心得体会 企业供应链管理心得体会.docx
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心得体会企业供应链管理心得体会
企业供应链管理心得体会
企业供应链管理心得体会
学习供应链环境下的采购管理心得体会
姓名：
姜萌学号：
xx517021组别：
第三组这段时间自己学习了第六章，发现有许多的东西都是自己不知道的，大部分知道的都是传统采购，很少知道这一章里提到的各种采购方法。
在传统管理下，采购重点是放在与供应商如何进行商业交易上，即在重视交易过程中供应商价格的比较，通过供应商的相互竞争选择价格最低的作为合作者为特点。
在采购中，交货质量、交货时问是重要考虑的因素，但都是通过事后把关的办法来进行控制的，如到货验收等，交易过程的重点放在价格的谈判上。
因此，供应商与采购部门经常要进行报价、问价、还价等来回谈判，最后从多个供应商中选择一个价格最低的供应商签订合同，订单才能决定下来。
所以在学习了这一章后我总结了传统采购的特点以及在供应链下采购的特点，最后还对比分析了他们的区别，因为我认为类比法对于我来说更容易让我记住知识点，所以我就采取了先分类再比较的方法来学习这一章，当然，我们组主要负责的就是JIT准时化采购，我对它的了解也比较深入，在小组里我也负责的是JIT准时化采购的特点，当然我也是从这里知道它和传统采购的比较，到底在哪里是优胜致胜的关键。
以下这些理论就是我总结和借鉴来的对这章的总结。
希望老师批评指正，当然还会在老师和各组的带领下深入了解这些内容。
一.传统管理下的采购模式有以下几个特点：
1.传统采购过程是一个信息私有化的过程
选择供应商在传统的采购中是首要任务。
在采购活动中，因为给供应商提供的信息越多，供应商的竞争筹码就越大，对采购方不利。
因此，采购方为了能从众多竞争性的供应商中选择一个最佳的供应商，往往会保留私有信息。
而供应商在与其他供应商竞争时，也会隐瞒自己的信息。
这样一来，采购和供应双方都不能有效地进行信息共享互存，导致信息不对称，引发相互的不信任。
2．采购部门对质量和交货期的检查都是事后把关
在传统管理的采购模式下，采购方基本无法参与到供应商的生产过程和相关的质量控制活动中来，双方的工作既不透明也无法做到有效沟通。
因此，采购部门难以对采购品进行实时的跟踪查询。
3．供需关系是临时的或短时期的合作关系
在传统管理下的采购模式中，供应与需求之间无法做到长期的战略伙伴关系，而是一种临时或短时的合作。
由于缺乏相互合作和沟通协调，在采购过程中就会出现相互推诿和抱怨，双方没有更多的精力来筹谋工作，可想而之，采购的质量和效率势必下降。
4．缺乏快速响应用户需求的能力
由于供应与采购双方在信息沟通方面缺乏及时的信息反馈，导致采购方在生产需求减少时库存增加；生产需求增加时，出现供不应求的
现象。
在市场需求骤变时，供需之间对用户的需求无法积极响应，从而缺乏应付市场变化的能力。
二．供应链管理下采购的特点
供应链管理是一种现代的、集成的管理思想和方法，是利用计算机网络技术全面规划供应链中的物流、信息流、资金流等，实行计划、组织，协调与控制，采用系统方法整合供应商、生产制造商、零售商的业务流程，提高成员企业的合作效率，使产品及服务以正确的数量、质量，在正确的时间、地点，以最佳的成本进行生产与销售。
在供应链管理的环境下企业的采购方式和传统管理下的采购方式有所不同，呈现出以下特点：
1．从采购管理转变为外部资源管理
传统采购管理的不足之处在于与供应商缺乏交流合作，缺乏柔性地、对需求快速响应的能力。
准时制采购和准时制生产的思想出现后，为企业的供应链管理带来了挑战和机遇。
将原来传统的单纯为库存而采购的管理模式，转变为提高采购的柔性和市场响应能力，增加和供应商的沟通联系，使原材料的库存为零，缺陷为零，建立新的供需合作模式。
由于传统的采购模式只单纯的重视企业内部资源的管理，即孤立地追求采购流程的优化、监控采购环节等，而没有与供应商进行有效的合作。
