绩效考核六个考核和激励的案例.docx
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绩效考核六个考核和激励的案例
（绩效考核）六个考核和激励的案例
六个考核和激励的案例
案例壹：
A公司销售人员绩效考核方案2
案例二：
B公司销售人员激励方案3
案例三：
长城电脑公司的薪酬激励方案4
案例四：
保隆汽车的培训激励7
案例五：
中国人寿的营销人员股票增值权激励7
案例六：
民营科技企业的干股＋实股＋期权激励方案8
案例壹：
A公司销售人员绩效考核方案
主要考核指标：
销售额、回款率、费用率、其他。
（壹）销售额提成：
设立销售标准及对应的提成比率
销售标准：
制定各产品的最低售价，且根据最低售价的利润情况评估产生平均的销售提成率。
公司底薪、销售额、工资计提比例如下图：
底薪
月销售额
工资计提比例
奖金
1000元
0—5,0000元
1%
200
5,0000—10,0000元
1.5%
400
10,0000—15,0000元
2%
600
15,0000元之上
3%
800
业务员甲本月销售额为18,0000元。
底薪：
1000
工资计提=50000*1%+（100000-50000）*1.5%+（150000-100000）*2%=1385元1000+500+750+1000=2250
奖金：
600
工资结算方法选择：
1.底薪+提成；2.底薪+奖金；3.底薪+提成+奖金；
具体方案根据公司的具体情况及其提成比例确定。
（二）费用率：
设立销售费用率标准，标准额度为X，最高额度为Y，对于低于X，实行奖励，奖励比重为50％（100%）；销售费用率于X－Y内，全额报销；高于Y，超出部分按照50%偿付。
（三）回款率：
如销售额采用实际回收款项，则取消；否则提成为：
销售额×提成率×回款率，剩余部分，款项回收后补发。
（四）其他：
公司鼓励的其他情况，存于突出贡献的予以奖励，主要考核壹下几个方面：
1.各级产品的报价及销售价格的管理；
2.客户对销售人员的支持满意度；
3.客户的信息沟通；
4.顾客投诉的处理
5.工作能力，业务素质能力
6.工作态度包括：
责任感、工作合作、信息收集及道德素质
7.纪律性，自觉遵守和维护公司各项规章制度
8.管理创新和参和性，入对公司的运营有重大贡献者，考虑予以额外奖励
（五）考核结果运用
薪酬计算公式：
〔销售额提成×回款率－销售费用超出部分×偿付比重〕+其他
案例二：
B公司销售人员激励方案
B公司是壹家位于广东的民营冰箱生产企业，行销网络遍及我国华南大部省区，公司预计２００９年产值回款为人民币３０００万元。
由于冰箱行业的竞争非常激烈，公司的市场策略是攻坚战。
销售是市场策略的核心，而销售人员又是销售策略的执行者，销售人员的业绩直接关系到公司的生存和发展。
为吸引和留住优秀人才，公司制定出针对销售人员的激励薪酬方案，以激励销售人员创造佳绩。
壹、销售代表岗位激励奖金
个人年度完成下表业绩可享受相应的销售代表激励奖金。
档次
年度业绩（万元）
奖金比例%
1
30以下
0
2
30-40
1
3
41-50
1.5
4
51-60
1.8
5
61之上
2
二、长期服务激励奖金
服务满三年的销售人员（合同内）每年提取总业绩的2%存入其长期帐户，至其离职时壹次性支付，根据其服务年限，可支付的帐户总额的比例如下。
档次
连续服务年限
可支取帐户比例%
1
3以下
0
2
3
50
3
4
60
4
5
70
5
6
80
6
6之上
100
三、增员奖金
销售人员任职三个月后能够招聘销售人员，经公司考核后壹经聘用，招聘人可获取以下增员奖金。
1．所招聘销售人员进入公司三个月内业绩累计达到2万元之上，招聘人可获取增员奖300元。
