项目组织机构会议组织及考核管理办法.docx

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项目组织机构会议组织及考核管理办法

Q/CJWX

XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX公司企业标准

Q/KJWXG0101001

代替：

无

项目组织机构、会议组织及考核

管理办法

2019-00-00发布2019-00-00实施

XXXXXX公司发布

目  次

项目组织机构、会议组织及考核管理办法

1　目的　

建立产品开发沟通交流机制，便于项目信息快速收集和有效处理，及时了解项目进展，信息共享，提高项目成员团队意识、增强沟通效果，减少时间、成本浪费。

2　范围

适用于产品开发项目组织机构、沟通交流机制的建立。

3　术语和定义

3.1　项目组

1——项目组由项目总监、各专业分项目经理组成。

分项目经理至少包括销售部、研发设计部、采购部、工艺规划部、生产制造部、品质保证部、财务部等部分分项目经理，负责完成项目组内分管的工作，并负责在各自部门内的协调和控制等。

2——项目组从项目立项批准开始成立，到产品正式投放市场后3到6个月解散。

3——组织机构模型如下：

3.2　项目管理委员会

4——委员会设主任一名，由分管项目管理部的公司副总经理担任；秘书处由项目管理部担任；成员至少应包括销售部部长、研发设计部部长、采购部部长、工艺规划部部长、生产制造部部长、品质保证部部长、财务部部长等。

5——组织机构模型如下：

3.3　项目经理/助理

协助项目总监处理项目日常管理、组织会议、计划监控工作，保证项目顺利有效的开展，由项目总监指定的专职人员，一般由项目管理部相关人员担任，根据项目工作内容可只设项目经理。

3.4　项目管理委员会秘书处

协助项目管理委员会主任处理各项目日常管理、组织会议、计划监控工作，保证各项目顺利有效的开展，一般由项目管理部部长负责，根据项目工作内容可设项目管理员。

3.5　分专业项目经理

熟悉本部门业务，有一定的组织、沟通协调能力和项目管理基础知识，且能在本单位/部门领导的授权下获得相关项目资源的项目负责人。

4　职责权限

项目管理委员会

项目管理委员会是公司项目管理的高层决策机构。

主要在以下方面作出决策：

6——公司产品型谱规划；

7——确定项目优先顺序；

8——投资、时间进度、技术、环保等重大决定与变更；

9——审定新项目建议书；

10——审定项目可行性分析报告和立项建议书；

11——立项批准；

12——批准项目总体计划和目标；

13——任命项目总监、各专业分项目经理和项目组成员；

14——审定/批准项目节点的评估报告和考核结果；

15——指导和推动项目管理工作；

16——根据项目的轻重缓急，合理平衡、调配资源（人、财、物、时间）；

17——对项目运行效果作出最终的评估与评价。

项目管理委员会秘书处

项目管理部为项目管理委员会秘书处，主要职责如下：

18——负责执行项目管理委员会下达的各项任务，推动各项决议的实施。

19——负责对公司项目的全面管理，包括项目的前期准备，项目启动，计划制定，组织实施，风险控制，项目总结等各个阶段；定期向项目管理委员会进行工作汇报。

项目总监主要职责

20——对项目的质量、成本、进度等全面负责；

21——主持编制项目计划，协调相关部门推进项目工作；

22——组织制定项目各阶段质量目标，并协调项目质量控制和改进工作；

23——组织编制项目预算，制定项目成本目标，协调成本控制和改进工作；

24——向相关部门展开项目目标，并敦促各部门制定分解计划；

25——提出项目资源需求计划，并敦促相关部门及时落实；

26——依据项目考核办法，对从产品设计、零部件采购、生产准备、试生产、批量生产直至商业化投放的全过程中各部门的工作进度、工作质量及成本控制进行跟踪与考核，并跟踪、协调相关改进措施的落实；