而在供应链管理模式下，采购管理不但加强内部资源的管理，还转向对外部资源的管理，加强了与供应商在信息沟通、市场应变能
力、产品设计、产品质量，交货期等方面的合作，真正实现零库存达到双赢的目的。
2.从为库存而采购转变为为订单而采购
在传统的采购中，其采购部门并不关心企业的生产过程，不能掌握生产的进度、用料规律、产品需求的变化，因而无法安排好进货周期。
采购部门目的很简单，只要正在进行的生产不发生“停工待料”的现象就行了为此而储备的保险库存，就是我们常说的为库存而采购。
在供应链管理的模式下采购活动是以订单拉动生产的方式进行的。
即生产订单是在用户需求订单的拉动下产生，生产订单拉动采购订单，采购订单再拉动供应商。
达种准时化的订单拉式控制策略，使物流系统得以快速响应用户的需求，从而提高了物流的速度和库存的周转率，降低了库存成本。
3．从一般买卖关系发展成战略协作伙伴关系企业供应链管理心得体会
在传统的采购模式中，供应商与生产企业之闻是一般的买卖关系，不能解决全局性、战略性的供应链问题，企业与企业之间无法共享库存信息，企业间所获取的信息就会出现偏差，失真导致信用风险、产品质量风险、库存资金积压等风险；而在供应链环境下，供应商与生产企业从一般的短期买卖关系发展成长期合作伙伴关系直至战略协作伙伴关系，采购决策变得透明，双方为达成长远的战略性采购供应计划而共同协商，从而避免了因信息不对称造成的成本损失。
三．供应链采购与传统采购的区别
通过以上分析可以知道，
供应链管理下的采购与传统方式下的采购有很大的区别，可参见下表：
传统的采购仅代表以钱易货，主要目标是降低买进价格以降低成本。
现代意义上的采购已成为一个专门学科，是物流管理的重要内容之一。
尤其在中国加入世界贸易组织后，市场一体化、竞争国际化理念在企业经营中逐步深化，企业已经认识到采购在供应链管理中的重要性。
表1供应链采购与传统采购的区别第二篇、供应链管理学习心得
企业供应链管理心得体会
供应链管理心得
供应链管理就是使供应链运作达到最优化，以最少的成本，令供应链从采购开始，到满足最终顾客的所有过程，包括工作流、实物流、资金流和信息流等均高效率地操作，把合适的产品以合理的价格，及时准确地送达消费者。
供应链的优化涉及到企业管理的方方面面，包括企业的信息化建设、企业经营思想的转变、供应链具体环节的技术优化、企业成本管理的有效性等方面。
经过8周的课时，通过学习《供应链管理》这门课程，我意识到供应链在现代企业中起着举足轻重的作用，一个企业能否正常运营盈利，一个完整的供应链网是不可或缺的。
首先，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构，因此它包括企业许多层次上的活动，包括战略层次、战术层次和作业层次等。
其次，供应链管理的目的在于追求整个供应链的整体效率和整个系统费用的有效性，总是力图使系统总成本降至最低。
因此，供应链管理的重点不在于简单地使某个供应链成员的运输成本达到最小或减少库存，而在于通过采用系统方法来协调供应链成员以使整个供应链总成本最低，使整个供应链系统处于最流畅的运作中。
再次，供应链管理把产品在满足客户需求的过程中对成本有影响的各个成员单位都考虑在内了，包括从原材料供应商、制造商到仓库再经过配送中心到渠道商。
不过，实际上在供应链分析中，有必要考虑供应商的供应商以及顾客的顾客，因为它们对供应链的业绩也是有影响的。
在世界经济全球化的今天，供应链管理能力已经列为企业一种重要的战略竞争资源。
尤其是我过是个制造大国，对整个制造业零部件厂家进行合理布置和建立协作体系，从供应链管理的角度来考虑企业的整个生产经营活动，形成这方面的核心能力，将对我国的经济发展越来越重要。
因此我们更应该完善我们的供应链管理技术，在横向——一体化形式下，建立贯穿所有企业的“链”，提升我们的核心竞争力，从而更好的促进我国经济的飞速发展。
第三篇、供应链管理对于企业的价值何在
企业供应链管理心得体会
供应链管理对于企业的价值何在？