2．招聘人可获取所招聘人第壹年业绩总和的1%作为伯乐奖。
四、销售人员福利、保险和补助
1.合同销售人员任职3个月享受100元为底数的基本商业保险和每月150元为底数的社会保险。
2.入职1个月享受每月交通补助150元，电话补助100元。
3.入职后可免费享受公司食堂中餐。
4.高级总监享受公司规定的自备汽车用车补助。
5.入职后可享受公司安排资助的团队活动。
6.销售人员年度业绩超过100万元,享受旅游表彰、即国外旅行15天，旅行补助1.5万元。
7．销售人员年度业绩超过50万元,享受旅游表彰、即国内旅行15天，旅行补助0.5万元。
案例三：
长城电脑公司的薪酬激励方案
中国长城电脑公司是IT业壹家集研发、制造、销售为壹体的大型上市企业。
产品主要以自有品牌计算机硬件设备，解决方案为主，兼做国内和海外OEM供应商。
年销售额数十亿元人民币，于国内享有较高的知名度。
自2001年起，由于市场形势的急剧变化，IT业市场竞争已到了白热化程度。
为拓宽赢利渠道，提高赢利水平，公司开始逐步推进组织变革，调整业务方向。
于大的方面，从原有的围绕台式机为核心的业务模式转变为包括台式机、笔记本、服务器及技术服务多方向的业务群组。
组织结构同时发生了重大变化，除了压缩原电脑事业部规模之外，连续组建了笔记本、服务器和技术服务事业部，使业务趋于多元化。
不仅如此，为有效摆脱台式机高成本超低利润的局面，公司将台式机业务拆分，除常规的渠道销售、行业大宗用户销售外，尝试组建了专门从事台式机买方信贷业务的独立业务单元。
为了有效地激励独立业务单元销售人员的工作积极性，人力资源部协助其重新进行了薪酬和考核模式的设计。
薪酬方案包括如下几部分内容。
1.薪酬结构
薪酬组成包括底薪、提成和奖金。
其中奖金包括季度奖金、年终奖金、超额利润奖等。
考虑到该部门刚刚建立，采取高激励的低底薪高提成政策，且对超额完成任务的员工给予高额奖励。
2．提成计取方式
该部门销售为项目式，销售项目立项时即需拟订该项目任务书。
项目如能顺利签订合同且贷款到位，则可按任务书提取提成奖励。
如不能完成，则该任务书做废。
项目任务书的内容包括：
项目名称、项目预算成本和利润水平，预计该项目可分配的奖励总额，该项目组成员及其分工，按分工各成员大致奖励分配比例等。
举例如下（见表1）：
提成总额中的90%用于奖励该项目组成员，另10%留给部门作为工作表现奖金。
如该项目完成，则提成按项目负责人最终申报的分配方案进行分配。
表1.提成记取方式
角色分工
职责
提成分配权重
负责人
领导且协调整个团队，主要负责实施项目公关、监控合同签定的过程，完成提成分配方案，负责后期监督学校完成仍款
60%～70%
协助销售
协助项目负责人完成公关和合同签订
项目实施
完成合同执行
10%～20%
技术支持
合同技术投标标案制度，项目实施过程中解决技术问题
7%～10%
业务支持
后台支持工作，团队成员之间的联系
3%～10%
3．业绩考核和薪酬挂钩
于设立项目任务书的同时，为了测量和评价部门销售人员的工作业绩，部门需和销售人员签订《工作任务书》。
销售收入目标的完成情况是销售人员能否获取提成奖励的依据。
后台人员的工作任务是保证其所负责的销售人员能按要求完成工作任务。
对于后台人员而言，前端销售人员完成了任务，则后台人员可按《项目任务书》的分配比例获取奖励。
4．提成发放
由于于发放时，壹是要考虑当月销售人员应于基本完成任务量指标的条件下才能真正拿到提成；二是要考虑提成发放应注意防范该销售模式的风险性，独立完成该项目销售的项目负责人的责任应壹直保持到该项目真正回款完毕；三是考虑到后台支持人员所负责的前端销售人员不止壹位，其考核指标完成率应适当放低。
为此，最终设计的提成发放方式大致如下（见表2：
）
表2.提成方法方式
岗位
