薪酬与绩效管理.docx
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薪酬与绩效管理
摩托罗拉的薪酬与绩效管理
绩效评估的目的
摩托罗拉员工的薪酬和晋升都与评估紧密挂钩，但是摩托罗拉对员工评估的目的绝不仅
仅是为员工薪酬调整和晋升提供依据。
摩托罗拉评估的目的是：
使个人、团队业务和公司
的目标密切结合；提前明确要达到的结果和需要的具体领导行为；提高对话质量；增强管理
人员、团队和个人在实现持续进步方面的共同责任；在工作要求和个人能力、兴趣和工作重
点之间发展最佳的契合点。
评估目标
摩托罗拉业绩评估的成绩报告表（Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ）是参照美国国家质量标准制
定的。
各个部门根据这个质量标准，针对具体业务制定自己的目标。
摩托罗拉员工每年制定
的工作目标包括两个方面，一个是战略方向，包括长远的战略和优先考虑的目标；另一个是
业绩，它可能会包括员工在财政、客户关系、员工关系和合作伙伴之间的一些作为。
也包括
员工的领导能力、战略计划、客户关注程度、信息和分析能力、人力发展、过程管理法。
员工制定目标的执行要求老板和下属参与。
摩托罗拉每３个月会考核员工的目标执行情
况。
员工在工作中有一个联系紧密的合作伙伴，摩托罗拉称之为Ｋｅｙｗｏｒｋｐａｒｔｎ
ｅｒ，他们彼此之间能够相互推动工作。
跨部门同事和同部门同事之间有紧密联系，使考核
达到３６０度的平衡。
如何避免误区
有些人在工作中的焦点不是客户，而是怎样使他的老板满意。
这种情况也导致评估的
误区，出现两种不好的情况：
一个是员工业绩比较一般，但是老板很信任他；另一种是后
加入团队的员工，成绩很好，但是没有与老板建立信任的交情。
人力资源部的细致工作就变
得非常重要了。
人力资源部会花很多精力在工作表现前２５名和后２５名人身上。
有时候
如果这个人很有能力，老板不重视，人力资源部会帮他找一个好老板。
论功行赏
摩托罗拉年终评估在１月份进行，个人评估是每季度一次，部门评估是一年一次，年底
对业务进行总结。
根据Ｓｃｏｒｅｃａｒｄ的情况，公司年底决定员工个人薪水的涨幅，
也根据业绩晋升员工。
摩托罗拉常年都在选拔干部，一般比较集中的时间是每年２、３月份，
公司挑选管理精英，到总部去考核学习，到５、６月份会定下管理人才来。
管理者的素质是关键
如果员工对评估有不公之感，可以拒绝在评估结果上签字。
每个员工的评估表会有自己
的主管和主管的主管签字，所以他的上级会知道其中有问题，并会参与进来，了解其中情况，
解决存在的问题。
评估的质量如何与管理者的关系很大。
摩托罗拉非常注重管理者的素质，因为管理者是
制度的执行者，所以选拔管理者有许多明确的条件。
例如摩托罗拉对副总裁侯选人的素质要
求有四点：
第一是个人的道德素质高；第二是在整个大环境下，能够有效管理自己的人员；
第三是在执行总体业务目标时，能够执行得好，包括最好的效果、最低的成本、最快的速度；
第四是需要能够创新，理解客户，大胆推动一些项目，进行创新改革。
副总裁需要有这四个
素质，而且还要求这几点比较平衡。
总监、部门经理等都会有其就职要求。
摩托罗拉有许多
给领导的素质培训，职业道德培训。
摩托罗拉还给他们跨国性的培训，让他们在全球做项目，
让他们知道做事方法不只一种。
摩托罗拉重视管理者的素质，如果管理手段不妥，犯了严重管理过失，摩托罗拉会将管
理者撤掉。
适应变革的薪酬
在摩托罗拉，薪水的标准从职位入手，同一个职位可能会有差距，因为要看工作业绩。
有些特殊能力的人，可能要从国外招聘，薪水跟国际市场挂钩。
摩托罗拉的工资水平在市场