27——组织编制项目风险控制计划，跟踪和协调改进工作；

28——跟踪和监督项目合同完成情况，协调相关改进工作；

29——组织召开项目工作例会，协调和推动相关部门的工作，保证项目目标的实现；

30——向项目管理委员会汇报进度及风险；

31——对涉及投资/时间进度/质量/技术/环保等重大变更，向项目管理委员会作出申请。

32——组织项目经验总结和反馈。

项目助理

如果项目工作任务较多，可以设置项目助理，协助项目经理对项目进行管理。

研发设计经理

33——组织产品设计和验证；

34——组织产品认证；

35——产品开发质量、进度、成本计划的编制及控制；

36——组织开展设计同步工程；

37——组织参与零部件供应商的开发；

38——主持、参加相关的设计评审、验证和确认工作；

39——组织、推进产品设计方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；

40——组织设计开发经验总结与反馈。

工艺规划经理

41——负责组织生产准备，包括模、夹、检具的开发、生产工艺、制造；

42——生产准备质量、进度、成本计划的编制及控制；

43——组织开展工艺同步工程；

44——组织参与模、夹、检具供应商的开发；

45——主持、参加相关的制造工艺评审、验证和确认工作；

46——组织、推进制造过程方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；

47——组织过程开发经验总结与反馈。

项目采购经理

48——负责组织外协零部件供应商开发和外协零部件采购；

49——零部件开发质量、进度、成本计划的编制及控制；

50——组织开展同步工程；

51——组织开展零部件供应商的开发；

52——参加协调相关设计和制造工艺评审、验证和确认工作；

53——组织、推进外协零部件方面的问题整改、跟踪、确认及信息反馈；

54——组织供应商开发经验总结与反馈。

项目质量经理

55——负责组织项目质量保证工作；

56——编制质量目标并跟踪实施；

57——质量风险预警、跟踪确认；

58——汇总质量信息，建立质量问题唯一性清单，组织质量改进及验证试验；

59——项目质量控制计划的编制及控制；

60——参与协调相关设计和制造工艺评审、验证和确认工作；

61——项目门核查；

62——组织质量管理经验总结与反馈。

销售经理

63——负责组织实施市场准备；

64——市场产品开发质量、进度、成本计划的编制及控制；

65——组织开展产品市场定位、分析和预测；

66——组织确定产品配置；

67——组织确定产品造型；

68——组织策划市场投放；

69——组织参加相关重大设计和制造工艺评审、验证和确认工作；

70——组织市场开发经验总结与反馈。

生产制造经理

71——负责项目车型在线生产计划的安排；

72——组织项目成员在线跟踪。

财务经理

负责项目费用核算、分类、统计。

4.1　项目管理部

综合管理公司的各个项目，负责项目的组织、协调、监控和考核。

4.2　研发设计部

73——负责产品的开发设计和验证；

74——负责设计问题整改落实；

75——负责产品认证；

76——负责设计开发经验总结。

4.3　工艺规划部

负责产品的过程开发设计和验证，过程问题整改落实及过程开发经验总结。

4.4　采购部

77——负责零部件供应商的过程开发和采购，及供应商零部件产能、制造问题的整改落实。

78——负责零部件、工装、设备等材料的采购。

4.5　品质保证部

负责项目质量策划和质量保证。

4.6　销售部

负责国内市场定位、分析和预测，以及国内外市场上市准备。

4.7　财务部

负责项目费用核算、分类、统计。

4.8　生产制造部

79——负责相关产品的试制；

80——参与同步工程，按项目计划提供所需的产品；

81——在线试制产品；

82——产品问题反馈，制造问题整改落实；

83——参与工艺审核。

84——参与同步工程，负责按规划设计部门的要求下达生产指令，并及时提供所需的产品。

4.9　人力资源部

负责各部门项目人员需求的审核、招聘，并按时培训上岗。

4.10　备件部

85——备件物料维护；

86——备件图册制作；

87——备件包装方案确定；

88——备件采购定价、采购、销售。

4.11　物流部

89——负责零部件的库存管理；

90——对出现质量问题的物料，进行信息汇总，报项目组，并组织协调各相关部门进行及时处理；

91——协调物流班组配送人员按时将所需物料配送至指定地点，保障试装计划顺利执行。