提成发放点
发放比例
发放方法
项目负责人
合同签订，贷款到账
20%
当月本人销售收入目标完成率于90%（含）之上时，可全额计发当月提成（总提成的20%），若完成低于90%但高于60%，可发提成的壹半，若完成低于60%（不含），则提成扣除。
余额待仍款时分批发放。
学校仍银行贷款时
每仍壹笔，按其占总贷款的比例发放余额80%
协助销售
合同签订，贷款到账
20%
由项目负责人和其商议按壹定比例，从项目负责人提成中计提，发放方式同项目负责人。
学校仍银行贷款时
80%
项目实施
项目实施完毕
100%
于完成该项目交货验收后，即可发放全部提成。
技术支持
合同签订，贷款到账
100%
当月所负责的销售人员销售收入完成率于60%之上时，可发放应得的全部提成；当月完成率于30-60%时，可发放80%，当月完成30%以下时，可发放40%
业务支持
项目实施完毕
100%
对于销售人员的激励除了必须和业绩挂钩、注意奖励频率和及时性等基本原则外，此方案仍注意了以下几点。
第壹，团队的激励方案除了要考虑对销售人员的激励作用之外，仍要特别考虑整个团队的协作，强调团队成员之间能够达成壹致性的激励方案。
管理部门，甚至该部门负责人均只起到指导和监督的作用。
协助调节且保持各销售项目团队的内部合作协调气氛是团队负责人和每壹个成员，该方案较充分发挥了员工参和管理的积极性。
第二，于提成设计时，注意到业绩指标应符合公司对该部门的整体要求，壹般而言，销售提成往往跟销售额挂钩，按销售额的壹定比例计提。
而针对该业务，公司的期望是于销售额完成的基础上，尽量提高利润率，故于设计方案时，保留了考核指标按销售额完成率，而提成则采取按毛利额计提的方式。
第三，于设计奖励发放方式上，顾及到了风险控制因素，将部分奖励额延后发放。
主要是给销售项目负责人壹个明确的概念，于客户完成全部贷款回款后，该项目才算正常结束。
而且通过奖励延后发放的动作，督促销售人员于项目实施完毕后，仍会拿出适当精力跟踪其回款过程。
此套方案于长城公司实施了壹年后，除了肯定其主要思路正确之外，也暴露出了很多不足：
第壹，对奖励计提比例的调整。
原有方案是壹个固定比例，但对毛利率没有要求，为鼓励销售人员为公司争取更大利润，后来设了最低毛利率，且将毛利率分档，不同档次的毛利率可按不同比例计取提成，毛利率越高，提成越高。
第二，于回款时没有明确对当期回款完成率的要求，延期回款如何处理也没做明确规定，故后来于原定方案上增加了对当期回款完成的具体规定和延期逐减奖励额度的细节规定。
第三，对跨部门合作的销售项目没有制定相应奖励方案。
于实际操作中，由于该部门的业务大多是整体解决方案，于很多时候会和其他部门（包括其他销售部门和研发技术部门）有合作，而原定的方案中只考虑了本部门组成销售团队的情况，未考虑有其他部门人员参和时如何处理，如何平衡其他部门各自的薪酬和考核方案之间的差异。
案例四：
保隆汽车的培训激励
于保隆（安徽）汽车配件XX公司，时常会见到这样壹些现象，壹位来公司不久的销售人员，会于很短的时间内迅速成长为岗位上的壹把好手，甚至成为优秀的管理者，这就是该公司推行员工培训激励制度的结果。
保隆（安徽）汽车配件XX公司是上海保隆科技股份XX公司于安徽投资的生产型企业，主要生产汽车尾管、消音器、卡车系统弯管系列等产品。
投产初期，面对当地焊接行业不多、人力资源相对缺乏、员工培养周期长、员工流失率高等壹系列问题，公司从强化职工培训入手，解决现实问题。
后来，公司出台了《员工培训激励制度》，于制度中将销售人员的能力要求细化到每个阶段、级别，且制定出严谨的评定标准。
当销售人员的销量、技能等综合能力提升到不同的阶段级别时，均会有着相应的薪资标准和之配套。
反过来，当员工综合能力未达到级别或级别下降时，他们的薪资标准也相应变化。
