北工商企业战略与策划复习总结.docx

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北工商企业战略与策划复习总结

◆PEST分析将企业的一般环境分为四个方面，即政治的、经济的、社会的和技术的因素。

这些因素可以揭示外部环境中的重要机会和威胁，为企业战略的制定提供基础。

政治法律环境因素有：

（1）区域经济发展战略：

区域重点产业

（2）行业政策：

国际确定的重点行业

（3）税收政策：

例如高新技术企业税收优惠

（4）政府的双重身份：

资源供给者；顾客。

政府贷款以及补贴，政府订货。

经济因素：

经济增长、国民收入、利率、汇率、失业率、价格、证券市场等因素；

企业的经济环境主要由社会经济结构、经济发展水平、经济体制和宏观经济政策等四个要素构成。

社会经济结构主要包括：

产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构；最重要的是产业结构。

社会文化环境

社会文化环境包括一个国家或地区的社会性质、人民共享的价值观、人口状况、风俗习惯和宗教信仰等各个方面。

社会因素：

价值观、生活方式、收入差距、受教育情况、对环境和健康问题的关注等；

社会文化是人们的价值观、思想、态度、社会行为等的综合体。

不同的文化传统、不同的习俗、道德观念，影响着人们的消费方式和购买偏好，进而影响企业的经营方式。

人口统计特征：

人口数量、年龄结构、人口密度、家庭规模、职业构成、教育水平、收入水平等等。

技术环境

企业的科技环境是指企业所处社会环境中的科技要素及与该要素直接相关的各种社会现象的集合。

技术因素：

基因工程、互联网技术、新材料等。

科技环境指目前社会技术总水平及变化趋势，技术变迁、技术突破对企业的影响以及对政治、经济、社会环境之间的相互作用的表现等。

包括硬件技术和软件技术两方面。

软件技术：

信息化技术、管理思想、经营策略等。

◆五力分析

潜在进入者分析

影响：

一方面潜在进入者进入会瓜分原有的市场份额；另一方面进入者减少了行业的集中程度，导致利润下降。

新进入者的威胁程度取决于两大因素：

进入壁垒和现有厂商对新进入者的预期反应。

产业进入壁垒（障碍）主要来自于：

（一）规模经济：

指随着经营规模的扩大，单位产品成本下降的产业特征。

（二）差异化程度

（三）转换成本

（四）技术障碍

（五）对销售渠道的控制

（六）政府政策与法律以及资本要求等。

抵制新进入者的报复措施可能采取的形式有：

进攻性的降价、增加广告费用、促销或者诉讼。

替代威胁分析

决定替代的因素（来自于替代品的竞争压力取决于）：

1.相对价值价格比：

是否可以获得价格上有吸引力的替代品；

2.转换成本：

购买者转向替代品的难度；

3.顾客的替代欲望：

在质量、性能和其他一些重要属性方面的满意程度如何；

供方的讨价还价能力

供应商拥有较强讨价还价能力的情况：

1.供应商的数量有限；

2.供应商提供的商品不存在替代；

3.供应商的价格占企业总成本的比例很大；

4.供应商的前向一体化能力强。

买方的讨价还价能力

购买者讨价还价能力强的情况：

1.购买者非常集中；

2.购买者具有强大的垂直整合能力（后向一体化）。

3.购买者拥有充分的信息；

4.购买的产品属于标准化或无差异产品；

另外，转换成本以及价格敏感性、购买量也会影响其讨价还价能力。

行业内部竞争分析（现有企业间的竞争）

现有企业间竞争性质和激烈程度的影响因素：

（一）需求状况与生产能力（供求关系）

（二）产业集中度

（三）产业利润与成本状况（固定成本或存货成本与变动成本比例）

（四）产业差异性与转换成本

（五）退出障碍

指企业从一个产业撤出时要付出的代价。

主要的退出障碍：

专用性资产；退出产业的固定成本；战略牵连；感情障碍；政府与社会的约束。

◆价值链分析

价值链展示了企业总价值的构成，包括价值活动和利润两大部分。

价值活动是企业所从事的物质和技术上界限分明的各项活动；利润是总价值与从事各种价值活动的总成本之差。

价值链

基本活动：

是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动。

主要包括：

1.内部（进货）后勤：

地理位置、与供应商联系、原材料搬运、仓储、库存控制等输入环节；

