体育用品行业分析报告.docx

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体育用品行业分析报告

体育用品行业分析报告

目录

一、传统体育用品品牌的突围4

1、微笑曲线：

设计、品牌、渠道4

（1）研发先行4

（2）多样化的营销宣传手段5

2、放缓扩张，整合渠道7

3、立足中国，找准定位9

4、尝试多品牌、多系列的战略延伸12

（1）多品牌经营策略优点13

（2）多品牌经营策略缺点13

（3）成熟的多品牌：

雁阵品牌布局14

5、重整后的突围：

安踏VS李宁16

（1）安踏收入规模降速超越李宁16

（2）安踏品牌定位较为清晰17

（3）安踏渠道布局更为均匀18

（4）安踏2013Q4订货会增速降幅开始收窄19

二、新兴户外体育用品子行业的崛起20

1、户外为体育活动一大类分支20

2、行业处前成长期，泛户外贡献主要市场份额22

（1）行业仍处于成长期22

（2）泛户外概念受捧，专业化市场逐步成为大众需求市场25

3、行业集中度高，但竞争激烈26

（1）行业集中度高26

（2）竞争激烈27

（3）国外品牌主导，国内品牌在迅速崛起27

4、二三线城市崛起，前景广阔28

（1）户外运动品牌的消费群体主要是一二线城市的中高收入人群28

（2）国内品牌在二三线市场有优势29

三、行业风险：

避免重蹈传统体育用品“大跃进”式的发展30

一、传统体育用品品牌的突围

1、微笑曲线：

设计、品牌、渠道

（1）研发先行

NIKE和Adidas在产业链上都采用的是轻资产外包的模式。

轻资产模式充分利用了“微笑曲线”揭示的企业获利高位，集中资源进行产业链上游的设计研发和下游的品牌营销，将中间附加值低的加工制造环节外包给代工企业。

但在消费者越来越注重产品时尚性的今天，传统体育用品品牌开始重注产品的快速反应能力，因此备有适当的自有产能可提高供应链的反应能力。

由于体育用品行业的产品具有功能性的特点，对产品功能的要求要高于一般服饰，因此，研发设计必然是企业的重点。

国内企业近年来加大了研发技术的投入,保证产品源头上的创新性。

这里需要说明的是Adidas研发收入占比虽然不高，但绝对值远超国内企业。

（2）多样化的营销宣传手段

作为微笑曲线的另一端，营销宣传是另外的重要一环。

以广告和营销力度而言，国内大多数企业已经有明确的意识，但在广告投入驱动终端零售增长的效率上还存在较大的提升空间。

国内体育用品品牌的广告营销主要是打响品牌知名度，驱动了加盟商的拿货，广告投放驱动消费者进店消费的效率有待进一步提高（我们认为这还需要结合品牌美誉度）。

以广告和营销开支占收益的比重衡量，大部分企业在近五年内都有显著增长，2011年更是基本达到了NIKE、Adidas的水平，少数企业如李宁更是超越了国际巨头。

除了在未来加强广告营销的投入外，本土品牌也开始尝试更多元化的宣传手段，目前主要以以央视为主要媒介，传播内容在洞察消费者需求与渴望的能力方面有待加强。

从国内整个行业的竞争格局看：

一方面，NIKE和Adidas占据了全球顶级的营销资源，覆盖了基本所有的大众运动和主流运动，国内品牌正在模仿学习NIKE、ADIDAS经验，但受品牌影响力（美誉度、知名度）、收入规模等因素限制，目前国美品牌代言的明星和赞助的赛事主要针对国内消费者为主，并尝试开始在境外推广拓展。