中处于中间档次。
摩托罗拉的薪水一大部分是基本工资，占的百分比很大，还有年终奖金。
摩托罗拉意识到固定工资也有好有坏，２０００年摩托罗拉的工资结构有所变化，会
增加一些可变动的工资，并将以前每年一次的奖金改为每季度发放。
以前奖金与全球市场挂
钩，２０００年将以一个国家单元的业绩作为奖金考核依据。
科学调节薪酬
如果员工对自己的薪酬不满，向人力资源部提出来，摩托罗拉会进行市场调查，如果真
的比市场平均水平低，摩托罗拉会普调工资。
成都的员工曾经反映说工资低，人力资源部
就通过调查市场，发现情况的确如此，然后给员工涨工资。
在摩托罗拉刚刚开始工作时，学历上的差别会在工资中体现出来，例如研究生和本科生
会有差别。
工作后，本科生比研究生高是非常可能的。
随着时间的推移，老员工可能经过
几年涨工资，基数变得很大，那么应届毕业生的涨幅就会比老员工高。
对有创造性的人摩托
罗拉会破格调级。
大家都有奔头
摩托罗拉的经理级别为初级经理、部门经理、区域经理（总监）、副总裁（兼总监或总
经理）、资深副总裁。
在摩托罗拉，员工的男女比例相当。
摩托罗拉的经理数有６６４人，
女经理人数占到经理总数的２３％，而且计划要发展到４％。
在摩托罗拉，中专毕业的工人
也有达到部门经理的。
摩托罗拉强有力的培训给许多人提供了成长的空间。
在摩托罗拉技术
人员可以搞管理，管理人员也有做技术的，做管理的和做技术的在工资上有可比性。
在许多
企业大家都看着职业经理人的位置，因为拿钱多，在摩托罗拉做技术的和做经理的完全可以
拿钱一样多。
摩托罗拉对许多职能部门都有专业职称评定，例如在法律部、人力资源部可以
评经济师、副教授、教授等。
摩托罗拉共有１３７７名有摩托罗拉内部职称的专业人员，
分布在８个不同的事业单位。
摩托罗拉中国公司培训办法
一、培训条例
第一条为配合本公司发展目标，充实从业人员的知识技能，发挥潜在智能，以提高效
率，特订定本办法。
第二条从业人员的培训由管理部统筹执行下列各项：
１、综合并直辖市各单位培训计划，拟定全年度培训计划；
２、依全年度培训计划实施培训；
３、收集及编制培训教材及辅导资料；
４、检查各项培训实施情况并分析成效。
第三条培训范围：
１、新进人员的培训；
２、市场业务人员的培训；
３、督导人员的培训；
４、经营管理人员的培训。
第四条培训的实施：
１、主管人员应利用会议、面谈等机会向下属进行培训；
２、公司开展的培训或参加公司与其他单位共办的培训；
３、选修大专院校研究所的有关课程；
４、参加国内培训单位所举办的培训；
５、参加国内参观考察；
６、选派国外受训或考察。
第五条培训的考核与奖惩：
（一）考核：
依实际情形分为：
１、测验；
１、提出考察报告；
２、提出受训报告；
３、上课情形或受训后应用成果评定。
（二）奖惩：
１、受训成绩优秀者除发给奖状外，可加发奖品以资鼓励；
２、受训人员必须按时到训，因故未能参加者，应事先请假，并转报主办单位，无故不
到者以旷职或旷工论处。
第六条培训费用按各单位参加人数分摊，其项目及标准如下：
（一）讲师酬劳：
１、本公司从业人员担任讲师者，可酌情支付讲师酬劳，但如为职务范围内者，不另
给酬；
２、顾问担任讲师者，可视实际情形支付钟点费；
３、外聘的讲师，其酬劳依实际情况支付。
（二）受训餐点：
由公司内部组织的培训，酌情供应受训人员餐点。
（三）受训差族费：
赴外地参加训练或担任讲师者，依国内外出差办法之规定办理，但
勤务时间除外，接受训练者，不以加班论。
第七条本办法经呈准后公布实施，修改时亦同。
二、培训方法
培训的方法很多，主要有以下四大类型：
１、教学法
即以语言启示，如：
讲演、讨论、会谈、讲评等方式，辅导教学；然后再运用讨论方式