2.生产作业：

加工、包装、组装、检测、设备维护等；

3.外部（发货）后勤；产品库存管理、产品搬运、订单处理；

4.市场和销售（营销）：

广告、促销、销售队伍、报价、渠道关系等；

5.服务：

安装、维护、培训、零部件供应、产品调整等。

辅助活动：

是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围的职能以相互支持的价值活动。

主要有：

1.采购；2.技术开发；3.人力资源管理；4.企业基础设施。

一个公司能以自己的价值链影响买方的价值链，从而达到减少用户成本和提高用户效益的目的。

企业有效地设计价值链，降低用户成本和提高用户收益，从而增加客户价值。

⑴降低用户成本，任何一件可以降低用户产品总费用或其他用户费用的事情都是有价值的。

⑵提高买方效益，关键在于从用户角度了解什么是理想的价值。

通过价值链分析：

一方面可以对每项价值进行逐项分析，以发现企业存在的优势和劣势；另一方面，也可以分析这个价值链中各项活动的内部联系。

企业的优势可以通过企业间协调或合用价值链所带来的最优化效益。

◆SWOT分析模型

Ｓ（优势）：

企业所擅长的方面：

成本优势；产品创新能力；具有规模经济；良好的财务资源；高素质的管理人员；行业的领先者

W（劣势）：

企业缺乏的方面：

战略方向不明；机器设备老化；产品线太窄；技术开发落后；管理不佳；成本高

O（机会）:

外部环境中对企业有利的因素；市场增长迅速；新顾客群体的形成；国际市场；竞争对手退出的市场。

T（威胁）：

外部环境中对企业不利的因素；市场增长缓慢；竞争压力大；国外竞争对手的渗透；替代品的出现；顾客需求发生变化；可能的衰退和经济周期。

⑴若企业处于SO，外部有众多机会，又具有强大内部优势，宜采用发展型战略；

⑵若企业处于WO，外部有机会，但内部条件不佳，宜采取措施扭转内部劣势，可采用先稳定后发展战略；

⑶若企业处于WT，外部有威胁，内部状况又不佳，应设法避开威胁，消除劣势，可采取紧缩战略；

⑷若企业处于ST，拥有内部优势，而外部存在威胁，宜采用多元化经营战略分散风险，寻求新的机会。

◆波士顿矩阵

四种业务类型战略要点

明星业务是指高市场成长率、高相对市场份额的业务，指在增长型市场中拥有较大市场份额的业务单位。

通常需要大量资金投入。

问题业务是指高市场成长率、低相对市场份额的业务，指处于增长型市场中，但没有较大市场分额的业务单位。

这往往是一个公司的新业务，这类业务常需大量的资金投入，但产生的现金流很小。

只有那些符合企业发展长远目标、企业具有资源优势、能够增强企业核心竞争能力的业务才能得到肯定。

现金牛业务指是成熟市场中的领导者，它是企业现金的来源。

由于市场已经成熟，企业不必大量投资来扩展市场规模，该业务享有规模经济和高边际利润的优势，因而给企业带大量财源。

瘦狗业务是指低市场成长率、低相对市场份额的业务，指在停滞或萎缩的市场中拥有较小市场份额的业务单位。

一般情况下，这类业务利润低，不能为企业提供资金，且需要投入更多资金。

波士顿矩阵法的方法应用

发展：

继续大量投资，扩大战略业务单位的市场份额。

有发展前途的问题业务和明星中的明星业务。

维持：

投资维持现状，目标是保持业务单位现有的市场份额。

（现金牛业务）

收获：

实质上是一种榨取，目标是在短期内尽可能地得到最大限度的现金收入。

主要针对处境不佳的现金牛业务及没有发展前途的问题业务和瘦狗业务。

放弃：

目标在于出售和清理某些业务，将资源转移到更有利的领域。

这种目标适用于无利可图的瘦狗和问题业务。

◆企业战略

增长型战略；稳定型战略；紧缩型战略；混合型战略

（一）增长型战略

增长型战略是一种使企业在现有的战略基础水平上向更高以及的目标发展的战略。

主要类型有：

集中于单一产品或服务的增长；同心多元化；横向一体化；复合多样化。

（二）稳定型战略

稳定型战略是在企业的内外部环境约束下，企业准备在战略规划期间使企业的资源分配和经营状况基本保持在目前状态和水平上的战略。

（三）紧缩型战略

紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础水平收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