供应链管理作为企业左膀右臂，对于企业有重要作用，要想把一个企业做大做强，没有一个好的供应链是万万不行的，优化企业的生产、供应和销售的过程非常重要。
在传统的企业生产计划里，通常是以钱货两清的方法来进行结算。
而如今作为现代经营企业中，在企业不断做大的过程中所面临的信息量和问题也不断增多，企业与企业之间的关系也越来越复杂，这就需要有系统的方法和策略来管理整个企业的运作流程。
从实质上来说供应链就是供应商与企业之间的委托关系，在如今复杂的企业竞争中，企业与企业之间、企业与供应商之间都存在着复杂的合作关系，也就是多重委托。
在这种复杂的关系下，如何选择最好的合作对象和好的合作流程是非常重要的。
在种种例子中我们可以看出供应链具有非常复杂的性质，复杂性、流通性、动态性、以及面对客户需求与交叉性。
在这些复杂的条件里去选择正确的供应链，就要做出非常详细的调查以及科学的企业运作策略，之后才有整个市场的分析和稳定的供应，从而进行有效地管理企业。
从原材料以及产品零件采购、产品制造、分销、到交付给最终用户的全过程，在提高客户满意度的同时降低整个系统的成本、提高供应链上各企业的效益。
在供应链的各个企业及供应商的合作中所有的问题必须通过各个企业及供应商的认可，否则各个企业之间发生物流关系时企业之间的合作和信用度参差不齐，就会严重影响各个企业之间的合作关系，从而就会影响到整个供应链运行的效率。
因此，在市场和企业之间的调查和决策中选择适合自己的企业或供应商是决定是否拥有强大稳定供应链的前提。
每个企业都有自己的特点，在群览世界优秀的供应链管理的案例中我们可以看到，拥有强大的供应链，必须对症下药，在了解自己的企业情况的同时去选择自己的供应链合作伙伴。
对于企业一方而言，保证有稳定的市场需求、对用户需求更好地了解、提高运作质量、提高零部件生产质量、降低生产成本、提高对买主交货期改变的反应速度和柔性、获得更高的利润才是供应链管理的终极意义。
对于我国供应链管理的思考我国在企业供应链管理方面并不成熟，物流管理上也存在很多问题。
①缺少供应链平台，企业厂家难以找到适合自己合作伙伴，企业与企业之间难以形成供应链，难以形成企业链规模。
②我国生产产品数量弹性不足，在成本、种类和数量上不能做出及时的调整，往往在发生突发事件不能做出及时的调整，从而影响企业供应链中的产品流通。
③我国生产技术还不够发达，生产技术有欠灵活。
④库存管理不够系统化，不能及时针对市场做出库存调整。
⑤我国企业与企业之间的合作意识不强，多数企业还没有意识到企业之间合作对自己的重要性，企业仅靠自身发展已经不能适应日益竞争激烈的新环境。
⑥合作伙伴之间不够信任，由于每个企业所追求利益不同从而发生利益上的冲突，而国内企业往往不会对供应链中企业与企业之间的问题进行有效的协调。
第四篇、采购管理心得体会
企业供应链管理心得体会
基于供应链模式的采购管理工作探讨
工贸公司李峰
xx.5.8
在当前经济形势下，降低采购成本对企业的经营业绩起着至关重要的作用，企业的采购价值在利润中的贡献比重愈发突出，采购管理工作已经悄然演变成企业的“第三方利润源”。
有资料研究表明，在制造业中，材料综合成本每降低1%，利润可以上升3%甚至更高。
采购不仅直接参与影响企业的销售利润，还可以通过提高资金周转率等间接提升企业的竞争度。
因此，推动企业采购管理工作的不断变革与创新，将是企业生存与发展的重要课题。
一、传统采购管理模式的优点
传统采购管理模式经过多年的发展演练，有其自身的诸多优点，集中表现在：
1、计划、仓储、采购、质检、结算等部门分工明确，部门职责、制度经过不断摸索实践，有一定的适用性和实用性。
2、根据企业的生产流水线和经营流转设置的采购流程简单明了，易于操作和业务人员上手，台账报表和数据清晰直观。
3、注重对价格的管理与控制，在价格管控上有一些切实可行的方式。
二、传统采购管理模式的不足之处：
不论是分散采购还是集中采购，都是基于传统采购管理理念下的采购管理方式的选择，其设置的“纵向一体化”的工作流程来推动采购行为，因此，在实际业务过程中，一些先天不足难以在管理中回避，存在与当前经济形势不匹配的地方，已经逐渐显示出无法经济效率的实施采购管理的薄弱之处。
