房地产企业制度与组织结构设计doc 48页Word格式.docx
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房地产经济同样出现了公有制实现形式多样化和多种经济成分共同发展的局面。
2003年10月党的十六届三中全会发布了《中共中央关于完善社会主义市场经济体制若干问题的决定》，指出：
“要适应经济市场化不断发展的趋势，进一步增强公有制经济的活力，大力发展国有资本、集体资本和非公有资本参股的混合所有制经济，实现投资主体多元化，使股份制成为公有制的主要实现形式。
”按这个精神，房地产行业作为竞争性行业，独资的国有企业要逐步转制，大量改制为混合所有制的股份制企业，同时还要大力发展民营经济，使混合所有制成为公有制的主要实现形式。
现有国有房地产企业，要按照建立现代企业制度的要求，深化改革，实行公司制改造，资产重组，加强科学管理，提高资本运作效率，特别是要提高集中度，发展具有国际竞争力的大公司和大企业集团。
二、房地产企业的特征和类型
（一）房地产企业的特征
受所经营产品和服务特殊性的影响，同其他行业的企业相比较，房地产企业有以下几方面特征：
1、经营对象的不可移动性
不管是房地产开发企业、中介服务企业还是物业管理企业，它们的经营对象都是不动产，具有固定性和不可移动性。
这种特性使房地产企
显了。
房地产中介企业就是围绕房地产产品而进行的一系列咨询、筹划、代理和服务活动，沟通与房地产产品相关的各类信息，撮合买卖双方，节约交易各方的交易成本，并从节约的成本中获取佣金，所以，中介企业提供的是房地产各类服务。
物业管理企业实际上就是对房地产物业及其设施和周边环境进行管理并提供各种保安、保洁、维修和保养服务的企业。
这种特性决定了房地产企业的服务态度和服务质量至关重要。
3、经营活动的资金和人才密集性
房地产企业在经营管理过程中需要大量的资金和人才，房地产开发企业的每个经营项目蕴涵的价值量极大，需要大量资金的运筹，是一种资金密集型的企业。
例如，房地产开发前期的安置补偿费用、前期工作中的勘察设计费用、可行性研究费、建筑安装工程费、财务费用、销售费用等，通常完全依靠自有资金进行房地产开发企业微乎其微，往往要依赖各种金融工具和金融手段。
房地产业与金融业的密切联系带来了两个方面的后果，一方面房地产企业需要大量资金为银行等金融机构提供了一种优良的投资渠道，另一方面，二者结合使整体经济的抗风险能力下降，一旦房地产价格下跌或者房地产企业经营不善，可能会造成金融体系动荡，进而危及整个国民经济的安全。
所谓人才密集型是指在房地产开发、中介咨询、代理、物业管理过程中，需要大量的各种各样的专业人才，如建筑工程类、经济分析类、金融类等。
房地产开发企业在实际经营活动中涉及建筑安装方面的技术知识，也涉及市场调研、项目管理、各专业领域协调等知识和技能，往往只有借助各类专业人员的协同合作才能完成房地产开发。
对于普通房地产需求者而言，消费者或者不从事房地产行业的公司企业无法在短时间内掌握与房地产相关的专业知识，通常在交易过程中要依赖这些专业人士的协助，这样就为专业化的中介服务企业提供了经营空间。
4、经营活动过程的行业限制性
在房地产企业经营管理活动过程中，行业特征对其的影响明显。
一是行业的市场规模较大，对企业发展起到十分巨大的推动作用。
二是，行业的竞争范围主要是本地市场，是面向区域的，全国及世界性的竞争主要来源于资金流动。
三是，目前房地产行业竞争者的数量较大，但有较大实力的企业数量则较少，市场竞争强烈，企业经营过程中面临的不确定性较强。
四是房地产用户的数量较多，是个领域较为广阔的市场。
房地产用户主要包括一般的住房消费者及其他需要房地产产品的集团购买者。
五是房地产业进入障碍比较大，一方面，由于进入房地产业需要较大的启动资本，所以存在较高的进入壁垒障碍；
另一方面，房地产的固定性也决定了退出房地产业的转移成本也相当高。
六是房地产企业由于其资金量投入大、风险高，企业经营得当，其盈利水平也会高一些，这种较高水平的盈利是对其承担的高风险的补偿。
这也是吸引其他行业资金进入房地产业的主要因素。
（二）房地产企业的类型
房地产企业的类型可以从两个角度进行划分。