类型：

适应性紧缩战略、失败性紧缩战略、调整性紧缩战略。

◆基本竞争战略

成本领先战略

成本领先战略，是指寻求企业成本状况在全行业范围内的领先，即降低产品的总成本使其低于竞争对手产品的总成本，并以此获得比竞争对手更高的市场占有率，同时使企业的赢利处于同行业平均水平之上。

成本领先战略优势

（一）设置进入的障碍

（二）降低替代品的威胁

（三）增强讨价还价的能力

（四）保持领先的地位

能为企业带来成本优势的成本驱动因素主要有：

1.规模经济

2.经验曲线

3.关键资源的投入成本

4.价值活动之间的联系

5.生产能力利用率

6.政策选择

重构价值链

企业价值链重组，是指企业对现有价值链进行大幅调整或重新设计，使其以不同于竞争对手的方式来更高效地进行设计、生产、分销或销售。

成本领先地位的丧失

1、技术上的变化将过去的投资与学到的经验抵消2、成本降低的空间日渐狭小

成本优势难以弥补差异化劣势

1、过度关注企业内部经营效率的提高，缺乏对顾客需求的良好把握2、市场需求发生不利于低成本企业的显著变化

成本领先的决策误区

单纯追求低成本而导致设备过时，过于专注于低成本而忽视顾客需求变化，牺牲质量和特色，只关心生产成本而忽视其他环节-如采购，无意中的交叉补贴。

差异化战略

差异化战略是在企业的产品或服务上创造出某种不同的东西，这些东西在整个产业范围内是独一无二的，并被顾客所认同。

差异化战略的优势

（一）更好地满足某些消费群体的特定需要

（二）增强讨价还价能力

（三）形成良好的品牌信誉和忠诚

（四）有效回避直接竞争

差异化战略的实施

认识独特性的来源与驱动因素：

政策选择；联系；时间性；位置；经营单位之间的关系；学习；一体化；规模；政治性因素。

识别顾客的购买标准：

1、使用标准（规格；外观；功能；式样等有形标准）2、信号标准（公司信誉或形象；产品及包装外观；公司规模与从业时间；价格等）

获取与提供顾客需要的独特性：

1、重组价值链2、控制独特性驱动因素

差异化战略的风险

1、竞争对手的模仿

2、顾客对独特性的不认可（无价值差异化）

差异化优势无法弥补成本劣势（溢价过高）

两难选择：

一是大幅度提高产品价格以补偿成本，但会失去大量的顾客；二是价格不变或略微提高以保住市场份额，但会流失大量的利润甚至是亏损。

集聚战略

集聚战略是在产业内选择一个狭小的竞争范围，主攻某个特定的顾客群、某一产品系列的一个细分区段或某一个地区市场。

集聚战略的形式：

成本集聚战略，差异集聚战略

集聚战略的风险

（一）竞争领域过于宽广或过于狭小

（二）现有的产业细分失去其合理性

1.细分市场之间的差异减弱

2.成本优势被侵蚀

3.新进入者和模仿者的竞争。

◆企业成长战略

密集型成长战略

主要的密集型成长战略类型有：

市场渗透；产品开发；市场开发。

市场渗透战略三种方式：

吸引现有产品的潜在顾客；刺激现有顾客的潜在需求；按照顾客的需求改进产品特性（质量、添加物、附件、式样等）。

具体实现方式有：

增加销售人员、增加广告开支、采取广泛的促销手段、加强公关宣传等。

市场渗透战略的优点：

简单易行；风险小；有利于提高企业的竞争能力。

缺点：

增加销售费用；对企业的快速扩张促进作用不大。

市场开发的主要途径：

1、增加不同地区的市场数量，2、进入其他细分市场

市场开发战略的实现方式：

寻找新的经销商、设置片区经理、特许经营等。

市场开发战略的优点：

提高市场份额、扩大企业知名度。

缺点：

增加销售费用，增加了渠道管理的难度，加大了企业的销售风险。

产品开发的实现途径：

1、开发新的产品特性（色彩、形状、气味、速度等）2、形成产品和服务的质量差别（不同的等级形成不同的质量-价格组合）3、开发新产品

实现方式：

自行开发和研究；引进新的技术和产品；提高产品的附加值等。

选择密集型成长战略应注意的问题

虽能使企业稳定发展，但产业生命周期会有尽头；使企业的竞争范围狭窄，产业趋势改变时易受较大打击；经营内容单一使企业承受较大的环境压力。

一体化战略

一体化战略的优点

（一）带来经济性（节约交易成本等）

（二）有助于开拓技术

（三）确保供给和需求

