如业务部、研发部、营销部等;可量化程度高的岗位如销售部主管、研发人员、促销员等。
1.3工作环境的稳定性
工作环境不稳定指工作环境变动较大,管理者难以直接监控。
工作环境变化大的部门如采购部、销售部等;工作环境变化大的岗位如业务代表、推销人员、采购人员等。
2绩效评估方法选择的原则
2.1参与原则
企业强调员工对集体的归属和服从,这种观念体现在绩效评估中,表现为对个体评估的不重视以及为长官意志服务的现象。
因此,评估方法要强调评估主体和评估客体的共同参与,尊重双方的意见,调动员工工作的积极性和主动性。
2.2客观性原则
长期以来,企业在儒家思想与传统文化的熏陶下,人与人之间特别强调关系取向,所以在绩效评估时受到双方亲疏关系和等级关系的影响,主观偏见影响较大。
因此评估方法应该追求尽可能客观性的原则。
2.3易于操作原则
为方便企业管理,应尽量选择简便易操作的评估方法。
当然,那些希望通过绩效评估提高管理规范性,也具备了一定管理基础的企业可以采取较为复杂的评估方法。
2.4多个评估主体原则
企业长官意识严重,评估主体通常为领导,容易出现评估的不公平。
因此,要选择有多个评估主体进行评估的评估方法,以保证评估的客观性和准确性。
2.5结果便于区分原则
企业平均主义思想严重,常常导致评估结果趋中,因此应选择能使评估结果区分度大的评估方法。
3绩效评估在实施过程中的问题
3.1绩效目标不明确
众所周知,配送中心的目标是货物的流通,便是绩效目标的指南针。
绩效目标要与配送中心目标保持高度一致。
因此,绩效目标应定性为准确考核员工绩效并督促员工努力提高个人绩效,从而实现公司目标。
然而,配送中心绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。
配送中心的目标定位不明确,过于随意、笼统和空泛,不能切中要害。
则不行会酿成问题。
3.2考核关系不清晰
首先,绩效考核中的考核者与被考核者应该是直接的上下级关系,这不仅有利于绩效考核的相对准确定和公平性,更利于下一个考核周期内工作的开展。
但配送中心中如果“老板”太多,即使能够各谋其政,但在日常的工作中,尤其是在指使下属员工时,仍然避免不了多头指挥,这样在具体的考核实施过程中,考核者的不明确导致考核结果的失真。
例如很多家族是的中小型企业。
3.3考核组织不得当
考核组织工作应有人事部门来完成,人事部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况,制定行之有效的考核方案,并收集反馈信息,对考核方案进行适当调整上。
然而如果配送中心人事部门没有做具体的考核工作,而是由业务附属部门进行考核。
则会出现问题其次,绩效信息获取渠道不科学,案例公司在绩效考核时采取民主评议的方式,民主评议的方式很不合适,其主观性很大,必然有太多的成见和偏见等不实之见。
3.4考核内容不合理
考核内容过于统一。
对于一个配送中心来说,不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别,所以要求对各部门的考核应有不同的侧重,针对各部门工作岗位的特点,确定相应的考核方法,选择适当的考核指标。
然而,案例公司却采用统一标准、统一尺度、统一考核指标,对公司同一部门的人员进行考核。
3.5考核标准不准确
对于同一个考核指标,不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。
然而,案例公司执行统一的评价标准,描述也是泛泛而谈,结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。
3.6考核周期不科学