第一个角度是从经营内容和经营方式的角度划分，房地产企业主要可以划分为房地产开发企业、房地产中介服务企业和物业管理企业等。
房地产开发企业是以营利为目的，从事房地产开发和经营的企业。
主要业务范围包括城镇土地开发、房屋营造、基础设施建设，以及房地产营销等经营活动。
这类企业又称为房地产开发经营企业。
房地产中介服务企业包括房地产咨询企业、房地产价格评估企业、房地产经纪企业等。
物业管理企业指以住宅小区、商业楼宇等大型物业管理为核心的经营服务型企业。
这类企业的业务范围包括售后或租赁物业的维修保养、住宅小区的清洁绿化、治安保卫、房屋租赁、居室装修、商业服务、搬家服务，以及其他经营服务等。
第二个角度是从经营范围的广度划分，房地产企业可以划分为房地产综合企业、房地产专营企业和房地产项目企业。
房地产综合企业是指综合从事房地产开发、经营、管理和服务的企业。
房地产专营企业是指长期专门从事如房地产开发、租售、中介服务，以及物业管理等某一方面经营业务的企业。
房地产项目企业是指针对某一特定房地产开发项目而设立的企业。
许多合资经营和合作经营的房地产开发公司即属于这种类型。
项目企业是在项目可行并确立的基础上设立的，其生命期从项目开始，当项目结束时企业终了，这种组织形式便于进行经营核算，是房地产开发企业常用的一种形式。
三、房地产企业制度
在市场经济条件下，房地产企业要正常运行，除了建立科学的组织结构外，还必须通过改革，建立起产权清晰、权责分明、政企分开、管理科学为鲜明特征的现代企业制度。
根据这一根本制度的要求，还必须设计与房地产企业的基本特征相适应的具体管理制度。
根据现代企业制度的要求，房地产企业运行的特点，其具体管理制度的主要内容有以下几个方面：
1、开发经营管理制度。
这是房地产开发企业的主要制度，如房地产开发工作管理制度；
项目前期工作管理办法；
房屋营销工作管理制度；
材料管理工作制度；
计划工作管理制度；
计量工作监督制度；
合作开发商品房管理制度；
拆迁补偿工作管理制度等。
2、工程技术管理制度。
这是有关工程技术方面的制度，主要内容有：
规划、设计和报建工作制度；
图纸审核管理制度；
工程质量管理制度；
设计招标制度；
工程项目管理制度；
配套工作管理制度；
安全生产责任制度；
图纸、技术资料管理制度等等。
3、经济核算管理制度。
这是有关财务、资金使用方面的制度，主要内容有：
财务工作管理制度；
成本工作管理制度；
会计核算工作管理制度；
经济活动分析工作管理制度；
审计工作管理制度；
现金管理制度及差旅报销制度等。
4、行政人事管理制度。
这是公司有关行政人事方面的管理制度。
主要内容有：
秘书工作管理制度；
文印、文件工作管理制度；
档案管理制度；
人事工作管理制度；
职工考勤管理制度；
办公用品管理制度；
机动车辆管理制度；
公司用工制度；
干部与技术人员考核晋升制度；
职工食堂等的后勤方面的管理制度等。
5、物业管理制度。
这是有关物业管理、售后服务、租赁等方面的管理制度。
商品房售后管理制度；
住宅小区管理制度；
房产管理制度；
房产租金管理制度；
房屋维修管理制度等。
第二节 房地产企业的组织结构
房地产企业由于其经营对象、经营过程及权利安排等方面的不同，在组织结构上与一般企业相比也存在一定的差异。
房地产企业的组织结构是房地产企业进行资源配置的基本骨架，这一骨架构成能否适应组织活动的内在要求，将直接影响其经营效果。
房地产企业组织结构设计要遵循一定的原则，要与国家的经济管理体制相适应，同时要反映企业的产品特性、规模大小、经营方式、专业化协作程度，从而使企业组织结构合理化，以提高企业的经营绩效。
一、房地产企业组织结构设计原则
1、与经营目标适应
组织结构的设置，应有利于实现企业的经营目标，力求精干、高效、节约。
例如，当企业经营范围较小、经营业务较为简单时，宜采取直线职能型的组织架构，这样，有利于企业内部的信息流动，管理决策的时效性较强。
当企业是为了稳妥经营，控制经营风险，强化单个房地产开发项目的成本收益约束，可以采取项目组织形式。
而当企业是为了更快地占领相关区域市场，那么采取矩阵组织形式，可以利用现有的组织人员较为迅速地适应市场变化，提高市场占有率。
2、适度授权
