绩效与薪酬管理.docx
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绩效与薪酬管理
绩效管理系统
企业为什么需要组织系统
组织分工、绩效薪酬、招聘培训、生涯规划的制度与方法，能激活企业内在的运营规律，达到利润倍增、成熟稳定。
华为投入1亿元换来的是每年1000亿销量，吉利汽车从无名小卒建立管理系统到收购世界名车沃尔沃，无不在向世界证明：
重视系统的建设，就是等于把握商机与实现梦想。
绩效管理≠绩效考核
工资不是绩效考核的目的，绩效管理只是一个过程，企业与个人共同的目标才是最终目的。
绩效重在沟通。
绩效反馈是绩效考核的最后一步，是由员工和管理人员一起，回顾和讨论考评的结果，如果不将考核结果反馈给被考评的员工，考核将失去极为重要的激励、奖惩和培训的功能。
因此，有效的绩效反馈对绩效管理起着至关重要的作用。
表格是绩效管理过程的最好呈现，但绩效管理千万不能变成变成填写各式各样的表格，记住，表格只是一个辅助工具。
不要仅仅聚焦于表面浅显的工作，管理者和员工做好每一环节的绩效沟通，才能让表格发挥更好的效力。
绩效的根本目的是为了发现目标执行过程中存在的问题，清除目标执行过程中的诸多困难，继而改进绩效，促进目标的达成。
绩效仍然是大多数企业奖惩员工的基础，但是我们需要培养良好的沟通氛围和学习型的文化。
绩效管理的过程是一个循环，分为四个环节，即：
绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。
绩效管理关注两点：
行为改善和结果，大多数企业将绩效管理等同于绩效考核，只关注结果的考核和奖惩。
一、绩效管理的常用方法有哪些
管理类方法：
1.平衡计分卡
2.关键绩效指标KPI
3.目标管理考评体系
4.360度考评体系
统计类相关方法：
1.层次分析法
2.主成分分析法
纵观以上三个管理类方法来看，比较适合培训行业的绩效管理方法是关键绩效指标KPI，我们跨考现阶段处于集体化阶段，要向规范化阶段发展，就要建立一种机制，将企业战略转化为内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力，使企业持续地取得高效益。
通过KPI可以落实企业战略目标和业务重点，传递企业的价值导向，有效激励员工为企业战略的实现共同努力。
$理论支持
1、KPI:
KeyPerformanceIndex关键绩效指标，是绩效考核体系设计的一种方式，是通过对组织内部某一流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可运作的远景目标的工具，是企业绩效管理系统的基础。
KPI可以使部门主管明确部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。
这种方法的优点是标准比较鲜明，易于做出评估。
它的缺点是对简单的工作制定标准难度较大;缺乏一定的定量性;绩效指标只是一些关键的指标，对于其他内容缺少一定的评估，应当适当的注意。
KPI法符合一个重要的管理原理——“二八原理”。
在一个企业的价值创造过程中，存在着“20/80”的规律，即20%的骨干人员创造企业80%的价值;而且在每一位员工身上“二八原理”同样适用，即80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。
因此，必须抓住20%的关键行为，对之进行分析和衡量，这样就能抓住业绩评价的重心。
确定关键绩效指标有一个重要的SMART原则。
SMART是5个英文单词首字母的缩写：
·S代表具体（Specific），指绩效考核要切中特定的工作指标，不能笼统;
·M代表可度量（Measurable），指绩效指标是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的;
·A代表可实现（Attainable），指绩效指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标;
·R代表相关性（Relevant），是指年度经营目标的设定必须与预算责任单位的职责紧密相关，它是预算管理部门、预算执行部门和公司管理层经过反复分析、研究、协商的结果，必须经过他们的共同认可和承诺（跨考的可以通过打印出绩效标准，发给每位员工看，再开会协商看那些可以实现的）
·T代表有时限（Time-bound），注重完成绩效指标的特定期限。
制定有效的绩效计划，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效计划的制定全过程共分七大步骤：
