战略与战略管理文档格式.docx
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制造
研究与开发
财务
图7-1企业战略的层次
1.公司层战略
公司层战略的主要分析内容有：
总体战略和业务组合矩阵。
1）总体战略
总体战略从宏观上确定了企业总体发展的基本态势、方向和范围，因此，根据企业的总体发展态势，一般把企业总体战略分为三大类：
增长型战略、维持型战略和紧缩型战略。
2）业务组合矩阵
制定公司层战略最流行的方法之一是公司业务组合矩阵。
这一方法是由波士顿咨询集团（BostonConsultingGroup,简称BCG）于20世纪70年代初期开发的，所以又称作波士顿矩阵。
明星
问号
现金牛
瘦狗
高
低
相对市场份额
预期的增长率
图7-2BCG矩阵
2.事业层战略
事业层战略是指战略事业单位、事业部或子公司的战略。
3.职能层战略
职能层战略又称职能部门战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
职能战略一般可分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略和研发战略等。
第二节战略管理理论的发展
一、早期战略思想阶段
早期阶段，虽然没有产生出完整的战略管理理论体系，但已出现了一些比较精彩的战略思想。
二、古典战略理论阶段
1．设计学派（DesignSchool）
设计学派认为：
企业战略的形成必须由企业高层经理负责；
战略的形成应当是一个精心的设计过程，它既不应该是一个直觉思维的过程，也不应该是一个规范分析的过程；
战略应当清晰、简明，易于理解和实施。
2．计划学派（PlanningSchool）
该学派认为，企业在制定战略时，首先必须明确自己的经营性质，如此，企业的战略才能够一方面为企业的生产经营活动提供指导，另一方面为企业的发展提供空间。
3．定位学派（PositioningSchool）
波特在哈顿（KJ.Hatten）和申德尔（DanE.Schendel）等关于战略定位研究的基础上，明确提出企业在制定战略时必须将自己与所处的环境联系起来
4．创业学派（EntrepreneurialSchool）
创业学派的侧重点是企业高层管理者。
从根本上认为战略形成过程是一个直觉思维、寻找灵感的过程。
5．认知学派（CognitiveSchool）
认知学派有两个分支，一个分支认为，战略的形成是基于人们处理信息、获取知识和建立概念的认知过程，其中建立概念是战略产生的最直接、最重要的因素；
另一分支接受了战略形成过程具有主观解释性（Interpretative）或结构主义者（Constructivist）的观点，认为，认知是在对企业组织的内外环境理解的基础上，借助所掌握的方法和手段来构造具有创造力解释功能的战略。
6．学习学派（LearningSchool）
学习学派认为战略是通过渐进学习、自然选择形成的，可以在组织上层出现，也可以在组织下层出现，而且战略的形成与实施相互交织在一起的。
7．权力学派（PowerSchool）
该学派把权力看作战略行程中不可或缺的基础，认为：
战略的形成不仅要受到经济因素的影响，而且要受到政治因素的影响，战略的形成是组织内部权力与权力之间的政治斗争的结果。
8．文化学派（CulturalSchool）
文化学派注重团队利益和企业整体，认为：
企业战略根植于企业文化及其背后的社会价值观念之中，其形成过程是把企业内部各种利益的因素进行整合并发挥其作用的过程。
9．环境学派（EnvironmentalSchool）
环境学派研究的是企业在其所处的环境里如何获得生存和发展，其中主要存在着这样两种不同的发展方向：
一种称作“权变理论（ContingencyTheory）”，另一种称作“规制理论（InstitutionalTheory）”。
10．结构学派（ConfigurationSchool）
结构学派是诸种学派观点之集大成者，它把企业看作一种结构，是一系列行为和特征组成的有机体。
三、竞争战略理论阶段
1．行业结构学派
行业结构学派的主要代表是波特（ME.Poter）。
波特提出了竞争分析的“五力模型”，指出行业结构分析是确立竞争战略的基石，理解行业结构是战略制定的起点，企业需要做好决定进入行业中的自我定位工作。
2．核心能力学派
核心能力学派认为：
核心能力就是所有能力中最核心、最根本的那一部分，它可以通过向外辐射，作用于其它各种能力，影响其它能力的发挥和效果。
3．战略资源学派
该学派认为，企业战略的主要内容是如何培育企业独特的战略资源，以及如何最大限度地优化配置资源这种战略资源的能力。
第三节战略管理过程
1.确定组织当前的使命、目标和战略
2.分析环境
