基于控制的房地产开发企业成本管理体系的研究与实践.doc
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房地产企业的管理至少涉及十六个方面：
（1）法人治理；
（2）法律事务管理；（3）企业发展战略与战略执行；（4）企业品牌/文化管理；（5）行政事务管理；（6）投资者关系管理；（7）财务管理；（8）成本管理；（9）人力资源管理；（10）供方与采购管理；（11）目标与计划管理；（12）项目管理；（13）销售管理；（14）客户关系管理；（15）信息管理；（16）危机与应急预案管理。
房地产企业所建立的管理体系必须涵盖以上各个方面的内容，而且每一个方面必须予以充分展开、细化。
例如，项目管理涉及项目管理模式的选择、以项目制为核心的公司组织机构设计、项目组织管理、项目目标管理、项目计划管理、项目开发流程管理、项目部薪酬及考核管理等。
项目开发流程管理又涉及项目投资决策管理、规划设计管理、供方与采购管理、工程管理（包括进度、造价、质量控制）、验收与交付管理等。
信息管理涉及的内容包括会议制度、沟通制度、请示汇报制度、新闻发言人制度、信息保密制度、信息披露制度等。
不同层次的管理制度共同构成管理体系。
可以说，建立一套全面、适宜、有效的管理体系是一个复杂的系统工程。
房地产企业管理涉及至少十六个方面，需要建立的制度有100－150个（企业规模不同）。
因此对所建立的管理体系文件进行分级是极为必要的，有利于企业管理模式的整体化和清晰化。
房地产企业管理体系分为四个层次。
见下图。
第Ⅰ层次制度
第Ⅰ层次制度是指企业的基本管理制度，就是《公司法》所规定的属于股东会、董事会职权范围内的管理制度，包括公司章程、法人治理结构、企业发展战略、组织机构设计、公司财务/会计制度、公司薪酬制度、企业品牌/文化建设等。
第Ⅰ层次制度是公司的先导性、纲领性制度，类似于一个国家的宪法。
在现实工作中，诸如如何进行公司和项目公司股份制改制，董事长、总经理为什么经常发生冲突，为什么独立董事和监事不能有效发挥职能等都是第Ⅰ层次制度不完善的凸现。
例如许多企业的《公司章程》只在企业注册、年检时使用，而其中内容与实际不符；有些企业缺乏《公司章程》的补充性制度，如《股东大会议事规则》、《董事会议事规则》、《监事会议事规则》、《董事会专业委员会组织规则》，更没有“预防性”的配套性制度，如《关联交易细则》、《信息披露管理办法》、《增资扩股方案》、《股权交易管理办法》等。
第Ⅱ层次制度
第Ⅱ层次制度是指某一管理板块或职能模块的、公司层级上的管理制度，如公司法务管理制度、公司信息管理制度、人力资源管理制度、招标采购管理制度等。
在进行管理体系构建时，房地产企业可以将每一类的第Ⅱ层次制度分别建立不同的管理分体系。
针对不同的管理板块或职能模块，房地产企业可以建立以下管理分体系：
行政事务管理体系；信息管理体系；法律事务管理体系；人力资源管理体系；财务管理与成本控制体系；投资者关系管理体系；供方管理与采购管理体系；项目（工程）管理体系；营销管理体系；客户关系管理体系等。
各分体系的内容（制度的内涵）主要包括公司层级的各项管理方法。
通俗地说，就是“公司级的统一规则”。
第Ⅲ层次制度
第Ⅲ层次制度主要是指某些第Ⅱ层次制度下的分支制度。
例如，随着多项目同时开发逐渐成为房地产市场主要特征，许多房地产企业纷纷进行多个区域、多种物业类型的多项目开发。
项目类型按照按地域划分可分为本地项目和异地项目；按股权划分可分为独资项目、控股项目和参股合作项目；按规模级别划分可分为特级项目、一级项目、二级项目、三级项目；按阶段划分可分为阶段性项目和全程性项目。