而另一方面，由于电商和网络销售的迅猛发展，未来网络宣传和销售渠道较之传统媒体更具优势。

近年来XX的广告收入已经超过了央视，从某种程度上意味着网络媒体在广告宣传上的重要性。

目前，国内品牌的销售渠道都刚刚建设不久，均处于起步期或摸索阶段，缺乏网络销售与推广的经验，在网络广告宣传投入力度方面也参差不齐，相互间可相差3-4倍。

2、放缓扩张，整合渠道

行业进入成熟期后，通过大规模地增开门店带来的增长驱动逐渐减弱。

体育用品的业绩增长最终要依靠单店效益的提高才更具持续性。

体育用品品牌已经开始对现有的门店进行整合，关闭业绩不良的单一经营店铺，并且对当期旗舰店的形象进行改造升级。

事实上，业绩不佳的体育用品公司已经开始对渠道终端进行改进和整合。

2012年，主流体育用品品牌纷纷对店铺进行调整和关闭，涉及到的终端数量近千家，预计2013年渠道调整“关店潮”将持续。

此外，品类组合、产品性价比、店面的形象以及货品的陈列，成为深耕单店中吸引消费者的关键，因此，门店的升级行动也开始展开。

李宁，安踏等开始在全国范围推广六代门店，而匹克等品牌经过全新设计的“第七代门店”也开始出现在一些城市。

3、立足中国，找准定位

以李宁为例来说明定位选择的重要。

在市场定位上，李宁徘徊在高端和中低端之间；在产品定位上，李宁徘徊在专业性和休闲性之间；在消费群体上，李宁选择了“90后”的年轻一代。

但现实中，李宁的以上定位都存在偏差，这对李宁的品牌形象和销售业绩造成负面影响。

从未来几年中国富裕家庭的分布情况看，三四线城市消费提升空间很大（图14），预计到2015年，三四线富裕家庭占比将由2008年的35%提升到41%，消费潜力有待进一步挖掘在未来。

国内品牌需要从本土市场出发，抓住中国本土的二三线巨大的消费市场，通过“专业”或“时尚”的不同定位进行差异化的发展。

国外企业的经验表明，无论是走专业路线还是休闲路线，只要定位清晰准确，都有成功的例子。

彪马的定位案例可作为国内企业的参考。

彪马曾在市场定位上存在极大的问题，老旧古板的产品设计和廉价产品的定位使得彪马市场份额逐年下滑，甚至濒临破产边缘。

在重塑品牌定位上，彪马产品卖点瞄准在“酷”上，缩小目标消费群，定位于流行时尚的追逐者和年轻一族。

在定位的指导下，彪马的营销手段，渠道模式和产品设计上都相应地进行了调整，由专业运动转向时尚运动，并节省了巨额的广告宣传支出，最终通过精准定位成功复苏。

4、尝试多品牌、多系列的战略延伸

服装品牌发展一般是围绕消费者需求展开，力求给消费者清晰的消费体验。

这其中包括：

品牌研发、品牌命名、品牌定位、品牌定价、品牌传播等。

而一但品牌形象树立后，在消费者心中会产生相应的心理定势，不利于品牌延伸，多品牌策略可以解决这个问题。

多品牌经营策略出发点在于追求同类产品不同品牌之间的差异，包括设计、品牌文化、品牌个性宣传等诸多方面，从而形成个性鲜明的各个品牌，使得每个品牌有各自的发展空间，市场重叠的可能性比较小，最终实现对不同收入水平、年龄层的覆盖。

（1）多品牌经营策略优点

规避了单一品牌经营波动对公司业绩造成的不利影响。

每个品牌都有其特定的定位以及客户群，而且受产品所在子行业影响程度各有不同。

多品牌运作模式成熟的企业，在品牌推广过程中，各品牌的渠道、定位、推广方式都是独立进行，个别品牌在经营过程中遇到的问题对其他品牌波及不明显，不会对公司整体业绩造成大的波动。

当然，多品牌经营对公司经营管理能力也提出很高的要求。

实现全方位、多角度的客户覆盖度。

建立多品牌矩阵，寻求不同品牌的差异化，以针对性的覆盖不同年龄、消费偏好、收入的客户群，进行品牌细分，公司可以最大限度的获得各细分市场上的消费者，拓展其客户群。

（2）多品牌经营策略缺点

前期高额的投入，开发过多品牌占用企业现金流；

开发过多品牌会分散企业资源，抑制核心优势的发挥。

因此，我们在研究境内外服饰企业多品牌运作过程中，总结以下几个特点：

（3）成熟的多品牌：

雁阵品牌布局

欧美大部分服饰品牌基本已实现多品牌布局（这其中也包括部分港股上市企业），而且在整个多品牌布局过程当中，会集中发展少数几个大品牌，践行大品牌战略，从而形成几个大品牌贡献主要收入雁阵布局（图16、图17），以GAP为例，主力品牌GAP、OldNavy、BananaRepublic销售收入贡献占比分别为：

39.11%、40.27%、17.61%。

大品牌策略使得企业在品牌营销及广告支出方面具有规模经济和高效率的竞争优势。

多品牌布局雏形初现。

国内体育用品牌品牌公司的多品牌战略正起步。

目前，除了匹克坚持单品牌运作外，安踏，特步等都或收购、代理以及新创相关新品牌，不过相比于主品牌的规模，目前国内体育用品公司新品牌销售收入占比不高，占比最高的为中国动向，其次是安踏和李宁。

