销售vip管理制度演讲（共3页）1800字.docx

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销售vip管理制度演讲

　　每一个阶段的行业平均增长图示意

　　第二，我也希望大家更严肃认真的看到，我们的革新性技术在哪里?

苹果手机一个语音功能就让全球所有的果粉们开始更换4s，只有强烈的技术才能激发消费者更深的需求，我们行业还没有做到，或者说刚刚开始。

不过，从去年开始，我想大家都也感受到了爱玛、雅迪、比德文在外观造型上有自主知识产权创新。

我也顺便说一下比德文的产品创新实施计划，与大家分享。

XXXX年自主开发车型占比达到60%以上，产品创新主要体现在外观造型的创新、局部功能的创新、整体结构设计创新。

并且在年内建成行业内最大最完整的消费者体验中心，近距离去观察记录消费者在不同路况，甚至不同心情下的骑行驾乘感受，以更好发现那些未被极大满足的需求;

　　XXXX年自主开发车型占比达到75%，产品创新主要体现在整体造型人体工程学创新、电气功能创新;XXXX年自主开发车型占比达到80%以上，产品创新主要体现在概念创新、新能源驱动转换创新。

　　基于这两点，我想大家应该可以解除掉对行业发展不如其他行业的担心和困惑。

这个困惑也一定是由那些能担当的大企业去推进变革的。

还有四个困惑，不管是上游供应商还是哪一级经销商，都会随着生意、事业的扩张面临同样的问题。

时间关系，我只简单带一下，销量增长的困惑，销量不能获得高于行业平均水平的增长，说明自身一定是在某一个环节出问题了，而这个环节正是阻碍你系统规划和管理实施最大的瓶颈，更多时候他还是隐性的，不容易识别，甚至即使你模糊看到，也不敢承认，这个困惑最痛苦，只能是在煎熬中发生渐进的变化。

尤其我们的经销商朋友，百**县城每年大约3.5万到4万台左右的销量，如何做到25%，35%，45%的市场份额。

　　领导能力的困惑，这个困惑是典型的经验主义决策造成的，85后90后员工的知识水平，与创业时候的员工的知识水平已经不是在一个水平上，你可能还站在以前的角度去对待他们。

每一层级的职业化特征也已经凸显，但是很多老板还是亲历亲为解决下属的事，俄罗斯娃娃的故事每天在重复上演，老板做副总的事，副总做部长的事，一级一级逐渐失去了本质工作中应有的创新，远见和奉献。

这个困惑的改变一定要靠掌舵人正视职业化的分工是必然，以文化信仰建立一切管理制度，而不是以制度去推进文化追随。

如何管理商誉的困惑，这个困惑，归纳起来就是说不管你做什么，你要有品牌的观念，品牌**区隔的，**区隔与定位随着行业的发展也在慢慢变化，从最宽泛到最切合。

正如在我们的开场视频中说品牌是一种力量。

最后一个竞争方式的困惑，最终的竞争一定是综合实力，尤其是软实力的竞争，不是说一个价格战、促销战、渠道战不重要，是说大家要看清楚地是要有备而战，现代会战靠一个单一战役是无法取胜的。

这个困惑是提醒大家不要看别人来势汹汹一群人就吓坏了，乱了阵脚。

毛主席说了，美帝苏修一切都是纸老虎，比德文的兄弟们，咱们不怕，系统-战役是决定胜利的唯一要素，也不要草草出击，也不能一年不击，接下来比德文一定会掀起新的革命性浪潮，重新再洗牌，颠覆行业竞争规则。

最后用于丹老师的两句话再给大家一些启迪，万事皆有心，则微细的小事，终成大事。

凡事不着意，则宏伟的大事，变成小事。

　　好，接下来第三个关键词，寡头竞争。

随着产业阶段的严谨，寡头一定会出现，不管是渠道还是整车企业，其实四大件已经进入这个阶段。

这个阶段的竞争完全是不一样的，但是有一点是非常明确的，寡头竞争的唯一手段就是垄断资源。

资源包括很多硬件的，硬件的相对容易做到，今天我想讲的是硬件之外的其他可以垄断的资源。

包括四个部分的资源，第一部分原有竞争优势资源1、尽可能在规模、区域、品牌、组织等原有优势领域进行资源集聚，由此创造在整个竞争链中的优势;2、尽早识别新兴的竞争对手以便于进一步决策，可采用消灭、收购、超越等手段赢取竞争优势。

第二部分人力资源21世纪人才是最大的资源1、对管理人员和关键员工应当严格管理2、强化组织文化，调动积极性和奉献精神3、集中力量贯彻制度流程，执行比知道更重要。

第三部分机会性资源1、关键店面能很快改变一个商业生态圈，一旦布局好，会彻底改变现有竞争格局;2、关键新技术应用能很快改变一个胶着状态的产业，在动态平衡中渐进式改变现有竞争格局。

第四部分竞争技能资源1、“阻断或抢夺式”的竞争战略意图2、显著性的战术成果会成为决定性的战略胜利。

这部分可能听起来有些深奥，我举两个大家比较熟悉的例子。