第一步，全员绩效基础理念培训
绩效管理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保障，那么就必须让每个员工都理解并接受绩效管理。
实际上，绩效管理应该是每个员工都应该渴求的管理举措。
很多企业，经理人或者员工抵触甚至对抗绩效管理，实际上是他们没有正确认识绩效管理，当然也不乏绩效管理的推行者也把绩效管理给搞错了。
绩效管理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。
通过正确的绩效管理，能够改善提升员工的绩效，能够帮助员工更好的发展自我，更好的胜任工作。
通过全员绩效管理理念的培训，员工就能够积极主动地参与绩效管理活动。
让每个员工都认识到，参与绩效管理这是每个员工的权利，也是每个员工的基本义务。
这样就为绩效计划的有效制定奠定了坚实的基础。
第二步，诠释企业的发展目标
绩效管理是为企业战略服务的，那么绩效计划也应该来自于战略。
经理人和员工都应该了解企业的战略，了解企业发展的具体目标。
因为，绩效计划实际上就是来源于企业发展目标的层层分解。
同时，企业领导诠释企业发展目标还可以增强员工的主人翁意识，增强员工的主动精神。
员工对企业发展目标了解越多，那么就越容易认同企业的发展目标。
通过企业发展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效计划与目标。
比如跨考明年的目标要达到600万，
第三步，将企业发展目标分解为各个部门的特定目标
部门目标来自于企业战略目标的分解。
不但企业的发展目标可以分解到生产、销售等业务性部门，而且对于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作目标也与整个企业发展目标紧密相连。
经理人要善于根据企业的发展目标分解出本部门的目标。
有了部门目标，才能够进一步分解制定每个员工的岗位目标。
第四步，员工为自己制定绩效计划草案和审核员工制定的绩效计划
在设定绩效计划之前，员工应该对本岗位的工作描述进行回顾，重新思考职位存在的目的和主要工作职责。
经理人可以根据岗位的实际变化调整工作职责。
制定绩效计划，员工首先要非常清晰自己所在岗位的工作职责。
清楚自己岗位的主要工作职责之后，员工要根据部门的目标，结合自身实际，草拟自己的绩效计划与目标。
绩效计划的主要内容不仅包括工作任务目标，还包括要达到的绩效具体标准，主要考核指标，工作目标的权重，工作结果测量方法等等。
这个步骤非常重要，一方面可以培养员工的绩效计划意识，另一方面也可以了解员工对自己、对岗位、对绩效计划的认知和定位。
有些员工制定的绩效计划不切合实际，有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情况。
经理人要善于发现绩效计划的问题所在，分析员工为什么会把绩效目标定得太高，或者太低。
同时，经理人还应该利用SMART原则来分析员工制定计划和目标的有效性。
所谓SMART原则，实际上就是有效制定绩效计划的五个标准。
S是Specific，就是绩效计划必须具体、明确；M是Measureable，即绩效计划必须是可衡量的；A是Actionable，绩效计划必须是可执行的；R代表Real，即绩效计划必须是员工能力的真实反映，是可以实现的；T是TimeBound，绩效计划必须要有时间限制。
经理人审核员工的绩效计划，可以发现员工的真实心理，可以根据每个员工的具体情况对症下药。
第五步，经理人与员工就绩效计划进行沟通
经理人和员工都应该确定一个专门的时间用于每年的绩效计划的沟通。
经理人和员工都应该高度重视绩效计划的沟通。
在绩效计划沟通的时候，气氛一定要尽可能宽松，不要给员工太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的原因和应该取得的结果上。
绩效计划的沟通，先要由员工阐述自己绩效计划制定的出发点；经理人要首先肯定双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的进行友好性协商。
绩效计划过程结束时，经理人和员工应该能以同样的答案回答关于绩效指标等重要问题，以确认双方是否对绩效计划达成了共识。
经理人与员工要对绩效计划达成共识的内容主要有：
员工在本绩效管理周期内的工作任务职责有哪些？
员工的具体工作任务目标有哪些？
员工的工作任务目标重要性如何，权重如何？
哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？