讨论，沟通或树立正确的观念；而后再依人员与环境的各种情势作个别辅导、集体辅导，以
适应其需要。
故此法又分为集体教学个别教学两种。
即以示范、体验、协作等方式，辅助受训人员自我形成，以养成正确的习惯、态度、技
能、行为；例如活动指导、生活辅导、共同作业等。
其要领在于以身作则，由受训人员试行
模仿，再检讨得换，同时协调其养成标准行为。
此法适用于动作性内容的培训。
２、情境法
指导用情境的影响力进行培训。
例如自然观察、社会调查、团体活动、工场参观、文物
展览，放映影片等，使受训者在动态环境中体验、顺应，从而达到培训训练的功能。
３、案例研究法
此为美国哈佛大学企业管理研究所所创，目的在使参加受训者对工作实况的处理，作广
泛深刻的思考、研究和学习。
其具体内容是提出实务问题或个案，由大家参与座谈讨论，提
供意见及解决之道；其原理在于通过交流，提出各种不同看法，以交换经验、沟通思想。
以上各种方法，具有普遍的可行性，但其如何应用，视实际需要及训练内容而定；进行
时，应把握培训与专业培训并重的原则。
三、培训计划
制定培训计划应考虑到有关培训实施的许多内容，主要从以下几个方面加以考虑：
（一）何时需要培训：
培训是公司产生某种人力资源需求时才提出的，这些需要包括：
１．营造良好的工作气氛，提高员工的士气；
２．确立在同业竞争者中的优越地位；
３．提高营销技巧；
４．促进产品销售；
５．提高公司营运的效率；
６．改善业务内容与工作流程；
７．职员晋升；
８．提高技能与开发新技术时；
９．要担当职责以外的新任务时；
１０．公司有新进员工时。
（二）培训总体计划包括：
１．明确地指出培训的必要性与目的；
２．造成实施培训的气氛与环境；
３．确立培训方针，并在公司内彻底施行；
４．决定负责培训者与确定培训组织体系；
５．拟定培训计划与准备关联业务；
６．拟定培训内容的详细计划与准备必要的教材；
７．培训的实施与进展；
８．实施后效果与内容的评价、检讨。
（三）制定培训计划的方法。
所谓制定培训计划的方法就是在设计培训实施应该考虑那
些具体的操作内容，即所谓培训的“七Ｗ”要素：
１．ＷＨＹ“培训的目标是什么？
２．ＷＨＡＴ：
培训的内容是什么？
３．ＷＨＯ：
谁负责培训？
４．ＷＨＯＭ：
培训什么样的人？
５．ＷＨＥＮ：
培训的时间及所需时间？
６．ＷＨＥＲＥ：
培训的场所设施？
７．ＨＯＷ：
如何进行培训（包括培训的方法、方式、资料、工具、教材等）。
另外，还需考虑有关培训质量、评价方法指导、与工作业务的关系等，将上述事项综合
考虑即可制订出详细的培训计划。
四、培训的分类操作
（一）职前培训（也称为岗前培训）。
职前培训是培训实施中的一个环节，指的是对于
新进人员或初次寻求工作人员所初设的一种任职前的短期培训，目的在于配合组织特定的需
要，传授某种专门知识与技能，以适应任职需要。
而在所谓教、考、训、用的人员管理体制
中职前培训是人员任用的前提基础。
１、职前培训的目的和功能
新进员工即使学识丰富，见闻广博，但由于缺乏特定的实际工作经验与认训，必须加以职前
培训，才能配合未来任用的效果。
职前培训的主要理想目的。
可归纳出下列几点：
（１）提高管理效率，以合理提高企业投资之时间、人力、物力、财力与实际成效之间
的适当比率。
（２）发掘并鉴定新进人员的才能，以补考试方式之不足。
其目的在于使人尽其才，量
才使用，并使人员适才适所。
（３）不断改进求新，以奠定训练的基础标准。
２、职前培训的内容
实施职前培训的主要内容包括：
（１）解公司历史、业务性质、现行政策、产品特质、工作流程等等，以表明组织机构
稳定情况、声誉及未来目标。
（２）说明工作规章，使新进人员明了工作条件、本身地位、工作职责，以建立员工自