为了“欲繁就简”，通常组合为以下四种项目组织类型：
（1）本地直属项目部
（2）异地项目公司（3）控股项目公司（4）参股项目公司
当然，企业也可以根据自身实际划分项目类型。
例如，中体奥林匹克集团按照项目的开发合作模式划分为四种项目模式：
A1模式（控股型项目）、A2模式（控股型项目）、B模式（加盟型项目）、C模式（示范型项目）
不同的项目类型公司有不同的管控措施，这就意味着在统一的项目管理制度下针对不同的项目类型建立不同的项目管理制度。
这些管理制度就是公司的第Ⅲ层次制度。
第Ⅳ层次制度
第Ⅳ层次制度是指各（职能中心）部门和各类项目组织内部的、没有横向工作接口关系的管理制度，主要包括各类管理细则、业务规程、岗位工作标准等。
例如《工程签证管理细则》、《客户投诉处理规程》、《前台接待工作标准》等等。
在公司管理体系中，第Ⅳ层次制度所涉及的内容最多，构建的工作量也最大。
为了有利于制度的执行，通常第Ⅳ层次制度由各（职能中心）部门和各类项目部内部自行组织编制，再报公司分管领导审批、公司企管部门备案。
房地产企业管理制度的创新
绝大多数房地产企业，特别是国有房地产企业，都有不少的管理制度，有些企业还编制有《管理制度汇编》或《经营管理手册》，有些企业还导入了ISO9000战略管理体系，但为什么没有执行或执行效果差呢？
原因主要有四个方面。
第一，所谓制度是东拼西凑的汇总。
在起草制度时，起草人通常采用“三点式”起草方法：
根据存在的问题自己写一点，从书中抄写一点，从其他企业制度中借鉴一点。
因此所形成的制度内容比较凌乱、生硬，也就难以执行。
第二，制度起草人在起草制度时，或者倾向于本部门或本人的利益，而不太顾及其他部门、人员是否能够执行；或者是针对刚刚发生的事情而采取过于严厉的措施，即矫枉过正。
这都不利于制度的执行。
第三，制度的适宜性差。
管理制度应该是动态的，必须结合阶段性实际情况定期地进行适宜性修订。
不适宜的制度不可能执行，即使执行也可能导致更差的结果。
第四，制度的预防性差。
制度的目的不仅仅是“纠正”，更是为了“预防”。
企业自己建立管理制度时，为制度的起草人因不知道其他企业的失误和教训，只能做到“想到什么就写什么”，不知道的、想不到的也就不可能写出来。
这恰恰违背了建立制度的初衷。
可以说，制度本身存在问题而难以执行是制度执行效果差的根本原因。
因此，企业要构建适宜的管理体系必须先做好制度创新。
实现制度创新应做到以下几点：
１、制度的起草不应是某“人”的行为，而是“公司”行为。
因此，制度的起草人必须站在公司高度、持一颗平常心。
２、必须做到结构完整、规则严谨、接口明确。
与法律条文类似，制度一般包括目的、适用范围、职责分配、流程、奖惩措施、相关文件、记录等。
特别是针对制度条款的“奖惩措施”一定要有，否则就意味着执行成本等于不执行成本，甚至高于不执行成本。
３、必须对制度进行适宜性、有效性修订。
４、尽可能地掌握同业企业在发展过程中的经验、教训。
这尽管很难，仅靠作为“点”的企业难以掌握“面”，但必须做好，也只能做好。
否则，即使编制了一堆制度，在面对“例外”是还会不知所措，还会有失误和错误。
目前，中国房地产开发企业中90％以上的企业在管理体系构建和制度创新方面存在认识上和行为上的偏差，管理体系和制度的不完善已成为制约年轻的房地产企业发展的主要瓶颈。
有位人力资源管理方面的专家曾说过：
“若是管理制度的循环有确实的执行，那就不需要绩效管理。
”这句话非常震撼。
因为，绩效管理是通过标准的制度和流程的细化更好地解放人的创造性，每个人都能达到自我管理。