对员工的考核，主要指标有哪些？
员工在行动过程中可能会出现哪些主要障碍？
经理人会对员工提供哪些帮助？
员工在绩效计划实施过程中，遇到困难如何办？
就以上问题，经理人和员工如果能够达成共识，那么绩效计划的制定就完成了绝大部分内容。
第六步，明确界定考核指标以及具体考核标准
让每个员工都非常清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指标的数据来源，计算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。
很多企业的员工对自己岗位的考核指标都不清楚、不了解，这样的绩效管理怎么可能成功呢？
员工对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清楚工作的重点和工作的具体目标，这样完成绩效计划的可能性才会更大。
第七步，员工制定具体行动计划
如果说绩效计划说明我们想做的事情，那么行动计划说明我们怎样去实现绩效计划。
也就是说，每个绩效计划都要有一个行动计划。
经理人要善于协助员工就绩效计划制定详细周密的行动计划。
同时，经理人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并控制员工行动计划的实施情况。
▲员工绩效考核内容
完整的人事考评内容应该包括态度考评、业绩考评、能力考评、潜力测评和适应性考评等五项内容。
A、业绩水平
1工作没有差错，且速度快、给与学员专业可靠
2处理事物能力卓越，正确
3勤于整理、整顿、检视自己的工作、勤于总结和分析工作、分类客户
4确实地做好自己的工作
5可以独立并正确完成新的工作
B、基础能力
6每个员工（包括代理）精通考研流程、报考院校专业，具备给以学员报考、复习等相关的建议
7掌握个人工作重点（例如市场部是代理维护、广告；咨询人员常驻办公司负责咨询、电话、收费、登记学员信息）
8善于计划工作的步骤、积极做准备工作（如讲座前的布置、登记、宣传牌的维护、接待老师
9市场维护、咨询人员跟进、VIP开拓能力
10在既定的时间内完成工作
C、工作态度
11很少迟到、早退、缺勤，工作态度认真
12工作从不偷赖、不倦怠、耐心记录和回答学员一切考研先关问题
13做事敏捷、效率高
14遵守上级的指示
15遇事及时、正确地向上级报告
D、责任感
16责任感强，开会时能提出有建设性的意见
17确实完成交付的工作，即使是难的工作，作为部门的一员也勇于面对
18努力用心地处理事情，避免过错的发生
19预测过错的可预防性，并想出预防的对策
20做事冷静，绝不感情用事协调性
21与同事配合，和睦地工作
22重视与其他部门的同事协调、沟通、反馈
23在工作上乐于帮助同事
24积极参加公司举办的活动、培训
E、自我启发
25审查自己的力，并学习新的行业知识、职业技能
26以广阔的眼光来看自己与公司的未来
27是否虚心地听取他人建议、意见并可以改正自己的缺点
28表现热情向上的精神状态、不向外倾诉工作上的不满
29即使是分外的工作，有时也做出思考及提案
30以长期的展望制定岗位工作目标，并付诸实行
教务
不要加盟
二、进行绩效考核内容
▲绩效考核是和利益的再分配，如果不能正确引导，推行的阻力是相当大的，人力资源管理者实施绩效考核，首要的工作是做好各部门、各级领导以及员工的思想工作，即解决好相关人员的心理问题。
一旦获得他们的认可和支持，绩效考核将会取得满意的效果。
（一）、岗位标准工作内容
1、市场部：
A讲座前宣传工作（短信群发、校园里海报、代理派发传单、
拉横幅、展架摆放）
B讲座中（场地布置、现场维护督导、安排合作社团工作、老
师接待、促销话术、讲座后现场整理）
C代理维护（团队建设培训、扫楼开展、督促宣传、感情维护）
D宣传维护（海报维护、报亭合作维护、淡季广告张贴）
E市场调研报告（及时与咨询部协助统计报班信息、其他机构
动向、校园视察）
F培训工作（接受专业知识和销售能力培训、培训代理）
KPI：
贴海报张数、讲座的人数、每次讲座完后的报班人数、报告内容、
接受培训和培训代理次数
2、咨询部：
A办公司工作（场地布置、接待学员咨询、接电话和电话跟进、
信息登记和统计、学员上课和补课视频播放工作、办公室形
象维护、VIP人数、代理交流群信息发布）
B讲座工作（接待学生、专人负责信息登记和资料派发、讲座
后报班咨询和登记、讲座中派专人跟进漏登记学员信息、现
场拍照和统计人数、一切学员问题记录、讲座情况汇报、电
话号码录入）
C课程安排（基础班安排和通知、强化班排课、特殊学员调
课
安排