尊心及工作重要性的观念。
（３）发工作手册、沟通重要观念，并授予基本技能。
（４）表示对员工意见及需求，直接永久接触的意愿。
（５）介绍公司环境及器材设备的利用法则。
３、职前培训的方式
（１）推行委托合作。
途径有三个：
委托和知名高校代为培训、企业高校合作培训、企
业自己培训。
企业为储备人才，提高人员素质，必须与企业外的知名经济管理商学院保持联
系，以保证人才合理储备。
（２）实施专业培训。
为实际培养熟练的技术员工，企业多向外公开招考一批人才，予
以一年至二年的专业培训，培训某种专门课程和特殊技能，甚至派赴国外受训，此种专业性
职业培训，对于科技性质工作，尤其适用。
（３）新进员工的始业培训。
此种职前培训方式是对于新进员工予以短期的讲习或培训，
使之明了企业的组织沿革及业务概况，并告之其所任工作在本企业全部工作中所占地位及其
与其他部门关系。
此种方式为期较短，大约是一周至一个月，然后分发到各部门实际作业。
（４）实践性培训。
即一面工作，一面学习。
详订课程及进度，实地培训，并指定专人
指导。
可分为巡回实习及指定实习，前者使受训者获得各方面知识与技能，依实际办法及进
度，进行定期实习训练，并考核其实际工作成效。
后者指定在某部门或数部门实习，期满合
格正式任用，不合格则予以淘汰。
（二）在职培训
１、在职培训的类型。
员工的在职培训，就其内容及目的而言，可以有三种范畴：
（１）
改善人际关系的培训；（２）灌输新知识、新观念及新技术的培训；（３）为晋级准备的培训。
（１）改善人际关系的培训。
此类培训主要是使员工对下述人际关系问题有一个比较全
面的认识。
这包括：
员工与员工之间的感情、交往；员工自己本身的社会关系和心理状况；
员工对单位、整个组织的认同感或疏离感；以及组织内单位，部门与部门之间的关系等。
关于人际关系，组织方面所要求的，一般是合作、协调、忠诚以及员工具备高度的感受力等。
总括来说，就是要求员工的态度必须倾向于组织目标的达成。
（２）新知识、新观念与新技术的培训。
随着时代的进步、科学技术的日新月异。
如果
要发展、跟上时代的步伐就必须随时注意环境的变迁，随时灌输新知识、新技术和新观念给
员工，否则员工必然会落伍。
因此，新知识、新观念与新技术的培训也就成为公司在职训练的重要形式之一。
（３）晋级前的培训。
晋级是公司中人事管理的必然过程，由于编制的扩充、人员退休、
离职等各种原因，较低级的职员一定有机会晋升。
大体上，一个员工在刚刚接任一个新的职务时，总是觉得很生疏，不知所从，这是难免
的。
然而，我们可以通过培训来减低其生疏感，并增加其信心和适应力，这就是我们对于新
进员工要施以职前培训的原因。
同理，当一个员工要从他久任的旧职晋升到未曾担任高的新
职时，其情况是和新进员工所具务的职务陌生感相同的。
因为，为了让即将晋级的员工，在
晋级之前先有个心理准备，并且获得有关的知识、技能和资料等，组织必须对其施以培训，
而此种培训也是在职培训的一种。
２、在职培训的规划。
举办在职培训，必须先明确组织目前的状况及所需要的培训是什
么，这些都一定要在事前加以规划妥当的。
通常，这方面的工作从以下几个方面进行：
（１）业务分析。
了解组织目前的业务状况，把生产或服务的业务按顺序列出步骤，然
后依工作简化法盘查这些步骤，认为无必要的步骤就应该加以汰减，使公司的业务分明。
（２）组织分析。
组织的状况会影响个人与集体的工作成绩，如果将组织加以分析，发
现它的弱点，就可以找出个人和团体需要培训的线索。
组织分析应包括：
目标是否达成、计
划的执行是否混淆、授权是否不当、纪律是否不严、赏罚是否不清、工作是否有标准、人事
是否正常、工作的配备是否合理等.