因此，通过制度创新，建立一套全面、适宜、有效的管理体系，是目前中国房地产开发企业实现持续、快速发展的基础。
中国房地产行业所处的宏观环境已经发生了巨大的结构性变化。
在变革时代，每个房地产企业都必须思考未来的路该怎么走？
应如何有效应对挑战？
对大多数企业而言，选择成本领先战略是更具现实意义的选择。
成本控制能力直接决定了企业在未来竞争中是否能够立稳脚跟，占据有利位置。
本文从提升开发企业整体成本管理水平的角度，对应如何构建有效的成本管理控制体系，应如何提升产品的竞争力进行了探讨。
提出了以“目标成本管理－责任成本考核－动态成本监控－关键环节成本优化－成本管理后评价”为主线的成本管理新思路，并提出将“工程成本与产品定位合理匹配”作为在确定目标成本时应遵循的原则。
在此基础上，本文提出了开发企业应建立“以成本控制为核心”的管理理念。
开发企业总部应将关注点从“成本核算”转向“成本控制”，实现两种职能在不同层级上的合理分工。
企业总部更应关注总量级成本控制。
以设计优化和合约规划为主线，实现成本的事前控制；以合同审批过程中对实时数据进行动态监控作为成本控制的核心手段。
目录
绪论
一、制约企业成本管理的主要问题
二、建立以目标成本为核心的项目全过程成本管理体系
1、建立目标成本管理制度
2、推行责任成本体系建设
3、实现过程中的动态成本监控与管理
4、抓住关键环节进行成本优化及有效控制
5、对项目成本管理进行后评价
三、建立以“合理成本”为中心的目标成本制定原则
1、建立典型项目样本库，制定企业成本控制标准
2、目标成本制定的原则是与产品定位合理匹配
四、建立以成本控制为核心的成本管理理念
1、总部应更加聚焦于成本控制职能
2、以设计优化和合约规划为主要手段，实现成本管理的事前控制
3、采取有效措施，实现成本的动态控制
结论
绪论
随着土地交易方式的转变、客户维权意识的大幅提高，中国房地产行业所处的宏观环境已经发生了巨大变化。
这种变革不是周期性的变化，而是一种结构性的变革。
在这个变革的时代，每个房地产企业都必须思考未来的路怎么走？
如何有效变革迎接挑战？
在未来日益激烈的市场竞争中，房地产企业必须根据自身的实际情况确定自己独特的竞争策略。
从企业竞争战略的角度分析，一家企业的竞争策略总体上分为两大类，包括成本领先竞争策略和差异化竞争策略。
采取差异化竞争策略意味着自身必须具备持续的创新能力，并且该创新是难以在短期内被模仿或被超越的。
这对于大多数企业来说是比较困难的。
因此，未来企业的竞争之道必须是首先通过成本控制守住基本利润，站稳脚跟，并进一步追求实现既定品质产品过程中的成本领先优势，从而赢得未来的市场竞争。
因此，从战略角度对开发企业如何实施有效的成本管理控制体系，如何提升企业总部的成本管控实际效果，如何促进企业整体竞争力的提高等问题进行探讨就显得尤为重要。
本文尝试从以上几个方面进行阐述。
一、制约企业成本管理的主要问题
长期以来，房地产开发企业往往实行的是一种以预算人员为主、以建安成本为对象，以事后核算为重点，被动的、报账算账式的成本管理模式。
这种粗放的模式容易产生以下问题，如表1-1所示。
表1-1：
制约企业成本管理的主要问题
序号
问题
表现
1
成本管控工作的线条较粗，管理责任不明确
缺乏明确的岗位职责设定、规范的控制流程和对应的奖惩机制，全员成本控制意识不强，对项目责任单位（人）未形成有效激励和约束
2
管理方式陈旧，注重事后核算，无法掌握最新成本动态
缺乏科学合理的制度安排，在成本控制的体系、标准和流程等方面还不完善
3
成本控制的底线不明确
没有形成企业的标准成本控制指标，缺乏成本控制硬约束，项目时时处处存在超支风险