4.12　试验部

负责产品及零部件试验。

5　工作程序

5.1　项目启动会议

在项目管理部将《项目开发指令》、《项目一级计划》下发后的5个工作日内，项目总监指定项目经理和项目助理并报项目管理部备案。

由项目经理或项目助理下发给项目相关专业部门确定分项目经理的通知，按照组织机构要求对各专业部门反馈的分项目经理人员进行划分，形成正式的项目组织机构图。

待项目相关专业部门的分项目经理人员确定后，由项目经理或项目助理组织项目启动会，会议主要内容包括：

92——发布项目组成员名单、联系方式及组织机构图、职责分工及成员相互介绍；

93——项目背景及前期总结；

94——项目目标、范围及成本预算；

95——工作流程培训；

96——项目组工作例行报告和沟通原则；

97——项目组考核方式；

98——针对本项目必备知识培训。

会议结束后，由项目经理或项目助理起草启动会的会议纪要，批准后下发给项目相关专业部门的分项目经理及主管领导，并在启动会结束后的1个工作日内将项目组组织机构图以及成员名单报项目管理部备案。

5.2　项目管理委员会、项目组后续会议

项目组会议

会议频次

由项目总监根据项目进展情况确定会议频次（不得少于1次/周），会议频次以及会议频次变更须报项目管理部备案。

会议管理人

项目经理或项目助理。

参会人员

项目总监、项目助理、项目助理、项目阶段设计开发中相关专业部门的分项目经理。

会议内容

99——产品技术方案的选择与确定；

100——项目开发的主要进展、设计问题整改方案与控制计划；

101——产品设计过程中质量/进度/成本变更原因及对策；

102——近期的主要产品设计变更原因及方案；

103——产品设计方面主要存在的风险以及设计验证阶段的前期准备情况；

104——设计验证过程中的主要问题整改情况；

105——项目总监的项目要求以及下步项目工作的开展方向；

106——通报上次会议的会议纪要落实情况。

输出

《XX项目问题整改计划监控管理表》、《XX项目会议纪要（第X期）》、《XX项目XX部门问题整改计划》。

会议流程

会议前

项目经理或项目助理负责按照会议计划于会议前2个工作日内通知参会人员准备会议的材料，并提前准备会议议程，预定会议室等。

会议中

汇报时，由项目经理或项目助理主持会议并做好记录，各专业部门分项目经理分别进行汇报，最后由项目总监对汇报的内容进行点评并安排后续工作任务。

会议后

107——项目经理或项目助理根据会议过程记录在1.5个工作日内完成编制会议纪要，并经过项目总监批准，批准后下发给项目管理委员会主任及所有专业部成员的主管领导，即时共享项目信息；

108——各专业部门分项目经理在会后的2个工作日内对会议汇报的问题制定详细整改计划并以《XX项目XX部门问题整改计划》形式提交给项目经理或项目助理；

109——提交完毕后，项目经理或项目助理对所有的问题进行汇总，形成最新版的《XX项目问题整改计划监控管理表》并进行每日问题监督落实，在异常发生的0.5个工作日内将异常点及时向项目总监及专业部门主管领导进行通报，并及时采取对策；

110——当项目出现的问题超出分项目经理的解决能力时，各专业部门主管领导直接取代分项目经理参与会议，推进项目开展。

项目管理委员会会议

会议频次

由项目总监根据项目进展情况向项目管理部长提起申请，确定会议频次（不得少于2次/月）并报项目管理部备案，变更会议频次须报项目管理部备案。

会议管理人

项目管理部项目管理员。

参会人员

项目管理委员会主任、项目管理部部长、项目总监、项目经理或项目助理、项目阶段参与的所有专业部门部长及分项目经理。

会议内容

111——通报高层领导对项目的最新要求和指示以及项目工作后续调整方向；

112——通报上次会议作出决策执行情况；

113——通报项目开发过程中项目产品配置的变更与调整；

114——各专业部门分别汇报所属部门项目工作的主要进展；

115——项目过程中产生的主要问题、原因、对策和整改计划；

116——过程设计变更数量及主要设变问题的原因、整改方案以及所造成的成本、时间、质量三方面的影响；

117——项目各参与单位/部门需协调决策事宜。

输出

《XX项目问题整改计划监控管理表》、《XX项目会议纪要（第X期）》、《XX项目XX部门问题整改计划》。

流程

会议前

项目总监根据项目主要进展情况于会前3个工作日内确认议题，并报项目管理部部长批准，项目管理部项目管理员在会前2.5个工作日通知各专业部门部长和分项目经理准备材料，并提前准备会议议程，预定会议室等。

