项目管理实训设计世纪大桥计划书.docx
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项目管理实训设计世纪大桥计划书
“世纪大桥”工程
项目实施和管理计划书
建设单位：
广联达建筑公司
总承包方：
凯尔锋度集团
项目经理;
项目工期：
16周
项目造价：
695万元人民币
编制日期：
2013/6/30
1项目章程
1.1项目概况
●项目描述：
广联达世纪大桥工程由凯尔锋度集团承建，历时14.5周，总造价为695万元。
●项目经理和业主代表：
顾国平漆玲玲
●主要项目阶段：
项目策划阶段
项目实施阶段
项目验收阶段
●主要的项目成果：
世纪大桥
●项目前期筹备情况：
成立项目小组、公司借款和临时设施搭建
●项目的制约条件和依据的假设：
1.施工安全危险系数，确定危险等级，和相应保证安全施工的措施投入费用。
2.天气分析，根据降水分布和等级，确定雨季施工投入费用。
1.2项目目标
●工作范围：
采购，准备，施工，验收，交付，核算
●计划工期：
16周
●计划成本：
万元
●主要的里程碑事件：
项目开工、+0.00以下完成、竣工
2项目实施和管理计划
2.1工作范围计划
责任人：
项目经理
（1）WBS工作分解结构和工作包说明
编码
名称
负责人
功能性描述
提交成果
前提条件
012
材料采购
采购经理
项目所需资源的采购
采购合同、材料进出场申请单
采购计划完成
014
临舍建造
生产经理
项目所需的临时设施
临时设施建造申请单
进度计划完成
031
基础施工
生产经理
项目基础施工过程
过程班组、机械进出场申请单
准备工作完成
032
墩施工
生产经理
项目墩施工过程
过程班组、机械进出场申请单
准备工作完成
C33
板施工
生产经理
项目板施工过程
过程班组、机械进出场申请单
准备工作完成
043
验收
生产经理
竣工验收完成
竣工验收合格报告
项目完成
052
财务核算
财务经理
项目的成本、收入核算
财务报表、决算报表
竣工验收合格
（2）界面工作定义
根据施工阶段将其分成基础，墩，板三个工作界面。
2.2进度编排和控制
责任人：
生产经理
（1）进度计划
1）计划对象：
施工阶段的主要工序和任务。
2）计划方法：
主要工序的单代号网络图和进度计划横道图。
3）计划成果：
进度编排：
横道图
工程量完成计划：
工程量完成计划表
工序名称
施工状态
一月
二月
三月
四月
绑钢筋
完成
5
15
20
10
在施
10
5
支模板
完成
5
20
40
10
在施
10
10
浇筑混凝土
完成
20
40
30
在施
10
10
10
劳务班组进出场计划：
劳务班组进出场计划表
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
钢筋劳务班组
进场
1
1
出场
1
1
模版劳务班组
进场
1
2
出场
1
2
混凝土劳务班组
进场
1
1
出场
1
1
运输费合计
2
4
4
4
4
2
4
2
2
月度运输合计
10
10
0
8
说明：
每支劳务班组进场、出场均需要2万运输费
材料使用计划
材料使用计划表
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
钢筋
使用数量
5
5
5
5
10
10
5
5
月度合计
5
25
40
5
混凝土
使用数量
10
10
10
20
10
10
10
10
月度合计
10
20
40
20
模板使用计划
模板使用计划表
模板
（周转材料）
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
使用数量
5
5
10
20
20
20
30
30
30
20
10
（2）进度控制措施:
1）控制方法：
本项目的流程采用流水和平行施工相结合，基础完成后，4个桥墩采用平行施工。
2）控制措施：
a.开工不及时：
开工准备要充分，如有突发情况（自身）无法开工,应有应急措施，如前道工序影响开工,应提早调整该道工序计划和后续、左右计划
b.实施过程中的管理失误：
如劳务班组进出场混乱，需要管理人员组织好，按程序组织，有序进出场。
c.风险因素造成劳动效率下降：
做好完善的紧急情况处理方案。
2.3采购计划和控制
责任人：
采购经理
（1）项目资源需求：