4.分析组织的资源
3.识别机会和威胁
5.识别优势和劣势
6.重新评价组织的宗旨和目标
7.制定
战略
8.实施
9.评估
结果
图7-3战略管理过程
一、确定组织当前的使命、目标和战略
二、分析环境
三、识别机会和威胁
四、分析组织的资源
五、识别优势和劣势
六、重新评价组织的使命和目标
七、制定战略
八、实施战略
九、评估结果
第四节战略环境分析
一、外部一般环境
外部一般环境，或称总体环境，是在一定时空内存在于社会中的各类组织均要面对的环境。
我们可以从政治环境、经济环境、社会文化环境、技术环境和自然环境等五个方面来考虑企业的外部一般环境。
二、行业环境分析
1.行业竞争结构分析
一个行业内部的竞争状态取决于五种基本竞争作用力，如图7-4所示。
新进入者的威胁
买方的讨价
还价能力
供方的讨价
行业竞争对手
现有企业间的竞争
供应商
买方
新进入者
替代品生产商
替代产品或替代服务的威胁
图7-4驱动行业竞争的五种力量
2.行业内战略群分析
1）行业内战略群
行业内战略群（StrategicGroup）又称为战略集团，属于次行业（Sub-Industry）范畴。
2）企业盈利率
企业盈利率不仅取决于企业自身的实力，而且取决于行业结构状况及其企业所处的战略群状况
3）绘制行业内战略群分布图
在战略群分析时，可以绘制行业内战略群分布图。
绘制分布图的关键是选择适当的战略变量作为图轴。
例如，图7-5给出了1990年代美国软饮料行业的战略群分布。
Coke,Pepsi
RoyalCrown
7-up,
Dr.Peper,
Otheers
Cott
非可乐
可乐
产品宽度（productrange）
拥有自己
的装瓶公司
利用别人
直接
销售
分销组合（mixofchannels）
图7-5软饮料行业的战略群分布图
3.竞争对手
1）识别竞争对手
2）竞争对手分析的目的
竞争对手的反应
竞争对手对目前地位满意吗？
竞争对手将可能做何种行动
或战略转变？
竞争对手易攻击处在哪里？
什么行动将会引起竞争对手
最强烈和最有效的报复？
未来目标
竞争对手的动力；
各管理层的目标和综合目标
现行战略
竞争对手能做什么？
在做什么？
对手当前的竞争方式
假设
关于自己及产业的假设
潜在能力
实力与不足
图7-6竞争对手分析的基本框架
4.企业价值链
基本活动
辅助活动
服
务
企业基础设施
人力资源管理
技术开发
采购
进货
后勤
生产
作业
发货
市场营销
和销售
利
润
图7-7企业价值链：
基本活动及辅助活动
5.顾客（目标市场）
总体市场分析
1．市场容量分析
2．市场交易便利程度分析
市场细分
3．确定细分变量并细分市场
4．细分结果描述
目标市场确定
5．评价各细分市场
6．选择目标市场
产品定位
7．为各细分市场确定可能的定位概念
8．产品定位选择
图7-8目标市场研究
第五节战略选择：
类型与特点
一、基本竞争战略
1．成本领先战略
也称为低成本战略。
保持成本水平的领先地位能使企业在价格相仿的条件下享有本行业平均水平以上的利润，从而在同行竞争中处于有利地位，并且在与用户和供应者做交易时握有主动权。
2．差异化战略
实施差异化战略就是组织提供与众不同的产品或服务，努力使组织以特取胜或以奇取胜。
主要是突出产品与服务的特色，增加对顾客的吸引力。
3．目标集中战略
也称为专一化战略。
即将组织经营目标集中到组织总体市场中的某一部分细分市场上，以寻求在这部分细分市场上的相对优势的战略
差异化战略
成本领先战略
目标集中战略
战略优势
独特性
成本
竞争范围
整个产业
细分市场
图7-9波特三种基本竞争战略
二、一体化战略
所谓一体化战略，是指企业出于自我发展的需要，根据自身实力，向深度和广度扩大规模的一种战略。
1．前向一体化战略
前向一体化（ForwardIntegration）战略指获得分销商或零售商的所有权或加强对它们的控制。
2．后向一体化战略
后向一体化（BackwardIntegration）战略是指获得供货方公司的所有权或增强对其的控制。
3．横向一体化
横向一体化（HorizontalIntegration）战略指获得与本企业竞争公司所有权或加强对其的控制。
三、多元化经营战略
多元化经营战略（DiversificationStrategies）,是指企业扩大业务内容和经营形式，进入与本企业现有业务相关或不相关行业或市场所采取的一种整合战略。
1．集中化多元经营
集中化多元经营战略（ConcentricDiversificationStrategy），是指在集中资源发展原有业务的基础上，增加新的与原有业务相关的产品或服务。
2．横向多元化经营
横向多元化经营战略（HorizontalDiversificationStrategy），或称为水平多元化经营战略，是指在保持现有业务的基础上，增加生产新的与原有业务不相关的产品或服务的战略。