会议中

118——项目总监首先对各专业部门的部长通报目前项目的主要进展情况、开发过程中的主要问题以及设计过程中主要设变点；

119——通报完毕后，再由各专业部门部长报本部门负责的项目的进展情况和问题整改进度等方面内容；

120——最后由项目管理委员会主任做会议要求及后续的项目工作安排，由项目管理部项目管理员做会议记录。

会议后

121——项目管理部项目管理员根据会议过程记录在1.5个工作日日内完成编制并经过项目管理委员会主任批准的会议纪要，批准后下发给项目总监及参与项目的所有专业部门主管领导，时共享项目信息；

122——各专业部门的分项目经理在会后的2.5个工作日对会上汇报的问题制定详细的整改计划并以《XX项目XX部门问题整改计划》形式提交项目管理部项目管理员；

123——提交完毕后，项目管理部项目管理员对所有的问题进行汇总，形成最新版的《XX项目问题整改计划监控管理表》并进行每日问题监督落实，在异常发生的0.5个工作日内将异常点及时向项目管理部部长、项目总监及专业部门的主管领导进行通报，以便及时采取对策；

124——当项目出现的问题超出分项目经理的解决能力时，各专业部门主管领导取代分项目经理直接参与会议，推进项目开展。

5.3　退出项目组

当项目参与的部门所承担的项目工作任务已经完成，部门的分项目经理向项目总监提交经过主管领导确认后的申请，并得到项目总监确认同意后，方可退出参加相关会议。

5.4　异常问题处理

当项目问题制定的方案需决策或项目进展情况出现重大异常影响整体项目进展时，项目总监应在问题发生的1个工作日内通过汇报或其他形式通知项目管理部部长及项目管理委员会主任，已获得决策，以便于后序及时正确开展工作或根据高层指示调整项目后续工作安排。

对于较小的改款项目，项目总监可以根据实际情况联合其他小改款的项目总监共同召开项目会或项目管理委员会会议。

5.5　监督、激励

项目管理委员会会议、项目组会议加扣分制度：

分值分配

项目参与部门考评总分为100分，分值分配如下：

项目

分值

加扣分原则

备注

出勤方面

10

出现早退、迟到、旷会情况，除依据情况对其人员按规定罚款外，并出现一次扣2分；

包括早退、迟到、无故旷会

请假方面

10

请假2次以上的分项目经理（项目接口人），每超出一次扣1分；

请假的次数等

议题提出方面

5

根据每次会议后对参与部门的主观评价以及提交议题质量确定加扣分，评价前三名的分别加2分、1.5分和1分，主观评价后三名的分别扣1分、1.5分和2分；

包括议题提交数量、议题质量和议题提交及时性等方面

项目问题处理方面

30

发生问题未及时反馈，处理问题推诿、扯皮、不积极解决的，对项目整体进展不造成影响的每次扣3分，对项目整体进展造成重大影响的每次扣除15分，责任部门对未及时反馈的且不造成项目整体进展重大影响的问题积极对策、横展的，可视情况酌情加1-2分；