集中表现在以下方面：
1、企业采购只注重价格。
传统采购管理通常将大部分工作放在与供应商之间的价格牵制上，对材料的质量、交货周期、履行风险等问题通常采取事后把关的方法加以控制，一旦后续某个环节产生影响，对企业的生产已然造成损失和不利局面。
这种通常以价格作为供应商选择标准的做法，只应适用于短期特殊时期，从长远来看，难以给企业带来最大的利益。
2、采购质量控制成大难题。
传统采购管理模式下，企业方不主动参与供应商的货物质量控制工作，只是通过制订相关的验收制度、质量标准来进行检查验收。
而供应商为了在招标中获得优势，必然会采取各种手段降低自己的成本，甚至有可能以次充好、缺斤少两，结果将不可避免的造成产品质量大打折扣而影响采购利益和后续的招标执行。
3、采购审批流程严谨但效率不高。
各部门间工作配合不流畅。
由于在采购各环节分属不同部门执行，各部门都专注于各自领域的工作重心，努力使自身工作达到最优，造成部门间边界明显，忽视了整体协调的联动性，极易出现本位主义。
例如，采购部门为降低交货风险，会采取人为加大采购量、库存量的方式避免工作失误，但反而增加了资金占用和保管风险。
计划部门注重计划的完整性、满足性而忽视了分期交货可带来的无形效益。
生
产部门对材料质量和交期的过高不当要求，也会无形中增大了采购、物流成本。
4、供应商管理工作的缺失。
这是传统采购管理和供应链管理的最大差别之一。
传统采购管理把供应商作为外部因素和对立面予以对待。
供应商宽进宽出，造成铁打的营盘流水的兵，供应商以自身利益最大化为目标，普遍缺少对企业的责任感。
供应商管理工作的缺失，会造成两种局面：
一是供应商选择标准不透明，无认证规范，素质良莠不齐，队伍极不稳定，极易滋生腐败的土壤。
二是与供应商之间属短期合作形式，对企业支持度有限，当碰到企业效益起伏或资金短缺等局面时，采购难度亦大大增加。
5、采购组织建设的逐渐弱化。
在中国，处于买方市场的很多企业，会不由自主的把采购视作是没有太大技术含量的工作，因而逐渐忽视了对采购队伍的建设和采购人员的培训教育，对采购人员的业务技能没有规范的评价体系和标准。
然而现实情况是市场变化越来越大，采购技术发展越来越快，采购技能要求越来越高。
如电子商务技术的发展，材料技术的发展，企业生产技术的提高与革新，采购信息在网络时代瞬息万变。
采购组织的建设应尽快跟上这些因素的变化，采购人员的甄选录用也应尽快走上专业化道路。
6、信息化管理、定额消耗管理、采购综合成本管理等手段使用程度不高。
大部分企业除了把手工操作改为电脑操作减轻工作量以外，对何为信息化管理还处于模糊不清的阶段，采购信息的传递也没能发挥出较大作用。
而目前企业还只是重视直接采购成本（即采购价格）的管理，对采购的附加成本（隐形成本）则几乎不主动分析和控制。
定额消耗管理作为对企业材料综合成本
分析的重要工具也不能发挥出作用，因而对采购物料的质量、利用率、适用性评价只能是片面的。
三、供应链模式的主要内容和对采购管理的要求
马世华在《供应链管理》中对供应链的定义是：
“供应链是围绕企业核心，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后把产品送到消费者手中的讲供应商、制造商、分销商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式”。
xx年国标GB/T18354-xx《物流术语》对供应链的定义是：
生产及流通过程中，涉及将产品更新换代或服务提供给最终客户的上游或下游企业，所形成的网络结构。
它包括两部分结构：
一是企业内部供应链，强调企业内部计划、采购、物流、制造、销售、财务、合同管理等系统间的协调和并串联；二是外部供应链，即企业与供应商之间的供需关系的搭建，即实施外部资源的控制和管理。
采购管理是对材料从供应商至企业组织内部移动的管理过程，是企业供应链管理的基本活动和最有价值环节之一。