于激励制度的作用下，该公司培养出了壹批又壹批优秀的新员工。
消音器销售部的杜章虎就是其中的壹个，他刚进公司时仍是壹个没有任何销售经验的普通员工，仅仅俩个月的时间，他已快速成长为壹名沟通能力强、销售业绩突出的优秀销售员，于此后多次获得“先进工作者”称号，得到领导和同事的赞许。
类似的例子于保隆（安徽）汽车配件XX公司不胜枚举。
《培训激励制度》奖罚分明，评判标准严谨。
于级别划分方面，由易到难循序渐进，促使员工于不断更新的参照体系中形成良性竞争势态，进而充分发挥激励作用。
案例五：
中国人寿的营销人员股票增值权激励
2006年7月，于中国人寿股份“营销十年”庆典上，中国人寿宣布实施对保险营销人员的股票增值权激励，100名作出突出贡献的销售精英获得总股数为95.88万股的股票增值权。
保险公司的大多数营销人员主要采取合同代理制，对于营销人员多采取佣金、奖金进行激励，这种激励方式的缺点于于可能导致营销人员的短期行为和道德风险。
中国人寿此次实施股票增值权激励，有助于增强保险公司的员工凝聚力，提升营销人员的企业归属感，从而有效降低营销人员的短期行为，提升保险公司的整体形象。
“股票增值权”的优点相当明显。
通过虚拟股权，激励对象不实际购买持有股票，无须解决股票的来源，不涉及国有资产的分配，有利于获得国有资产管理部门的认可。
虚拟股权没有所有权、表决权等等真实股票的权利，也不会改变现有的股权结构；“股票增值权”的结构比较简单，此前也有先例，不少发行H股的企业采取了这个模式；对于激励对象而言，不需要为行权支付现金，行权后，以现金支付增值收益。
这样的分配方式，对于享受激励的高管而言，不用花费巨大的现金去购买激励权利。
案例六：
民营科技企业的干股＋实股＋期权激励方案
壹家由三个自然人出资成立的网络信息技术公司，是华东地区著名的Internet应用平台提供商和基础网络应用服务商。
公司发展迅速，年销售额增长率达到500%，公司于几年高速发展过程中，引进了大量的管理、技术和销售优秀人才，也建立了壹套工资、奖金收入分配体系。
为了适应公司的战略规划和发展，构建和巩固企业的核心团队，需要重新界定和确认企业的产权关系，企业决定实施实施股权激励，其目的不是单纯为分配企业目前的财富，而是为了使公司创业者和核心骨干人员共享公司的成长收益，增强公司股权结构的包容性，使企业的核心团队更好地为企业发展出力，更具凝集力和效率。
因此，公司制定了壹套干股＋实股＋股份期权的多层次长期激励计划。
主要内容：
1）授予对象：
高管层和管理、技术和销售骨干共20位。
2）持股形式：
第壹部分，持股计划：
于增资扩股中由高管层和管理、技术和销售骨干自愿现金出资持股。
第二部分，岗位干股计划：
A、岗位干股设置目的
岗位干股的设置着重考虑被激励对象的历史贡献和现实业绩表现，只要于本计划所规定的岗位就有资格获得岗位干股。
B、岗位干股落实办法
岗位干股的分配依据所激励岗位的重要性和本人的业绩表现，岗位干股于每年年底公司业绩评定之后均进行重新调整和授予，作为名义上的股份记于各经理人员名上，目的是为了获得其分红收益。
岗位干股的授予总额为当期资产净值的10%。
第三部分，股份期权计划：
A、股份期权设置目的
股份期权设置着重于公司的未来战略发展，实现关键人员的人力资本价值最大化。
B、股份期权的授予
从原股东目前资产净值中分出10%转让给被激励对象。
依据每位经理人员的人力资本量化比例确定获受的股份期权数。
如本计划开始实施时壹次性授予，可假定为2010年1月1日。
以壹元壹股将公司当期资产净值划分为若干股份，授予价格即为每股壹元。
行权时经理人员以每股壹元的价格购买当时已增值的公司股份。
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