现代房地产企业要想高效运作一个关键是提高企业内部各个层次员工的积极性，具有内在的动力，这样就要求在组织结构设计中适度授权，以使较低层的员工在市场环境变化时能够适时作出决策，适度授权使用得当可以提高企业的管理效率。
此外，适度授权也可以使基层员工承担起相关决策的责任，从而在员工层次建立起责任体系。
3、分工协同
专业化分工可以提高企业经营效率和劳动生产率，充分发挥专业人员的潜能，但与此同时，专业化分工也容易造成员工视野狭窄，仅从本专业出发考虑问题，缺乏整体性。
在房地产企业组织设计中由于涉及到多种专业人员，这种情况更容易出现，因此，在强调分工带来的效率的同时，还要在组织结构上建立协同、协调、沟通的有效机制。
4、与产业特性相结合
房地产企业的组织结构设计，应充分注意本产业的突出特点，即固定性和区域性的特点。
选择适应当地市场环境的组织结构，从而提高与其他相关企业、政府部门之间沟通协调的效率。
例如，适当设计一些与相关城市规划、土地资源管理、设计等与政府部门沟通的企业机构，可以提高沟通效率，降低企业的相关协调成本。
二、房地产企业组织结构的基本形式
一般而言，房地产企业主要依照其所从事的经营活动过程的区别来确定其组织结构。
房地产企业的组织结构的具体形式，是用来区分企业内部不同经营活动，通常是按照其所履行的职能进行组合。
房地产企业组织结构的基本形式可分为：
传统的组织形式和现代的组织形式。
传统的企业组织形式包括：
直线职能型、直线改成型、职能改成型、直线参谋制、委员会等；
现代的企业组织形式有：
矩阵制、分部制、超分部制、多维制等。
下面就几种有代表性的房地产企业组织形式作简单介绍。
1、直线型
这种组织形式是最简单的组织形式，在组织结构系统中，其权力系统自上而下或负责系统自下而上按垂直系统呈直线排列。
一些小型房地产企业采用这种组织机构。
图6.1直线型示意图
直线型的特点是只有垂直的指挥系统，不存在管理职能分工。
虽然也设职能部门和少数职能专业人员，但是，他们直接受同级主管的指挥，按其意志办理事务和进行业务工作。
直线型优点有：
组织结构简单明了；
职责分明，每个职位只完成自己的工作并直接对一个上级负责；
同层级管理人员易于调用；
能充分发挥主管人员的主动性；
能按主管人员的意愿迅速采取随机应变的措施等。
直线型缺点有：
组织结构呆板，缺乏一定的弹性；
不利于专业分工，容易形成专制；
缺乏横向联系，协作精神较差；
要求主管人员各方面能力要强，主要工作集中于一身，需要事事躬亲，工作过度紧张、繁忙等。
2、职能型
职能型是为了适应专业管理的需要由企业的负责人设立若干专业职能机构和人员，各职能部门在其职能范围内直接指挥下级单位。
如某房地产开发公司部门划分为项目开发部、人力资源部、行政事务部、财务管理部、工程管理部、动迁管理部等。
这种划分方法可以明确经营活动的各方面，使企业经营活动专业化。
图6.2职能型示意图
职能型具有以下优点：
（1）能充分发挥专业化的作用，减少人员和设备的重复配置，每人专司一职，能专心一致，精益求精；
（2）从事实际工作的人能得到多方面的督导和帮助等。
职能型的缺点有：
（1）组织中常常会因为追求职能目标达不到全局的最佳利益；
（2）令出多门，使下级有时在命令不一致时无所适从；
（3）权责不清，造成功过难定，赏罚不公；
（4）同层专业管理难以协调，管理人员多，管理费用高等。
3、分部型
房地产企业中常见的另一种组织结构就是分部型组织。
分部型组织设计中，每个单位或事业部一般都是相对独立的，由分部经理对全面工作及业绩负责，同时拥有充分的经营决策的权利。
实际上，这是一种集团公司性质的组织结构形式。
一般由集团总部对各分部提供支援服务，其中通常包括有财务和法律方面的服务。
另外，总部也进行诸如监督、协调和控制各分部的活动。
因此，在企业经营的一定的范围内，各分部是相对独立的。
只要在总部设定的总体指导方针下，分部经理可以按照他们适合本分部的方式从事各种经营管理活动。
在这种分部型组织形式下，分部经理对一种产品或服务负完全的责任。
不过这种结构形式容易造成经营活动和资源重复配置。
此外，分部型结构使总部管理人员摆脱了关注日常经营具体事务的负担，能够致力于集团长远的战略规划。
许多大型房地产集团都采用这种组织结构。
图6.3分部型示意图
分部型的优点是：
有一个比较完整的管理体系，分部经理能独立经营，提高了管理的灵活性和对环境的适应性；