合理的考核周期是绩效考核成功的关键因素之一,周期太长的考核使考核者很难记住员工的长期表现,导致考核失误,而周期太短的考核容易使配送中心上上下下陷入繁琐的考核事务中,更为重要的是员工的绩效目标可能需要数月才能达成,若在成果尚未具体实现时即对绩效予以考核,就不能产生真正的奖惩效果,反而滋生急功近利的草率行动,不利于绩效达成。
4解决物流配送中心在绩效评估实施过程中的问题的措施
4.1进行绩效培训
成功进行绩效考核的前提之一是配送中心上下员工必须对绩效考核有比较全面正确的认识。
配送中心中只有少数员工了解绩效考核,而大部分员工对绩效考核一知半解。
例如CP铁路公司一般规定在每位雇员的生日前后对其进行这一年工作的评估。
大部分评估者受过由人力资源部门负责的培训,重点是如何依照法规办事以及如何避免不同类型的误差。
4.2明确考核关系
首先,确定考核人员。
民主评议费时、费力且效果不佳,建议取消,即使保留,也只能是一种份量很小的参考。
针对各部门负责人的考核,由配送中心领导与人事部组成考核小组来考核;而对一般员工的考核,则由其直接上级主管领导来考核。
人事部主要负责考核的组织与执行,以及对考核人员的技能培训和与被考人员的沟通等方面的工作。
主要考核人为公司领导代表与本部门负责人。
例如20世纪50年代末期,贝尔公司曾引进一套五步绩效评估体系,之后改为众所周知的工作计划和评议程序。
这一项目的要点就是每隔一年举行一次,被称作评议委员会。
4.3调整人事工作
增加人事部门人员,保证充分发挥人力资源管理的作用。
把原先由业务附属部门所作的绩效考核工作统一划归到人事部,由人事部统一负责配送中心的绩效考核各项工作,调整人事部门把精力重点放在对配送中心各部门的调查、研究、分析,制定考核方案及考核方案完善上
4.4编制考核内容
首先,明确绩效考核的含义。
绩效考核,顾名思义,是对绩效的一种检测,所以考核内容是工作业绩,工作能力,个人主观能动性。
所设立的考核项目不得超过这三个基本框架范围。
工作业绩所占比重在一半以上,而其余两项所占比重应基本相等。
其次,根据各部门考核目标,根据人事部对各部门的深入认识,在于各部门进行沟通确认的基础上,制定各部门的考核项目。
如果部门中岗位之间差别很大,在制定考核项目时,也要做一定的调整。
4.5确定考核标准
配送中心中对绩效标准的规定过于统一和绝对,导致不同部门和不同员工的绩效标准一致而无法区分。
我们认为应据绩效内容的不同而有所不同,另外,绩效标准要具有挑战性又不脱离实际,即大多数人经过努力是可以达到的,同时,绩效标准要有一定的稳定性。
绩效标准是考核一个人工作绩效的权威性文件,因此,需要相当的稳定性,以保证标准的权威性。
例如北京和上海的政府领导人也都是先建立了战略、关键目标和要实现的目标值,然后才向下级布置实施的任务。
。
4.6安排考核周期
如果配送中心的考核周期为一年,这个考核周期未免太长。
调整为根绝员工层级的不同而采取不同的考核周期,高层管理者、高级技术人员的考核周期为一年,中层管理者、一般技术人员的考核周期为一季度,一般管理人员、基层员工的考核周期为一月。
例如:
人寿保险公司通常每年对员工进行一次绩效评估,除非遇到特殊情况再进行临时性考虑。
每位评估者事先都要接受一项关于“绩效评估的职业道德”教育,介绍一些常会遇到的错误与偏见。
评估表格通常为半结构性的,要求每位管理者必须审慎从事。
雇员有时为了确保自己所承担工作责任的全面性,也要参与进来。
对于每一项目,工作重要性是不同的,有不同的百分比,通常分三类:
（1）特别低80%-100%;
（2）50%-60%（3）大于100%。
总之,从绩效评估的选择和实施方面来考虑,从其中的主要问题来探讨,这有助于配送中心分析配送绩效,提高配送中心的经营能力,进而增加配送中心以及整个供应链的整体效益。
所以中国的企业也必须如此,在实行绩效评估的时候,先明确目标,然后再关注在绩效实施过程中的一些的细节,借鉴在绩效评估中取得成绩的成功案例才能取得有效的成果。