（四）削弱供应商或顾客的价格谈判能力

（五）提高差异化能力

（六）提高进入壁垒

（七）进入高回报产业

（八）防止被封阻

前向一体化

前向一体化是指企业获得对买方的所有权或控制力的战略。

前向一体化的理由：

突破销售或技术瓶颈

企业控制了销售，就能够更快地对顾客的需求做出反映，提供更好的售后服务，并且获得更多的潜在优势，从而领先竞争对手。

技术上前向一体化：

如零部件生产企业向组装领域发展。

前向一体化的优势：

1.通过进入批发或零售以获取能够完全经营自己产品的渠道，能减少产品生产的波动，获得生产稳性优势；也可以带来明显的成本节约，降低产品的销售价格。

2.可以加强企业的品牌形象，提高产品差异化的能力。

3.前向一体化能使企业及时地获取关键的市场信息。

前向一体化缺点：

可能会增加投入和开辟市场的难度；可能会得罪经销商。

前向一体化的途径：

自建；并购；合并；特许经营；外包。

后向一体化

后向一体化的理由：

保证原材料和零部件供应

后向一体化的特殊战略问题：

（一）专有知识：

避免与供应商共享专有数据

（二）差异化：

促进企业差异化

后向一体化的实现方式：

自建；收购；合并等。

后向一体化的缺点：

跨产业经营，进入陌生领域，会增加投入和加大风险。

横向一体化

横向一体化是指企业生产经营范围的扩张是发展与原有产品（业务）同类的产品、业务项目，它们之间虽属同类，但在功能、用途等方面可能是有差异的。

实现方式：

适当延长产品线；兼并收购。

横向一体化的优点：

扩大了企业的规模，增加了产品和销售量，提高了盈利水平；有利于资源和能力的流动；直接竞争者的合并可以避免设施重置，有利于提高生产率。

缺点：

可能会使企业背上沉重的包袱，也能引起企业间的冲突。

选择一体化战略应注意的问题

（一）增加经营风险

（二）降低对顾客需求的反应速度

（三）生产能力的平衡问题

（四）需要不同的技能和业务能力

（五）降低生产灵活性

多元化战略

推动企业进行多元化的因素：

（一）增强市场力量

（二）获得范围经济

如果一种投入品能够用于两种不同产品的生产，并且这种投入品只有超过一定规模才有可能获得，那么同时生产这两种产品的企业就可以通过大量生产，分摊投入品的成本，从而降低两种产品各自的单位成本，这就是范围经济。

（三）取得协同效应

（四）平衡财务资源

（五）保持增长

（六）降低风险

不相关多元化的动因

积极作用表现在：

1.经营风险在不同行业中分散

2.通过投资于有着最佳利润前景的行业可以使公司的财力资源发挥最大的作用

3.公司的获利能力可以更加稳定

4.当公司的经理们能非常聪明地发现具有利润上升潜力的廉价公司时，可以增加股东财富。

不相关多元化的缺陷

1.无法获得战略匹配带来的竞争优势

2.很难管理多种不同的业务

多元化战略的功能

（一）实行相关多元化战略能获得范围经济与市场力量

（二）不相关多元化战略能实现有价值的内部资本市场的有效分配

（三）不相关多元化能有效地分散风险

（四）不相关多元化能实现创造价值的重组

（五）多元化有利于政策法规的利用

（六）多元化能为企业的低效益寻找新的生长点

多元化战略应考虑的问题

1、基础稳：

在当前市场上，比对手做得更好的是什么？

2、进得去：

为在新市场取得成功，必须具备什么优势？

3、站得住：

进入新业务能否迅速超越其中现有竞争者？

4、无冲突：

多元化是否会破坏公司现有整体战略优势？

5、能取胜：

在新业务领域公司是否有可能成为优胜者？

6、有发展：

多元化是否能为公司进一步发展打下基础？

从基业到多元化的一般过程

1.企业是某一市场上单一业务经营者

2.市场范围扩大

3.垂直一体化经营的战略思考

4.当企业现有经营业务发展机会不大，又拥有进入其他行业的实力时，就会走向不相关多元化发展

◆多元化公司存在的唯一理由就是获取协同效应。

协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果，就是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+1＞2的效果。