a.钢筋原材采购：
第1周采购20吨，第5周采购20吨，第9周采购10吨
b.水泥原材采购：
第1周采购5吨,第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10吨
c.砂石原材采购：
第1周采购5吨，第5周采购10吨，第9周采购20吨，第13周采购10吨
（2）项目材料和机械设备的及出场计划
临舍建造和临水临电需求计划
临舍建造和临水临电需求计划表
临时设施名称
容量需求
建造费用
用电量
用水量
钢筋原材库房
20
2
2
钢筋成品库房
10
1
1
水泥库房
20
2
2
砂石库房
20
2
2
模板库房
劳务宿舍
4
4
4
4
合计
11
11
4
材料采购计划
材料采购计划表
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
钢筋原材
采购数量
采购金额
水泥原材
采购数量
采购金额
砂石原材
采购数量
采购金额
模板进出厂计划
模板进出厂计划表
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
模板
进场数量
5
10
10
10
出场数量
5
10
10
10
运输费
2
2
2
2
2
2
2
2
租凭费
1
1
2
4
4
4
6
6
6
4
2
说明：
每车次最多运输10平米模板，价格2万元/车次，模板按照在场时间进行结算，租金为1万元/5平方米/周
机械进出厂计划
机械需用（进出场）计划表
时间
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
钢筋加工机械
进场
1
1
出场
混凝土机械
进场
1
出场
1
小型发电机组
进场
1
出场
1
小型供水泵机
进场
1
出场
1
运输费合计
6
2
2
2
4
保证金合计
6
2
租凭费合计
3
3
4
4
4
4
4
4
4
4
3
3
3
2
（3）分包形式和合同结构
分包形式：
劳务分包合同、材料分包合同、机械设备供应分包合同、模板分包合同。
合同结构：
2.4资金计划和控制
责任人：
财务经理
（1）项目收入计划
收入计划
一月
二月
三月
四月
其他收入计划
19
甲方报量收入
35
180
320
160
完成百分比
（2）项目结算费用欠付计划
欠付计划
一月
二月
三月
四月
劳务费欠付
劳务费欠付还款
劳务费欠付利息
模板费用欠付
模板费用欠付还款
模板费用欠付利息
机械费用欠付
机械费用欠付还款
机械费用欠付利息
根据每月现金情况，本工程按月支付当月结算费用，无欠付计划
（3）项目融资计划
融资计划
1月
2月
3月
4月
公司借款
80
公司还款
80
公司借还利息支出
4
4
4
4
银行贷款
80
60
银行还款
80
60
银行贷款利息支出
8
6
高利贷贷款
高利贷还款
高利贷利息支出
贷款合计
80
80
60
还款合计
80
60
80
利息合计
4
12
10
4
2.5成本计划和控制
责任人：
经营经理
（1）成本预测表
费用项目
1月
2月
3月
4月
总计
一、分部分项工程量
88
139
174
87
1、材料费
30
50
50
10
2、人工费
20
65
100
58
3、机械使用费
30
16
16
11
4、现场管理费
8
8
8
8
二、措施项目
21
31
38
17
5、模板费用
4
16
24
12
6、临设费
11
7、大型机械费
8雨季、安全施工措施费
2
3
4
1
9、贷款利息
4
12
10
4
三、其他项目
四、规费
五、税金
1
5
5
5
六、合计（一+二+三+四+五）
110
175
217
109
七、本月收入
35
180
320
179
10、保量收入
35
180
320
160
11、其他收入
19
八、本月利润（七-六）
-75
5
103
70
103
（2）计划成本利润
1月
2月
3月
4月
总计
计划收入
35
180
320
179
714
计划成本
110
175
217
109
611
计划利润
-75
5
103
70
103
2.6质量计划和控制
责任人：
项目经理和生产经理
（1）质量目标
1）采购：
通过招标投标，充分体现公平公正的招标原则，选择出最节约成本同时保证质量的各个承包商。
2）准备：
做好场地准备，为施工做好准备。