它既是企业内部供应链的起点，也是与外部供应链的连接点。
供应链模式下对采购管理理念提出了变革性的要求：
1、采购活动的精细化。
供应链模式下，不再凭经验采购和管理，各项采购管理工作的行为和操作都将通过引入具体严谨的衡量指标来予以指导和评价。
例如在采购计划方面，有计划完成率、合格率、经济批量订货、即时采购率等指标。
在库存管理上，有库存周转率、物料损耗率、准时交货率、安全库存、最低（最高）库存等。
供应商管理方面有交货准确率、财务信誉度、质量
达标率等。
都可以通过对这些指标值的计算分析与跟踪，来不断优化采购管理。
最终使采购能在适当的时间、向适当的对象采购适当数量的物料，做到即时采购、即时供应、即时生产。
2、采购流程的优化和再造，变事后控制为事前控制。
这是供应链管理重要的理念。
传统采购流程事后监督与控制占了采购部门大部分时间和精力，但仍然收效甚微甚至可能会因质量问题对生产造成巨大的危害。
而供应链模式在流程改造上，在采购实施前，设置了供应商开发、引进环节。
把对供应商的筛选甄别放在了供应链的前端开展工作，变事后纠正为事前预防、事中监督，不合格供应商在早期已被淘汰，对企业的风险和危害可以降到最低。
供应链管理要求采购流程开展清除不必要的步骤，简化非增值环节任务整合、流程自动化等优化和改造活动，在纵向和横向两个层面上达到业务与智能交叉和融合，提高采购效率。
流程优化还可以解决有效授权的问题，防止业务人员权力过大。
3、采购视角的扩大。
供应链模式下，采购管理不仅局限于采购领域的工作，还赋予了采购管理新的内涵。
即采购部门不仅仅只是采购部门的采购，而是企业整体的采购。
采购的短期目标是提高采购质量、降低采购成本、降低库存和周转时间，长期战略目标则是提高整理供应链的利润。
采购不仅仅完成物料的提供，还需要站在计划、物流、制造、销售、财务、合同等多方位角度，审视采购所应该为内部和外部提供的服务是什么？
即采购不能只追求片面的价格指标，还要追求匹配度、适用性等抽象指标，打破采购壁垒，提高采购参与度和透明度。
供应链下强调的是采购价格的执行度与最优化，而并不盲目追求最低价格。
第五篇、用友ERP供应链管理课程心得体会
企业供应链管理心得体会
实验报告
工商管理081
所选择完成的实验：
实验一、实验二、实验三：
业务二和三、实验四：
业务二和三、实验五：
业务一和二
实验一系统管理与基础设置
注册系统管理：
“开始”—“程序”—“用友ERP-U8—系统服务”，启动“系统管理”。
单击“系统”—“注册”，打开“登录”对话框
增加操作员：
菜单“权限”—用户，进入“用户管理”窗口。
单击工具栏上的“增加”按钮，打开“增加用户”对话框，相继增设“骆崇俊、“李平”和“何霞”3名操作员的相关信息。
建立账套：
在“系统管理”窗口中，执行“账套”—建立，打开“账套信息”，进而录入账套信息。
定义部门档案：
执行“机构人员”—“部门档案”，进而录入部门信息。
定义人员档案；执行“机构人员”—“人员档案”，进而录入职员信息
定义客户分类：
执行“客商信息”—“客户分类”，进而录入客户分类信息第六篇、论对供应链管理的认识与思考
企业供应链管理心得体会
论对供应链管理的认识与思考摘要：
供应链是产品生产和流通过程中所涉及的原材料供应商、生产商、批发商以及最终消费者组成的供需网络，是一个范围更广的企业结构模式。
从供应链管理内涵入手，分析了供应链管理给企业生产经营带来的影响、我国企业实施供应链管理中遇到的问题，探讨了供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题。
对新形势下研究供应链管理具有一定的指导意义。
关键词：
供应链管理；内涵；业务流程重构1供应链管理给企业生产经营带来的影响从以上分析可以看出，供应链管理是一种全新的管理模式，它从根本上改变了传统的企业生产经营观念。
（1）供应链管理改变了传统的经营意识，建立起新型的客户关系。
信息技术使供应链管理者通过与它的顾客和供应商之间的信息流和知识流，建立起新型的客户关系。