4
成本控制效果不佳，实际成本和费用偏高
07年对所属20家子公司30多个项目进行的成本测算和盈利能力调查发现：
与市场化程度较高的企业相比，建安单方造价高出近10-20%。
随着企业主营业务整体上市，为了有效提高成本管理的整体水平，增强企业竞争力，应对市场化转型带来的挑战，迫切需要建立起一套切合实际、行之有效的成本管理控制体系。
二、建立以目标成本为核心的项目全过程成本管理体系
没有规矩不成方圆。
要做好项目成本的有效管控，实现利润最大化目标，就必须推动企业成本管理向规范化、流程化和精细化的方向发展。
首先需要针对包括《工程招标管理办法》、《工程预结算管理办法》、《工程合同管理办法》、《材料设备采购办法》、《成本控制指导意见》等在内的相关管理制度进行全面梳理，建立起以目标成本为核心的，以目标成本管理、责任成本考核、关键环节优化、全过程成本监控和成本管理后评价为主线的新型管理模式。
1、建立目标成本管理制度
目标成本是企业预先确定的、在一定时期内和经过努力所要实现的成本目标，是项目成本的控制线。
目标成本是指导项目后续开发工作的重要依据，是对项目各阶段工作完成质量的评价参考，是项目业绩考核的重要组成。
要建立目标成本管理制度，首先必须完善项目投资管理程序。
对新开或部分新开工程，在实施之前要求必须以项目为核算单位，经测算审核，确定目标成本。
目标成本以企业批准的项目可行性研究报告和成本测算报告作为确定依据。
2、推行责任成本体系建设
“责任成本体系”的目标是明确专业职能部门的成本管理职责，并借助技术经济指标反馈、考核评价其职责履行情况。
“责任成本”回答的是在“成本管理相关业务”中谁来做、做什么的问题。
成本控制要做到目标明确、责任到位，责权利就必须一致。
将成本控制目标与被考核单位（人）的利益挂钩，采用自上而下签定《考核责任书》的形式，可以有效地将成本控制责任分解、落实到位。
通过明确各层级、各部门在开发流程各关键环节中的职权和应承担的责任，在企业总部—项目单位——各相关责任人之间形成有效的激励与约束关系。
截至目前已签定超过15个《考核责任书。
通过实行目标成本责任制，为成本的有效控制提供了有力保障。
3、实现过程中的动态成本监控与管理
动态成本的核心是实时性，动态指的是在项目整个生命周期的任一时间点，都能实时掌握项目最新的成本状态。
只有“在项目执行过程中”能对项目的全成本进行实时测算，才能控制成本、辅助决策。
如果只是在项目结束时得到相关成本数据，实际上只能完成基本的成本核算功能，对项目成本控制却没有任何帮助。
在项目建设过程中，通过建立开发项目动态成本台帐和工程合同台帐，形成动态成本信息的传递及沟通平台，确保已发生成本得到及时、准确反映，所有设计变更和工程洽商获得及时处理。
4、抓住关键环节进行成本优化及有效控制
（1）控制项目获取成本
对地块获取成本进行准确分析，严格控制交地风险及付款风险。
（2）重视规划设计工作，加强方案优化力度
针对新开工项目应加大对前期方案的研究力度，在规划设计阶段引入成本控制和成本优化机制。
根据项目定位和目标成本准确把握规划设计方案。
推行设计招标，择优选择设计单位。
开展限额设计，有效控制造价。
强化对设计合同的管理，以经济手段引导设计人员主动关注工程成本。
通过优化设计等手段，切实解决含钢量偏高、产品定位与造价和售价不相匹配的问题。
（3）做好供方管理，通过竞争性招标和集中采购控制采购成本
（4）做好工程结算，有效控制现场洽商变更
（5）严控工程交用\运营维护费用，降低营销及管理费用
（6）做好财务费用及税务支出筹划