严格按照进度完成临时设施建造，为准时开工做好准备。
3）施工：
安全、高效、有序地完成施工，不发生安全事故，有完善的紧急状况解决方案。
严格按照施工标准，保证施工质量。
及时检验发现问题，并积极进行改正避免影响进度和成本。
4）验收：
得到各个部门的批准，完整的竣工资料，准确的财务、竣工结算。
做好验收方案。
5）交付核算：
准确无误的核算。
（2）质量控制的措施和流程
项目阶段
交付成果/工作过程
质量标准
控制措施
责任人
采购阶段
采购计划，采购合同
达到采购要求，保证采购质量
监督合同签订
采购经理
准备阶段
场地准备、临设建造
满足施工条件，及时完成临设建造，保证可以及时开工
严格按照施工要求
生产经理
施工阶段
进度计划、施工、竣工
安全、高效、按照进度、成本要求施工
内部质量监督、制定严格标准
生产经理
验收阶段
竣工资料、验收方案等
达到验收标准
仔细审查，反复核算
财务经理、生产经理
交付核算阶段
竣工核算、财务核算
核算准确
监督控制过程，严格审查
财务经理
2.7风险规划和应对
责任人：
项目经理和生产经理
（1）风险分析
1）施工安全危险系数分析：
编号
构件
危险系数
安全措施投入
D-X
桥墩
D-X-1
绑钢筋
1
1万
D-X-2
支模板
2
2万
D-X-3
浇注混凝土
3
3万
B-X
桥板
B-X-1
支模板
3
3万
B-X-2
绑钢筋
4
4万
B-X-3
浇注混凝土
5
5万
2）天气分析：
（2）风险措施投入计划
风险投入
1月
2月
3月
4月
安全投入
0
3
2
0
雨季投入
2
0
2
1
合计
2
3
4
1
（3）沙盘风险事件触发规则
序号
风险触发条件
风险发生方法
1
当本周在施工序施工风险等级大于累计的安全施工措施投入时
本施工工序不能开展施工，现场材料退回库房或者加工区
2
当本周的降水等级大于累积的雨季施工措施投入时
所有在施工序不能开展施工，现场材料退回库房或者加工区
3
当自制混凝土成品当周无法使用完毕
制作完成的混凝土进入垃圾场，作报废处理
4
当自制钢筋成品当周无法使用完毕，并且没有进入成品库房
成品因保护不当造成损失20%
2.8人力资源计划和控制
责任人：
项目经理
（1）项目内外相关人分析
1）供应商：
与项目部签订材料、机械等租赁合同
2）业主：
对项目进行监督与控制
3）分包商：
与项目部签订劳务分包合同
4）相关行业人士：
对项目进行监督与反馈意见
5）社会公众：
对项目进行监督
6）政府部门：
对项目进行审批、控制、监督
（2）项目组织结构及合同结构
项目组织结构图：
业主
项目经理
生产经理经营经理采购经理财务经理
合同结构图：
总承包商
机械设备供应分包合同
模板分包合同
材料分包合同
劳务分包合同
2.9沟通计划和控制
责任人：
项目经理
（1）项目内外相关人及信息需求
相关人
角色
信息提交
信息需求
业主
控制项目进展以使其得以有效完工
针对相应事项授权给PMC
监控项目动态
项目状态（项目月报、关键事项报告等等）
在预定时间和预算内实现项目移交
项目负责人
项目负责人监控PMC团队的执行和绩效，并给予必要支持
与项目经理的职责紧密相关
项目状态
重要会议的会议纪要
项目经理
项目经理对于协调和维护与业主方、政府部门、设计方、供应方等相关者之间关系负有全责
在授权的时间和预算框架内履行项目工作职责
批准和签署所有项目命令
批准项目工作范围调整变更
职能部门月报
需要签署的项目文件（订单，备忘录，发票等）
部门和员工周报
（2）沟通方法和途径
1）项目月报：
对每月完成的项目进行记录与跟踪，是财务经理与项目经理间的沟通
2）关键事项报告：
项目中较为关键事项进行记录，是生产经理与项目经理间的沟通
3）总进度计划：
做出项目的总进度与工期，是生产经理与项目经理间的沟通
4）项目执行计划：
项目根据此计划执行，是全体成员间的沟通
5）项目范围描述：
列出项目范围，根据它执行，是项目经理与各个经理间的沟通
6）重要会议的会议纪要：
记录每次会议的主要内容，是项目组全体成员间的沟通
7）项目重要文件：
项目过程中重要事项的文件，作为依据，是整个项目组的沟通
8）需要签署的项目文件：
是项目组与政府部门以及项目组内部的沟通
3项目计划分析
3.1策划成果分析
3.2项目策划状态
3.3项目现金计划分析
3.4项目成本基线分析
升级会员 