（３）设备分析。
了解工作人员操作机器的情况，以决定何种新技术、新知识是为工作
人员所必需，同时，也可以知道，设备是否充足，是否需要更新。
（４）确定培训的需要。
以上述的分析结果作为基础，对员工的实际工作情况加以考察，
并举行团体会议、面谈及问卷调查等，再配合人事记录、组织的政策和发展计划，就可以制
定出一套符合业务需要的在职培训计划。
３、在职培训的方法。
规划好员工的在职培训计划之后，剩下的就是执行计划的问题；
也就是要以何种方式来实施在职培训的问题。
关于这个问题极为复杂，可以就两方面以讨论：
（１）组织自行实施的培训。
一般而言，只要是稍具规模的组织一定会自行举办员工的
在职培训。
其方式有所谓的工作轮换、批派特别业务、举办专业研讨会、聘请专家学者演讲
或讲课。
（２）委托组织以外的培训机构代为培训。
利用委托培训机构代为培训的方式，具有很
好的效果，它在组织在职培训过程中起到重要的作用。
五、管理人员的培训
管理人员培训的重点在以下五方面：
１、熟悉开展工作的环境。
对于管理人员要求他们对于公司的经营性质、管理制度和所
分配部分的工作性质要充分了解。
只有如此才能有效的开展工作。
２、注意团队生活的培养。
在团体中生活，向具有经验的老手或干部学习工作经验是最
快速有效的方法。
所以，培训各级管理人员要先打入团体，成为团体的一分子，直接参加团
体活动和生产行列，在工作中获得经验。
此外，工作的安排最好由最基层干起，使他们确切
了解基层人员的工作情形、心理状态和工作中可能发生的疑难。
这在将来的主管工作中是最
好的经验。
３、提出工作报告。
在初期的培训工作中要求被培训人员定期提出工作报告，最好以三
天或一星期为一期。
内容至少要有工作日记、心得报告、专案报告和改善建议等事项。
每份
报告均需向其工作的主管提出并经逐层详阅，使每一级主管人员均能了解该人员的学习进度
和深度，以便作必要的高速和加强训练。
主管人员必须对每份报告内容了解后，以疑难的方
式予以解答或指示如何自行发掘答案。
有错误的要改正，有合理的建议的意见要立即实行。
４、随时进行工作考核。
除了定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式作不定期的
考核。
这种测绘方式可使主管更深入了解被培训人员的工作绩效和培训成果。
主管人员更可
藉此机会与他们进行沟通。
通常工作考核可由被培训人员的逐层主管进行，但主管有必要自己亲自了解其部门内人员的
工作能力工作绩效。
这种随机测验的方式可以以单独会谈的方式进行，使被测验人员不至于
因紧张拘束而影响其表达。
就是一般工作人员的考核也可采用随机测验的方式进行，测验的结果要记录，以便前后比较
在被测期间的进步情形。
５、合理的工作调配。
在管理人员对某一工作熟悉后，最好能安排调动其他的工作，特
别是一些能力较高，有前途和有发展潜力的新进人员尤不可使其长期做同一工作，以免浪费
人才，而造成士气低落和离职他就的危险。
适当调动工作，使其能在最短时间内学习最多的
工作经验。
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