配送中心的物流系统优化研究
配送是一项综合性、一体化的物流运动,作为实现第三利润源泉的重要方式,显得比任何时候尤为重要。
2000年我国全社会流通费用为17880亿元,约占GDP的20%,如果全社会流通费用能够降低一个百分点,就可以节约资金178.8亿元。
如此大的利润空间,的确令人神往,在全球的任何一个角落、任何一个企业都在关注成本控制、经营效率、改善顾客服务,都在于建立一个高效率的物流配送系统。
一、S配送中心的背景
S配送中心是深圳市的S（集团）股份有限公司下属的全资子公司。
S配送中心目前主要面向集团内部的各家商场、超市和集团外的商业批发零售企业或个人提供配送服务。
中心于2005年成立,目前共有工作人员170余名,每月销售额超过3000多万元,2005年全年销售额预计超过4亿元。
S配送中心不仅处理自己企业的家电类和日百类商品,其中家电类商品在业务量和交易金额方面都占据主要地位。
还接受其他的企业的外包给他们的种种业务,涉及商品达到数十个品牌,共计2800多种,所有商品分散放置在其属的15个仓库中,这15个仓库主要分布在深圳市内。
由于S集团的产品市场比较稳定,品牌知名度比较高,产品质量过硬,所以客户群比较稳定,客户忠诚度比较高,S集团将全国销售区域划分为7个区域:
东北、华北、华东、华中、华南、西南、西北。
由若干业务员分别负责,定期到客户走访,了解客户需求,及时掌握客户需求动态。
客户一般采取电话和传真等传统通信方式与S配送中心联系并下定单,销售模式大多采用分销模式,所有产品面向国内市场,销往全国各地。
产品覆盖除西藏、港澳台外所有省区直辖市,比较稳定的客户有大约1300多家,地域分布比较分散。
二、S配送中心存在的物流问题
1.物流配送设施不匹配,物流技术装备水平低
国外现代化的配送中心作业面积大,配有自动分拣机、电动升降机、自动传送带等机械设备,并采用自动化管理,充分表现了其快速、准确的配送服务。
S配送中心设施设备比较陈旧,70%是普通平房仓库,普通车辆占70%以上,现代化的箱式货柜和集装箱拖斗及<优麦电子商务论文>特种运输车辆很少。
计算机的应用仅限于日常事务的管理,内部数据采集、外部接口系统等都没有完全建立起来,影响了配送质量和速度。
2.统一配送率低,规模效益不明显
S配送中心对各分店经营的所有商品没有实行完全的统一配送,原因是企业没有严格执行统一配送制度,S集团供货不及时,运输部门不及时送货或配送中心不按要求送货,使分店不愿统一配送,还有管理上的问题,这些都导致统一配送率偏低,由于配送率低,造成人员闲置,运输设备不能充分利用,物流成本偏高因而就无法收获规模效益。
3.S配送中心功能不完善,流程不合理
一个配送中心应具备的基本功能为:
进货和商检功能;保管和库存控制功能;受理订货功能;出库（分拣、配货、包装）功能;流通加工功能;送货功能;信息处理功能。
而S配送中心功能不完善,流程不合理,“配”与“送”未能形成有机的结合。
目前的商品配送,因其大都脱胎于送货上门,又因配送设备设施、配送资源等方面的限制,往往造成“配”与“送”的相互脱节。
一方面大部分的物资配送只是以送为主,而考虑分货、配货、配载、配装的则很少;另一方面有的虽然做到了分货、配货,但又因缺乏必要的运输车辆而无法做到送货上门。
4.专业人员缺乏,员工素质低
S配送中心物流专业人员不多,员工素质普遍较低,在制定物流方案、实施管理、开拓物流市场以及经营管理等方面都十分欠缺专业人才,对物流业的理解仍然停留在运输、仓储的概念上,还没有上升到物流服务的理念。
三、S配送中心物流系统优化的对策
1.加强物流配送设施和设备的现代化建设
在硬件设置上,要加快配送设施建设,实现装卸搬运等过程的机械化与
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