组织中不同部门如何有效合作，以取得协作增效的效果。

企业中的这种协同效应可以表现在多个方面：

（1）销售协同效应；

（2）生产协同效应；

（3）投资协同效应；

（4）管理协同效应。

◆企业国际化战略

企业国际化经营的动因

（一）市场因素1、领先进入国际市场2、争取和扩充新市场

（二）资源要素。

寻求稳定并相对便宜的原料来源

（三）劳动力要素

（四）规模经济要素

（五）贸易壁垒要素

（六）全球战略一体化因素

本土化战略

本土化战略的风险

1、产品和服务的本地化将增加公司的成本结构。

2、有时即使有良好的初衷，本土化也可能造成相反的结果。

3、与全球营销的其他方面相一致，适应本地化的最佳状况是随时间不断演变的。

全球化战略

全球化战略是指在不同国家市场销售标准化产品，并由总部确定竞争战略。

当存在强大的降低成本压力和相对较弱的适应当地市场压力时，全球化战略是最可取的。

实施全球化战略的很多产业需要高水平研发，如制药、半导体、喷气飞机等。

跨国战略

跨国战略寻求全球化的效率和本土化的敏捷反应之间的统一。

做法：

当企业在一个国家的经营中开发的特定的产品和能力，能够满足当地需要，同时又能推广到别的国家，这时企业即以该国子公司作为产品全球经营的供应商。

母子公司、子公司与子公司的关系的双向的，可以互相提供技术和产品。

跨国战略的独特风险和挑战：

1、选择一种看似最优的定位并不能保证要素投入的质量和成本是最优的。

2、虽然知识传递可能成为竞争优势的一个重要源泉，但这不会“自发地”产生。

需要企业创造出一些机制，去系统、惯性地揭示知识传递的机会。

企业国际化战略的途径

出口进入方式

出口缺点：

高运输成本和进口关税；对进口国市场营销和分销控制较少，须支付分销商费用或允许其提价；很难向不同的国际市场提供定制化的产品。

合同进入方式

合同进入方式是一个国际化经营的企业与目标国家的法人之间在转让技术、工艺等方面订立的长期的、自始至终的、非投资性的合作合同。

主要有：

许可证贸易；特许经营；合作生产；管理合同；建筑或交钥匙工程合同。

投资进入方式

（一）独资经营

指国际化经营的企业单独在国外投资建立企业，独立经营，自担风险，自负盈亏。

全资子公司是跨国公司对之拥有100%股份的事业部。

进入方式：

收购本国一个现成的公司或创建一个全新的公司。

风险和费用最高的一种模式，但可能产生最高的回报。

（二）合资经营

合资经营是指国际经营企业和目标国家的投资商共同投资，在当地兴办企业，双方都对企业拥有所有权合资企业是指由两个或两个以上本来相互独立的企业共同拥有的企业。

◆国际战略联盟

国际战略联盟的形式1、契约性协议2、国际联合3、股权参与4、合资经营

三、企业发展战略联盟的动因

（一）增强企业实力

（二）扩大市场份额

（三）迅速获取新的技术

（四）进入国外市场。

克服贸易壁垒：

英兰钢铁公司与日铁联合在印第安纳州建造了一个先进的冷钢工厂。

日本方面提供技术、资金和取得设在美国的日本汽车工厂的渠道。

作为回报，它得到了当地的技术，更重要的是，合作弥补了他们取得进口配额的能力。

（五）降低风险

战略联盟的组建方式

（一）合资

（二）研究与开发协议（三）定牌生产（四）特许经营（五）相互持股

组建战略联盟应该注意的问题1、慎重选择合作伙伴。

形象相似；顾客相似；平等的地位。

2、建立合理的组织关系3、加强沟通

◆米诺娃公司案例分析

一、提出问题

米诺娃公司现存问题？

现行战略？