问题反馈及时性、问题处理态度等方面

纪律方20面

10

说话、接打手机问题发现一次扣0.5分；

包括会场说话、接打手机等

领导介入

15

当项目出现异常，异常发生的单位/部门分项目经理无法解决时，需要此部门的主管领导取代分项目经理直接介入推进项目进展的，每次扣除3分；

项目发生重大问题，导致异常的部门领导取代分项目经理直接介入的情况

其他

20

对于会上决策的执行力差、安排的工作及纪要落实过程中的不配合出现一次扣除5分。

包括会上决策的执行力、安排的工作纪要落实过程中的配合情况

评价流程：

从此次会议开始到下次会议开始之前的1个工作日为1个考评周期；

各项目经理每次依据各专业部门分项目经理在负责的项目工作表现来对各单位部门在周期内的进行考评并加减分；

各项目项目经理负责每月30日（2月份最后一天）将本月《项目组XX项目评分表》报项目管理部；

项目管理部项目管理员负责每季度的最后一个月30日将本季度《项目管理委员会XX项目评分表》报项目管理部；

项目管理部次月月初（节假日顺延）将项目经理、项目管理部项目管理员提交的评分表分别进行汇总，并分别对参与的各专业部门的评分情况汇总求出相应的平均后，项目管理部次月5日（遇节假日顺延）对平均值低于90分且评分倒数后两名的部门通报批评，并对后两名的部门主管领导分别处以200元、100元罚款；对于平均值高于95分且评分前两名的单位/部门进行奖励申请等额奖励。

各项目组的考核

项目管理部负责对各项目组关于项目组、项目管理委员会运行情况进行不定期检查，对于运行情况较差、存在应付、敷衍的项目组将进行通报罚款处理；对于运行情况较好且按期提交相关表格的项目组将进行通报表扬并申请奖励。

6　表单模板　

序号

记录编号

记录名称

保存期限

1

Q/CJWXG010100101

XX项目会议纪要

3年

2

Q/CJWXG010100102

XX项目XX部门问题整改计划

3年

3

Q/CJWXG010100103

XX项目问题整改计划监控管理表

3年

4

Q/CJWXG010100104

XX项目管理评分表

3年

XX项目会议纪要

表单号：

Q/CJWXG010100101　　　识别号：

会议主题

会议时间

会议地点

会议时间

参会人员

会议内容

一、项目整体进展及各部门工作主要进展：

序号

事项

备注

二、主要问题：

序号

事项

备注

三、项目总监要求：

序号

事项

备注

记录/日期

审核/日期

批准/日期

呈报：

抄送：

与会部门

XX项目XX部门问题整改计划

表单号：

Q/CJWXG010100102　　　　　　　　　　　　　　　　　　识别号：

序号

问题描述

级别

达成质量目标

原因分析

改进方案

分步骤

计划完成时间

负责人

涉及相关人员

主管领导

1

灯壳飞边

错台问题

B

去除飞边

飞边是配模不到位造成的，错台是加工不到位造成的。

飞边采用烧焊后从新配模的方法完成，

错台问题采用火花放电修整的方法完成

1、烧焊

2020/8/13

法塔焊工

消除错台

2、数控

无

数模设变2处

3、电火花

张三

4、配模抛光

5、试模

2

B

编制/日期

审核/日期

批准/日期

XX项目问题整改计划监控管理表

表单号：

Q/CJWXG010100103　　　　　　　　　　　　　　　　　　识别号：

问题出处

序号

问题描述

级别

改进方案

计划控制

问题编号

完成时间目标

最新进展

负责人

责任单位

计划异常变更统计

过程检查问题记录

（注意：

1）此列作为备用输入检查记录栏；

2）将在此列输入信息时进行插入列操作，记录过程信息；3）项目进展出现异常时进行记录）

20XX-X-X

20XX-X-X

20XX-X-X

20XX-X-X

20XX-X-X

记录异常原因；异常类别：

未执行导致、方案实施效果差

XX项目管理评分表

表单号：

Q/CJWXG010100104　　　　　　　　　　　　　　　　　　识别号：

组织部门

评分人员

考评时间

XX年XX月XX日--XX年XX月XX日

项目名称

会议内容

会议地点

上次会议开始到下次会议开始前为一个考评周期，每个周期各单位/部门总分值为100分，本表考评对象为（□项目组、□项目管理委员会）。

参与部门

参会人员

出勤方面

（扣加分）

请假方面

（扣加分）

议题提出方面

（扣加分）

问题处理方面

（扣加分）

领导介入

（扣加分）

纪律方面

（扣加分）

其他

（扣加分）

累计

分值

扣分原因

工艺规划部

XXX

试验部

XXX

XXXX

XXX

文件更改状态记录

序号

更改内容

版本号

更改人

日期

_________________________________