体育用品品牌的两大龙头公司，其主品牌NIKE、ADIDAS的收入占比分别为89.89%、85.32%。

尝试多产品系列延伸。

随着居民收入水平的提升，消费需求也呈现多样化。

体育用品中的细分列别户外时尚系列开始受到消费者热捧。

因此，国内体育用品公司开始在原有产品系列的基础上，增强产品功能性，延伸户外运动系列。

部分公司则通过创立或者收购新品牌的形式进行延伸。

5、重整后的突围：

安踏VS李宁

（1）安踏收入规模降速超越李宁

在行业渐入成熟期后，必然会有企业从困境中突围，成为行业的领军龙头。

我们关注两家出色的本土体育用品公司：

李宁和安踏。

李宁过去一直是本土体育用品品牌的领军者，安踏一直是追赶着的角色。

在2012年行业大调整的年份，两家公司收入增速均录得负增长，但安踏以约76亿元的收入规模超越李宁（李宁2012年收入约67亿元），在此之前安踏的收入规模一直落后于李宁，但安踏的净利润规模在2007年就超越李宁。

在二级市场，安踏的总市值远超李宁在内的竞争对手。

（2）安踏品牌定位较为清晰

和安踏相比，李宁的消费群体年龄偏大，和主流消费群体年龄不符合。

此外，李宁产品定位不清晰，品牌和产品线都过多，分散销售资源。

而安踏与FILA形成大众市场和高端市场的良性互补。

另外安踏垂直整合的供应链模式，具备快速反应的优势。

（3）安踏渠道布局更为均匀

在门店数量相差不大的情况下，安踏在全国范围内的布局也比李宁更加平衡，尤其是在南部地区（包括西南的经济欠发达地区）比例要高于李宁。

考虑到城镇化的进程，我们认为，李宁公司在短期内收入和获利增长难有改善，未来前景也受制于公司改革成果，不确定性高。

而定位于大众市场的安踏前景明确，有望以高于行业平均增速的速度增长。

（4）安踏2013Q4订货会增速降幅开始收窄

2010年以后，各个公司的订货会数据集体下滑。

2011年四个季度的数据同比均有下滑，而在2011年三四季度还出现了负增长。

由于订货会数据反映了分销商的销售信心，2010年后同比增速下滑的订货会数据反映出了体育用品在销售上遭遇到的困境。

从各个指标的传导来看，当季终端销售低迷——>下季订货会期货订单增速下移——>报表数据恶化。

因此，上市公司报表数据的恶化滞后于终端零售数据情况的变化。

安踏体育在2013Q4的订货会金额增速开始收窄，我们预计经销商在下一季的订货金额将继续改善。

二、新兴户外体育用品子行业的崛起

1、户外为体育活动一大类分支

户外活动为体育活动一大类分支。

按照大类分类，将体育活动项目区分为户外活动、运动活动及健身活动三大类。

其中户外大致划分为露营、攀岩、钓渔、打猎、射击、健行登山及越野自行车；运动活动可划分为团队、水上、冬季及个人。

团队活动包括括篮、排、足球等，水上活动分为潜水、冲浪、风帆及风浪板等，冬季活动则包括滑雪、溜冰等，个人运动囊括了高尔夫、网羽壁球、射箭、保龄、撞球、飞镖等活动；健身活动包括室内健身器材运动、举重、慢跑、散步及自行车等项。

根据中华全国商业信息中心的数据，2010-2012年全国重点大型零售企业户外时尚运动用品销售占体育用品大行业的比例逐年呈现提高的趋势，且零售额增速远高于传统体育用品。

相比其他传统体育活动，户外体育运动队设备专业性、功能要求更高。

但户外运动子行业与传统体育运动子行业，两者在渠道扩张方式以及市场营销方式上则比较相近。

对应一个在中国新兴发展起来的细分子行业，传统体育用品子行业的一些模式可适当的借鉴。

2、行业处前成长期，泛户外贡献主要市场份额

（1）行业仍处于成长期

国内的地貌分布显示：

山地占比约33.3%，平原只有约12%，具备举办各项户外活动的条件。

国内户外用品子行业可追溯到1995年，最初以收入较高且喜欢尝试冒险的人群为主，该群体受众范围小，但对品牌理念、产品专业性、功能性有着非常苛刻的要求，同时价格承受能力较强。