3．混合多元化经营
增加新的与原有业务不相关的产品或服务被称为混合多元化经营战略（ConglomerateDiversification）。
四、加强型战略
加强型战略（IntensiveStrategies），或者称为增强型战略，是旨在增强现有产品或服务市场能力的战略，即通过采取一系列行动，使现有产品和服务，赢得更高的市场占有率、更强的竞争力和更广阔的市场空间。
1．市场渗透战略
市场渗透战略（Market-PenetrationStrategy），顾名思义，就是主要通过广泛而强有力的市场营销活动，不断扩大已经“登陆”市场的产品或服务的市场占有率的战略。
2．产品开发战略
产品开发战略（Product-DevelopmentStrategy），是通过优化、升级或新创产品或服务，提高产品或服务在原有市场上或新市场上的占有率，以获取竞争优势的战略。
3．市场开发战略
市场开发战略（Market-DevelopmentStrategy），是指把现有的或新的产品或服务打入新的市场，从而实现扩大市场空间目的的战略。
五、防御性战略
1．收缩战略
收缩战略（RetrenchmentStrategy），是指通过减少对长期性收益项目的投入、弱化扶持力度、获取短期利益等措施，逐步放弃经营部分业务、产品或服务的战略。
2．剥离战略
剥离战略（DivestitureStrategy），就是把一个子公司、事业部或其它性质的业务机构，从主体中分离出去——发生所有权让渡——的战略。
3．清算战略
清算战略（LiquidationStrategy），就是把一个独立核算业务单位的全部资产的所有权整体分割转让的战略。
本章提要
1.战略是指带有全局性、长远性和根本性的重大谋划与对策研究，它反映了组织在一个较长时间内所要达到的主要目标和实现这些目标的主要措施、部署、步骤的设想，并着眼于组织长期目标和宗旨的实现。
2.战略管理的含义是，组织确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定组织的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行规划，并依靠组织内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。
战略管理的主要特征有：
全局性；
抗争性；
长期性；
风险性；
纲领性。
3.企业战略可分为三个主要的层次：
公司层战略（CorporateStrategy）、事业层战略（BusinessStrategy）和职能层战略（FunctionalStrategy）。
公司层战略是关于组织为了实现其使命或目标而为整个组织制定的总体战略总纲，是企业最高层次的战略措施；
事业层战略是在企业总体战略的指导下，经营管理某一个战略事业单位的战略，是企业总体战略下的子战略；
职能层战略是为了贯彻、实施和支持总体战略与事业层战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略。
4.企业战略管理理论的产生与发展大致经历了三个阶段，即早期战略思想阶段、古典战略理论阶段、竞争战略理论阶段。
早期战略理论阶段虽然没有形成完整的战略管理理论体系，但却是战略管理理论的萌芽；
古典战略理论阶段的主要代表学派有：
设计学派、计划学派、定位学派、创业学派、认知学派、学习学派、权力学派、文化学派、环境学派、结构学派。
竞争战略理论阶段的三大主要战略学派是：
行业结构学派、核心能力学派和战略资源学派。
5.从总体上看，战略管理过程包括战略计划、战略实施和战略评估三个阶段，将三个阶段进行分解可得到九个步骤，分别是：
确定组织当前的使命；
分析环境；
发现机会和威胁；
分析组织的资源；
识别优势和劣势；
重新评价组织的使命和目标；
制定战略；
实施战略；
评估结果。
6.企业要进行战略管理，必须全面地、客观地分析和掌握环境的变化，分析企业内部的条件和能力，明确外部环境为企业发展提供的机会和对企业发展所构成的威胁，找出企业自身的优势和劣势，并以此作为制定企业的战略目标和战略的出发点，制定出切实可行的战略目标和实现目标的战略。
主要分析工具有：
迈克尔·
波特教授的五种力量模型、行业内战略群分析、价值链分析等。
7.迈克尔·
波特认为，企业在应对行业五种压力竞争的基础上，根据自身的长处和竞争对手的短处可供选择的基本竞争战略主要有三种：
成本领先战略、差异化战略、目标集中战略。
企业可供选择的其它战略类型有一体化战略、多元化经营战略、加强型战略和防御型战略等。
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