D培训工作（接受专业知识和销售能力培训、培训代理）
KPI：
报班人数和学费、登记信息量、办公室环境、提供的照片、课程
安排合理性、培训次数、VIP人数
3、行政财务部：
A信息库整理（往年市场精准分析、预测未来市场走向、
打印资料派发到各个部门、
B财务管理（员工绩效统计、工资发放、财务预算和报
表、财务收支报销、学费结账、
C行政工作（前台接待和服务、员工请假和生活各方面
问题、公关工作、
D会议安排（会前通知、资料准备、场地安排
E节假日安排（物质和非物质福利、节假日活动旅游等、
年终活动）
接待礼仪培训\考核\
KPI：
学校信息库覆盖率和完整性、绩效统计完整性、员工记录表、会
议安排情况、节假日安排情况
4、分校主管岗位标准：
A负责整个区域工作安排，为本区域目标订立、提具体实施计划带领下属完成
目标
B讲座策划：
时间、地点、社团公关，部门分工，老师接待、讲座促销话术准
备
C优化整个区域工作流程，分析市场动态提出新的营销策略，开
拓新市场
D市场调研并写报告，参与公司发展方向的决策，提出新的策略
E组织员工和代理培训和考核工作
KPI：
整个区域的报班人数、讲座次数和人数、营销广告新策略、市场报告、培
训次数
5、校园代理：
A讲座前（传单派发、海报张贴、协助讲座会场布置、网上论坛
信息发布
B讲座后（跟进学员报班、赠送资料、上门宣传登记信息、
报班收学费
C市场动态汇报（跟踪其他机构讲座、考差其他机构讲座时
间宣传）
D培训工作（参加公司专业知识和销售话术培训、
E负责学员咨询（管理Q群、短信通知讲座时间地点、潜在
学员报班咨询、挖掘转介绍和促成团报）
（二）、KPI考核与监督内容
基本工资+岗位绩效+管理提成+业务提成
广州跨考绩效考核表
被考核人姓名
所属部门
被考核人职位
考核人姓名
考核人职位
考核期间
指标类型
总权重
序号
指标名称
指标定义
单位
评分标准
目标
权重
实际完成
数据来源
得分
加权得分
备注
下限值
标准值
挑战值
KPI指标
定量
1
报班人数/学费
40
2
讲座人数
20
3
信息与计划
10
4
代理培养
15
5
广告维护
15
定性
序号
关键任务内容
衡量标准
权重
加权
得分
备注
1
专业能力/学习力
40
2
工作态度（学员评分）
15
3
责任感
4
自我启发
5
创新建议
20
合计
绩效合同签署
考核人签字/时间
被考核人签字/时间
绩效考核结果确认
考核人签字/时间
被考核人签字/时间
任务类指标考核标准
等级
考核标准
得分
A
B
C
D
E
F
G
H
I
3、工资标准和考核方案
例如：
工资仅作例子说明，实际操作需要管理者订立
1、区域经理的工资标准：
工资构成：
基本工资＋岗位工资（绩效工资）＋提成+奖金+福利、补贴
基本工资XXX元/月，按出勤计算，即每日XX元。
岗位工资：
XXX元/月，公司将岗位工资定为考核工资，其中业务指标考核
工资为XX元/月，管理考核工资为XX元/月。
月出勤不满15日无考
核工资，25日以下按考核工资标准的xx％发放。
奖金：
业绩达标奖金XXX，突出表现奖，最佳方案奖、全勤奖金
福利：
节假日福利（现金和物质两方面）
补贴：
住房补贴、车费、通信费
提成：
按本人所收的学费的xx%提成
2、考核办法及标准
业绩指标考核（XX元/月）
当月完成指标≥100%，发放100%的考核工资
当月完成指标≥90%，按实际比率发放考核工资
当月完成指标＜90%≥60%，发放50%的考核工资
当月完成指标＜60%，不予发放考核工资
年终累计全部完成业务指标，补发所扣月份考核工资
管理考核（XX元/月）注：
一分等于4元
市场调研：
每月根据各地市场运作情况、调研情况（其它机构、替代产品等）、
办公室咨询人员情况写一份报告，交至有关部门有领导。
无报告，扣
20分，报告不符合要求，扣１０分
部门管理工作：
由于企业时间较短，管理上还存在诸多漏洞，所以下半年在开拓市场的同时还有
一项重要的任务就上内部理顺，代理工作开展维护，代理团队的建立
培训工作：
严格按公司要求参加、开展培训工作。
无故不参加公司组织培训，每次扣1０分。
没有按公司培训计划要求开展培训，每项扣１０分。
3、提成计算方法：
提成随当月工资一起兑现
区域经理提成办法:
.
比如大学城的业绩提成
当月未完成预定的销售指标，按0.2%提成.
当月完成预定的销售指标，按0.5%提成.
超额当月预定的销售指标,超出部分按0.8%提成.
咨询人员提成工资
代理提成工资
注：
具体还要讨论协商定，加上考核表格。
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