国内户外市场的真正起步是在2000年后，中国经济的持续高速增长带动了居民收入水平的提高，闲暇时间的同步增加使得休闲文化开始形成，户外运动已不局限于登山、徒步、穿越等探险项目，主流的群体也逐渐由“发烧友”演变为普通中产阶级，该阶段以Columbia、TNF为代表的国际大牌纷纷进入中国市场。

根据行业协会的统计，2000-2012年户外用品零售额从1.5亿元增加到145.2亿元，年均复合增速46.64%，出货总额年均复合45.16%。

行业增速在各子行业中排名靠前。

期间，国内户外运动品牌数量不断增加，截至目前的统计数据，过亿收入的品牌已超过15个。

另外，从亚太运动用品与时尚展（ISPOBEIJING）的品牌数量、国内各地户外俱乐部数量以及各大户外网站会员数量均侧面反应户外运动子行业的兴起。

（2）泛户外概念受捧，专业化市场逐步成为大众需求市场

随着户外概念的宽泛化，“泛户外”已成为国内户外产业发展的主流，其特征由之前的专业化转向休闲化，由技术主导变为追求品牌背后的生活理念、品牌所倡导的生活方式。

“泛户外”概念无疑要比“专业户外”宽泛得多，宽泛的定位必然能带来更广泛的消费群体，目前国内户外产业已由专业化市场逐步转变为大众需求市场。

以Columbia的产品线为例，Columbia在从专业角度考虑高端小众需求的同时，更是从休闲、舒适角度考虑了普通消费者的大众需求。

目前Columbia产品线中专业户外占比仅为20%，而休闲类产品的占比高达50%。

3、行业集中度高，但竞争激烈

（1）行业集中度高

从国内品牌的竞争格局看，国外品牌仍占据高端户外市场，国内市场主要以中低端市场为主。

虽然如此，但由于专业户外市场针对特定人群，受众有限，因此顶级品牌的收入规模偏小。

市场主要由定位泛户外的品牌占领。

与传统体育用品类似的是，户外体育运动市场前十的品牌集中度水平也处于相对较高的水平，而且国外品牌在前十中占据了主导的地位，仅有四家国内企业进入前十。

（2）竞争激烈

行业前四彼此间差距很小，第一与第四间仅相差1.88%，而行业第五之后的品牌占有率都在6%及以下，差距只在一两个百分点内。

目前在中国市场上国内外品牌虽多，但近300家中几乎没有形成规模，布局全国的品牌，户外用品的竞争格局依然不稳定。

（3）国外品牌主导，国内品牌在迅速崛起

目前国内户外市场仍是国外品牌主导，前十的品牌中，国内品牌共4个，所占市场份额为27.06%，国外六个品牌所占市场份额为52.79%。

国内四个品牌的市场份额相比2010年的22.46%提升明显。

Columbia、TNF等国际品牌在专业性、时尚性、品牌知名度和美誉度等方面大幅领先于国内品牌，但本土企业所具有的市场推广、渠道扩张等方面的优势又是国外品牌所无法比拟的。

4、二三线城市崛起，前景广阔

（1）户外运动品牌的消费群体主要是一二线城市的中高收入人群

但是在当前二三线城市户外运动仍然有着快速的发展，增速明显高于一线城市。

二三线户外品牌销售额增速高于一线城市，新增品牌数超过一线城市。

在2011年，一线城市户外运动产品的销售额占体育用品销售总额的36.2%，在二线和三线城市中，这个比例分别达到了31%和21.1%。

但是在销售额的增速上，二三线城市分别达到了20.3%和46.3%，远远高出一线城市的16.2%。

另外，二三线市场的在新增品牌数量上超一线市场，且在平均每家大型零售企业拥有户外品牌个数上逐步靠近一线城市。

淘宝数据显示：

三四线城市（县域）的人均消费水平、购买数量、人均购买次数甚至高过一二线城市。

三四线城市人均购买量为388，而一二线城市人均购买量为349；前者人均购买次数为54次，后者为39。

（2）国内品牌在二三线市场有优势

二三线市场市场集中度相对高，国内品牌在二三线市场的市占率也相对较高。

更有利于探路者、奥索卡等本土企业的发展。

三、行业风险：

避免重蹈传统体育用品“大跃进”式的发展

1、国内户外体育用品品牌尚未出现龙头企业，竞争仍激烈；

2、传统体育用品开始进军户外体育用品市场，竞争加剧的风险；

3、终端消费持续低迷的风险。