总公司领导能从管理事务中摆脱出来，有利于整个公司的战略决策和长远规划；
分部制便于专业化地组织生产和经营活动，各事业部之间有比较、有竞争，有利于改善经营管理。
其不足之处是：
（1）由于事业部的权力过大，会造成最高层的指挥不灵；
（2）职能机构重复设置，造成管理人员浪费。
4、矩阵式
在房地产开发企业中最为常见的一种组织结构形式，则是矩阵式组织，又称目标—规划型，即项目管理组织形式。
这种组织结构形式一方面利用职能部门化来获得专业化优势；
另一方面，则在这些职能部门之上，同时配备了一些对组织中的具体产品、项目和规划负责的经理人员，每一项目由一名经理人员领导，他将为其负责的项目从各职能部门中抽调有关人员。
这样在横向的职能部门基础上又增加了纵向的依据项目活动的管理组织，从而将职能部门化和产品部门化的因素交织在一起，这在组织理论中称其为矩阵。
在矩阵组织的实践中，可以发现这种形式将职能型和产品分部形式很好地结合起来，能促进一系列复杂而独立的项目取得协调，同时又保留将职能部门组合在一起所具有的经济性，适应了房地产经营环境的复杂性，以及房地产开发经营过程的特性。
这种组织结构形式，把企业的管理结构和人员分为两类：
一类是直线指挥机构和人员，对所属下级有指挥权力，一类是职能机构和人员，是指挥机构和人的参谋，只能提供建议和指导，对下级设有指挥权力。
矩阵型是目前房地产企业较常采用的组织结构。
图6.4矩阵式组织示意图
总经理
职能经理职能经理职能经理
甲项目经理
乙项目经理
丙项目经理
矩阵式有以下优点：
（1）它强调只派一位负责人综合管理，有利于目标的实现；
（2）它拥有多方面的专业人才，能充分发挥专业职能人员的作用；
（3）使用人才根据实际需要而定，具有弹性；
（4）决策的问题比较集中，管理效率高。
这种组织形式的缺点是：
（1）工作人员要接受双重领导，如领导的意见不一致时，会使职工无所适从；
（2）人员变动大，相对稳定性差，容易影响一些人的情绪。
三、我国房地产企业组织结构现状
从20世纪80年代后期开始，我国房地产业进入了迅速发展的时期。
到1997年，全国已注册登记的各类房地产企业（含房地产开发企业、中介服务企业和物业管理企业）已近4万家，经过行业竞争淘汰到2000年初全国约有3万家各类房地产企业，至2004年房地产企业总数又上升到3.5万家左右。
综合来看，当前我国房地产组织结构呈现下列一些特征：
1、主导结构：
直线职能型
我国房地产企业发展的时间较短，在企业创立之初，没有可以借鉴参考的对象，主要是沿袭一般制造企业的组织结构，因而在现实企业中随处可见职能型组织结构。
如某房地产开发公司将部门划分为财务部、动迁部、投资开发部、销售部、人事部等五个部门，主要是根据房地产企业所履行的职能来进行部门划分。
这种组织结构在房地产开发经营活动过程中能充分发挥各部门的专业优势，但不可避免地存在部门利益取代企业利益的弊端，同时，将部门与部门之间隔断开来，限制了部门之间的信息和交流，最终忽视了企业整体经营目标。
而且现实中，许多集团企业，总部层次和下属公司的部门划分重复，造成组织资源的严重浪费，管理部门日趋庞大，而经营效率却逐渐下滑。
2、H型的组织结构：
依据资产关系建立的新型组织
H型组织结构是企业内部分权的一种组织结构模式。
在这种组织结构中，分部型组织中的事业部由独立的公司或分公司所替代，总部依据资产关系与下属部门建立联系，从而使下属部门具有独立法人的地位，其经营自主权进一步扩大，总部对子公司的投资承担有限责任，风险得到限制。
这种模式实际上是将现代公司的法人治理结构纳入一个公司的内部，“进”可以享受规模生产，分散经营的利益，“退”则承担有限责任。
公司整体经营活动不会因为某一项目或某个投资方向出现失误而出现大的波动，有利于公司全局性效益的提高。
如某房地产集团公司组织结构依据资产纽带的紧密和松散程度划分为核心层、全资公司、参股控股公司、契约公司等四个层次。
这种组织结构为分散房地产企业运营高风险性提供了组织调节机制，在进行大型房地产开发活动中又可以在短期内集中大量的资金，发挥集团整体的资源优势，这种组织结构在实践中已体现极大的优越性。
3、专项组织形式：
项目公司或项目管理组织
有些房地产开发公司本身就是项目公司。