它使企业意识到不能仅仅只依靠自己的资源来参与市场竞争，提高经营效率，而要通过与供应链参与各方建立共同利益的合作伙伴关系，消除企业间的隔阂，进行跨部门、跨职能和跨企业的合作，追求双方的利益，发展企业同供应商与客户之间稳定的、良好的、共存共荣的互助合作关系，实现双贏。
（2）供应链管理改变了传统的经营方式。
长期以来，企业是按照市场预测来制定生产计划、组织生产经营的，市场预测结果与实际需求往往不一致，风险较大，容易造成产品的积压与浪费。
而在供应链管理中，企业是按照客户实际需求来组织生产经营的，它使企业的生产经营真正建立在消费者的实际需求基础之上。
（3）供应链管理改变了传统的库存观，提出了全新的库存观。
在传统的“先生产，后推销”的影响下，库存是把企业生产经营各环节连接起来的润滑剂，生产企业和销售企业都必须保有一定量的库存（即安全库存）。
传统的交易习惯导致的不必要的过多库存，给企业增加了成本，企业与客户之间只是实现了库存的转移，而整个社会的库存总量并未减少，这些成本最终将加到销售价格上，降低了顾客的满意度。
而供应链管理使参与各方结成了战略同盟，它们之间不仅进行信息交换与共享，通过QR（快速反应）和ECR（有效客户反应）进行库存管理，使得供应链的库存总量大幅降低，减少了资金占用和库存维持成本，还避免了缺货现象的发生。
库存是供应链管理的平衡机制。
现在有许多零售企业如沃尔玛实施供应商管理库存（VMI）。
供应商时刻监视其客户（这里是指零售企业）的库存，当库存下降到一定水平的时候，供应
商会自动对其进行补仓。
零售企业也会及时提供销售数据给供应商，为供应商决定补仓数量提供决策依据。
而零售企业本身则从繁重的库存管理业务中解放出来，从而可以用更多的精力研究客户需求，开发更多适销对路的商品，为客户提供更好的服务。
（4）供应链管理改变了传统的事务作业方式，实现了事务作业的无纸化和自动化。
供应链管理摒弃了传统的作业方式，通过应用现代信息技术，如商品条形码技术、物流条形码技术（SCM）、电子定货系统（EOS）、P0S数据读起系统、预先发货清单（ASN）、电子支付系统（EFT）等，提高了事务处理的准确性和速度，减少了人员，简化了作业过程，提高了效率。
2我国企业实施供应链管理中遇到的问题
（1）产品不规范。
在实施供应链管理的过程中，目的之是就是使用规范化的管理手段，有效协调供应链上各节点企业行为，整合资源，形成整体优势，而产品的原材料至产成品到最终消费品必然采用标准化形式则成为供应链管理的必要条件。
目前我国企业生产制造的产品缺乏规范性、标准化程度低己成为一个不容忽视的问题，其中尤其以饮食等行业为甚。
（2）各企业间未形成战略伙伴关系。
供应链各节点企业间的战略伙伴关系的建立，也成为我国企业实施供应链管理的一大障碍，在以往低层次的竞争当中，企业间形成一种你死我活，两败俱伤的企业关系。
（3）信息滞后。
建设物质技术设施，是企业实施供应链管理的硬件保证。
己有的信息反馈系统不外乎一些财务、统计报表及指标，且偏重于事后分析，反馈不及时，致使决策失误增多。
（4）管理不规范化。
各实体企业在内部实行画地为牢的管理模式，企业内部各车间、班组条块分割严重，利益趋动的短视化行为明显，难以形成强劲的核心竞争力，企业之间亦无法形成统一的宏观调控系统。
管理机构庞大重叠，效率低下，没有明确的绩效评估体系。
3供应链管理环境下企业业务流程重构的几个问题
（1）从整体上把握工作流程的重新设计。
过去企业在进行组织变革的过程中，往往把注意力放在提髙某个瓶颈环节的效率上，很少从整体上考虑整个流程是否合理。
BPR（业务流程重组）则不同，它一切从“零”开始，从企业整体来考虑流程的再设计。
因此，以BPR为指导的企业组织变革设计策略强调首先在人们头脑中树立起对整体流程重新设计的概念。
供应链管理理念的核心是将资源配置从一个企业扩展到多
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