通过控制项目开发进度缩短开发周期，通过加快销售回款降低资金占用时间和占用量，实现对财务费用的控制。
在项目前期就作好税务筹划，合理分摊公共成本，作好项目成本的归集。
5、对项目成本管理进行后评价
项目建成后，对项目开发全过程进行系统回顾，对投资效果和成本管控业绩进行评估，通过将实际成本数据与目标成本进行对比，找出差异、分析原因，总结经验教训，为今后的成本管理工作提供借鉴。
应注意以下几个方面：
（1）比较项目结算成本与目标成本的差异
对投资估算、成本预测的准确性、合理性进行评价。
（2）对比项目结算成本与《考核责任书》成本的差异
对成本控制工作的有效性进行评价。
（3）分析各关键节点的项目动态成本变动情况
对成本管理控制措施的科学性、合理性进行评价。
（4）分析成本变动影响因素
对由于工程范围变化、标准变化、环境变化等对成本控制造成的影响进行分析。
（5）对典型工程的结算资料进行造价分析
对典型工程进行造价分析，对样本数据进行归档整理，提炼出关键的成本指标，并充实到企业成本数据库。
通过“成本数据库”，项目的知识被保存下来，并对三、建立以“合理成本”为中心的目标成本制定原则
1、建立典型项目样本库，制定企业成本控制标准
目标成本体现的是企业的管理水平和管理特点。
通过制定企业成本测算标准模板，采用规范、统一的科目编码、计算方法和标准格式，对33个新开工或在施项目的成本数据进行统计分析，形成覆盖多种产品类型（如多层、全现浇板式小高层、全现浇板式高层、全现浇塔式高层、地下车库等）的典型项目样本数据库。
将其与北京市造价处样本、市场经验值进行比对，逐步形成既面向市场又有企业特色的成本控制标准。
2、目标成本制定的原则是与产品定位合理匹配
开发项目的成本控制，不是单纯的降低成本，更不是管死成本，而是要形成合理的目标成本。
开发企业追求的是“与产品定位相匹配”的合理成本，实现的是功能—品质—效益—成本的辨证统一。
根据项目的定位和产品品质标准确定合理目标成本，并在此基础上加以严格控制，是最终产品在同品质竞争项目中脱颖而出的唯一途径。
四、建立以成本控制为核心的成本管理理念
以控制为核心的成本管理理念是指：
通过成本测算得出整个项目的成本后哦，按照一定规则重新归集形成项目目标成本。
将目标成本落实到具体的责任部门和责任人，并提前分解成预计要签定的合同（即合约规划）。
以合约规划来指导开发业务的开展，使公司上下达成共识，形成全员成本意识。
在执行过程中进行周期性的成本回顾，不断细化合约规划，为目标成本的执行提供精确的指导，并通过动态成本进行预警与控制，实现以目标成本为基础的动态过程控制。
1、总部应更加聚焦于成本控制职能
从成本管理的角度来看，可以将成本生命周期管理划分为前期的成本测算阶段，过程中的成本控制阶段和后期的成本核算阶段。
成本管理的核心在成本控制，成本测算和成本核算是成本控制的补充。
在开发项目成本管理的中间阶段，成本控制往往以合同树的形式展开，而成本核算则是按照传统造价构成树的形式展开。
二者的区别如下：
（1）成本控制
成本控制关注于对成本形成的全过程实施管控，其科目级数少（1－2级），倾向于对总量级的控制。
成本控制强调在目标成本形成后，监控每一份合同的签约、变更、付款等执行情况，实时关注项目动态成本的发生情况。
对各类别合同的执行情况进行监控是达到成本控制的重要手段。
（2）成本核算
成本核算强调成本测算的准确性，另一方面也关注在工程竣工结算后，沉淀项目成本数据的经济技术指标，为新项目测算提供指引。
其科目级数多（3－5级），强调对实际发生成本进行精确核算。
成本核算的工作量大，在工作中需严格遵循国家和地方的相关造价管理规定。