这种组织结构的盛行正体现了房地产行业的经济特征。
房地产企业开发的产品实际上是单件产品，产品生产耗用的资源数量巨大，生产周期也相对较长。
企业经营活动的效益正是由每一个项目的收益集合而成的。
除了单独组成项目公司这种形式外，项目管理组织主要是根据项目开发的需要，组成项目管理小组，任命一名项目经理，从相关职能部门抽调、搭配一定的人员组成“临时”的组织。
这种组织往往始于项目准备阶段，终于项目工作的完成。
实际上项目管理组织就是矩阵式组织结构在房地产行业的突出应用。
这种组织结构结合了职能型、分部型组织结构的优点，既能充分发挥职能部门专业化、规模经济的优势，又能充分发挥分部型组织面向结果、对最终绩效负责的优点。
但也存在命令混乱、冲突的组织弊端。
协调命令冲突问题是对项目管理组织的有效性的有力挑战。
第三节房地产企业资金
一、房地产企业资金的来源
房地产商品不同于其他一般商品的特性就是价值巨大、投资回收期长以及不可移动性。
这些特性决定了房地产企业需要大量的资金投入。
房地产企业如何选择资金筹集方式和渠道及适当的资金结构，对其经营运作和持续发展起着重要的作用。
（一）房地产企业资金来源的途径
随着我国社会主义市场经济体制的逐步建立，房地产市场的发展，特别是房地产金融市场的发展，使房地产开发和经营资金的筹集呈现多渠道、多元化的趋势。
一般而言，房地产企业资金筹集的方式和渠道主要有：
1、财政拨款
财政拨款是国有房地产开发和经营企业的重要的资金来源，它是国家和各级地方政府拨给国有房地产企业的开发经营基金或专项开发资金。
筹集财政资金的方式是，由房地产企业直接向国家或各级地方政府提出申请，纳入计划后，由财政部门核准划拨形成企业资本金。
20世纪80年代以前，房地产企业开发经营资金基本上是国家和各级地方政府投入的。
随着社会主义市场经济的发展和房地产企业所需资金来源及筹集方式的多样化，国家和各级地方政府通过财政部门拨款所形成的房地产开发经营资金占全部开发经营资金的比重越来越小。
但是，由于房地产业发展十分迅速，并逐步成为国民经济中重要的产业部门，因而国家和地方政府对房地产开发建设投入的资金的绝对量仍然会继续增加，这类资金的注入实质上是国家的投资，形成企业资本金，是国家作为主体对所属企业所有权在经济上的体现，而企业对此具有法人财产权，可以长期使用。
2、主管部门或单位拨款
这是指房地产企业的上级主管部门或单位向企业投入的开发经营资金。
我国现有的不少房地产企业，是由政府主管部门和大中型企事业单位举办的，资金来源靠这些部门和单位筹集后投入。
实质上其中相当部门属于变相的政府财政拨款。
这种资金的投入从市场经济的角度看，混淆了政府行政管理和企业经济运行之间的界限，使得政府部门介入房地产经营活动，容易造成不正当竞争，这也是在市场经济体制建立的过程中要逐步理顺的关系之一。
但是它毕竟是部分房地产企业资金获得的一种渠道。
许多房地产企业获得的上级主管部门拨款是在企业开办之初，由上级主管部门拨给的开发经营基金。
此外，建设部和各省、市、自治区建设委员会，作为房地产业的主管部门，除进行方针、政策和措施等行政性管理外，也掌握有一定数量的房地产开发经营基金，主要是用于支持住宅建设。
这类资金也可以视为资本金的投入。
3、银行贷款
银行贷款是房地产企业为进行开发经营活动，从银行和其他金融机构筹集到的借贷资金。
从市场经济的角度看，这将是今后房地产企业融资的主要渠道。
房地产企业筹集到的银行借款，一般用于企业流动资金和专项开发资金，也可用于临时周转的需要。
相对而言，这类资金的筹集成本最高，而且融资条件也较高，银行借款的各种条件的变化会严重地影响到房地产企业的实际开发过程。
其具体的筹集方法、信用条件的设定、信用提供的谈判是房地产经营管理中财务管理的重要组成部分。
房地产企业的资金筹集活动的难点和重点也在于此，对于这部分资金的流动不能不加以密切的注意。
银行贷款构成企业债务，由于房地产经营所需资金量大，所以企业的负债率较高，还本付息的负担重，要尽量降低负债率。
常用贷款方法有：
信用贷款。
信用贷款是银行根据借款人的信誉、财务状况、预期收益和信用记录表现的良好程度而发放的一种
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