从职能分工的合理性来说，企业总部更应加关注成本控制，尤其是对总量级成本的控制，而不是在成本核算的细节中分散更多精力。
项目单位则应该在前期阶段的成本测算和之后的成本核算中投入更多资源。
2、以设计优化和合约规划为主要手段，实现成本管理的事前控制
成本控制的意识不应仅仅停留在建设阶段，还应延伸到项目的前期论证与策划、设计管理、销售管理和交用维护等阶段，形成全过程的控制。
在关注好建安成本的同时，还要关注管理、财务、销售等费用支出控制对项目盈利的重大影响。
与此同时，还应以设计优化和合约规划为主要手段，对开发项目成本控制关口实现前移。
对前期规划设计研究得越细，对成本的控制就越有利。
方案设计是房地产开发的重要环节，只有做好各个方案的比选和论证，才能从根本上管好用好成本。
在工程招标和材料设备实施采购之前，将整体目标成本进行合理的分解，按预计要签的合同大类划分形成合约规划，将目标成本真正落实到具体的责任部门，把目标变成每项可执行的具体行动计划，更好地指导企业的后续工作。
3、采取有效措施，实现成本的动态控制
成本控制要落到实处，就必须加强动态监控。
只有实时掌握了项目在实施过程中的最新动态，才能主动查找分析问题，也才能够真正实现成本控制和纠偏。
（1）加强目标成本的过程监控与考核
总部针对签订责任书的项目实行过程考核与决算考核相结合的考核制度。
定期对项目执行情况进行追踪，对工程阶段性指标完成情况进行监控，对开发过程中存在的问题及时进行纠偏，确保成本控制目标的实现。
（2）加强合同审批管理，实现过程成本的有效控制
实现成本控制的基础是实现“合同控制”。
合同支出的“高变动性”决定了它是成本控制的重中之重。
正是因为工程合同的不确定性，导致了成本控制的复杂性，反映在实际业务中，就表现为“变更黑洞”、“款项超付”等成本失控现象频频出现。
所以，在成本管理中必须“以合同为中心”。
开发企业应大力加强开发项目的合同台帐管理和动态成本管理。
下级公司每月汇总上报合同的签定、执行、支付情况。
通过“动态成本”、“实际发生成本”、“实付成本”这三条主线可以很好的反映项目成本执行的全貌。
“动态成本”反映任意时段项目的综合成本及结构分布。
“实际发生成本”反映项目当前已审定的工程量，其与“动态成本”对比可反映出项目整体进度。
“实付成本”反映实际已支付的款项，其与“实际发生成本”对比反映出款项的支付进度，反映项目的应付和实付情况。
通过对合同台帐的统计分析，总部能够准确掌握项目的实时进展，预测成本变动趋势，可以根据当前合同签订后对项目成本的影响来决定是否对其进行审批，从而达到在过程中控制成本的目的。
（3）建立成本控制预警机制
目标成本在分解形成合约规划后，便可将已签合同与所编制的合约规划关联起来。
已发生合约和待发生合约共同构成项目的动态成本监控对象。
当实时监测到的当前动态成本与目标成本产生偏差，并且超过预先设定的百分比范围时（例如2%－5%），则启动预警机制。
总部将根据具体情况采取对应措施，并考虑是否进行目标成本的调整。
结论
经过近两年的实践，以上思路和做法获得了良好的效果。
企业的成本管理制度、流程、体系在规范化、系统化、有效性方面有了长足进步。
基于合理成本的、全过程的、以目标成本控制为核心的成本管理模式经过实践检验，被证明是可行的。
企业的成本管理水平和成本控制能力不断提高，单方成本平均下降在10％以上，已经达到上市开发企业的中上水平，获得了资本市场的较高评价。
未来业务的开展发挥重要的指导作用。
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