中级经济师人力全精讲.docx
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中级经济师人力全精讲
第一章需要与激励
需要、动机、激励
员工的能力和天赋并不能直接决定其对组织的价值，其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。
所以说，“管理深处是激励”。
需要
指当缺乏或期待某种结果而产生的一种驱动人采取行动的心理压力状态，这种压力只有在达到目标、满足需要时才会缓解或消除。
动机
指人们从事某种活动、为某一目标付出努力的意愿，这种意愿取决于能否以及在多大程度上满足需要。
动机有三要素：
1.决定人行为的方向（做什么）；
2.决定努力的水平；
3.决定坚持的水平。
动机又分为内源性动机（又称内在动机）和外源性动机（又称外在动机）。
内源性动机是指人做某种行为是因为行为本身。
出于内源性动机工作的员工看重的是工作本身，诸如追求挑战性的工作、为工作和组织多做贡献的机会、充分实现个人潜力的机会以及成就感。
外源性动机指人为了获得物质或精神回报或避免惩罚而完成某种行为。
完成某种行为是为了行为的结果，而非行为本身。
外源性动机工作的员工更看重工作所带来的回报，诸如工资、奖金、表扬、社会地位等。
激励就是设法使员工看到自己的需要与组织目标之间的联系，通过满足员工的需要而使其努力工作，从而实现组织目标的过程。
激励分类或形式
分类角度
种类
激励内容
物质激励、精神激励
激励作用
正向激励、反向激励
激励对象
他人激励、自我激励
激励理论
一、需要层次理论
马斯洛认为人类需要的强度并不都是相等的，他将人的需要由低到高分为五种类型：
1．生理需要。
2．安全需要。
3．归属和爱的需要。
4．尊重的需要，包括内在的尊重，如自尊心、自主权、成就感等需要，以及外在的尊重，如地位、认同、受重视等需要。
5．自我实现的需要，包括个人成长、发挥个人潜能、实现个人理想的需要。
。
需要层次理论主要观点
1．人均有这五种需要，在不同时期各种需要的强烈程度不同。
2．未被满足的需要是行为的主要激励源，已获得基本满足的需要不再具有激励作用。
3．当下一层次的需要在相当程度上得到满足后，个体才会追求上—层次的需要（滿足—上升）。
4．前三个层次为基本需要，满足主要靠外部条件或因素，后两个层次为高级需要，满足主要靠内在因素。
需要层次理论在管理上的应用
1．管理者应考虑员工不同层次的需要，并设计相应的激励措施。
2．管理者需要考虑每个员工的特殊需要，需要知道他现在哪一个层次的需要占主导地位，相应地为该层次需要的满足提供条件。
3．组织用于满足低层次需要的投入效益是递减的。
着眼于员工更高层次需要的激励,可以使组织绩效得到明显的提高。
对需要层次理论的评论
并不十分可靠和准确,不完全适用于复杂多变的实际环境。
二、双因素理论
美国心理学家赫兹伯格提出的“激励——保健因素理论”，简称为“双因素理论”。
传统的观点认为满意的反面是不满意，但赫兹伯格认为,满意的反面是没有满意，不满意的反面是没有不满意。
由此，赫兹伯格区分了激励因素和保健因素。
激励因素（满意因素）是指成就感、别人的认可、工作本身、责任和晋升等因素。
具备这些因素可以令员工满意，但不具备这些因素也不会招致员工的不满。
保健因素（不满意因素）是指组织政策、监督方式、人际关系、工作环境和工资等因素。
具备这些因素只能使员工不产生或消除不满情绪，但不能起到激励的作用。
双因素理论和需要层次理论的关系
区别
联系
需要层次理论
针对的是人类的需要和动机
保健因素相当于需要层次理论中的低层次需要,激励因素相当于需要层次理论中的高层次需要
双因素理论
针对满足需要的目标或诱因
双因素理论在管理上的应用
提供保健因素，不一定能激励员工；要想激励员工，就必须重视员工的成就感、认同感、责任感以及个人成长等。
具体来说，管理者要调动员工的积极性，首先要注意工资、工作环境等保健因素，使员工不致产生不满情绪，但更为重要的是要利用工作本身对员工价值这类激励因素去激发起员工的工作热情。
工作丰富化的管理措施强调员工参与更多的工作规划，自我监督工作进度，正是采纳了双因素理论的建议。
三、ERG理论
ERG理论主要内容
奥尔德佛对马斯洛的需要层次理论进行了修订，使之与实证研究的结果一致化,提出了ERG理论，认为人有三种核心需要：
1，生存需要，大体和马斯洛需要层次理论中全部“生理需要”和部分“安全需要”相对应。
2，关系需要，与马斯洛需要层次理论中部分“安全需要”、全部“归属和爱的需要”和部分“尊严需要”相对应。
3．成长需要，这一类需要可与马斯洛需要层次理论中的“尊严需要”和全部“自我实现需要”相对应。
对ERG理论的评论
ERG理论的独特之处在于：
1．各种需要可以同时具有激励作用，这与马斯洛需要层次理论主张的低层次需要的满足是高层次需要的先决条件有所不同，即人们可以同时追求各种层次的需要
2．奥尔德佛提出了“挫折——退化”的观点，认为如果较高层次的需要不能得到满足
的话，对满足低层次需要的欲望就会加强，即在各种需要之间进行转化。
因此，ERG理论更为灵活变通。
ERG理论的变通性尤其有助于说明文化、环境背景差异下个体需要的差异：
并不是所有文化下，所有个体都像马斯洛那样安排需要的层次，例如日本文化、西班牙文化就把交往需要排在生理需要之前，而马斯洛固定的层次模式则与这些文化要求无法相容。
四、三重需要理论
三重需要理论的主要内容
麦克里兰认为人有三种重要的需要——成就需要、权力需要和亲和需要。
1．成就需要，指个体追求优越感的驱动力，或者参照某种标准去追求成就感，寻求成功的欲望。
成就需要高的人的突出特点：
（1）选择适度的风险。
（2）有较强的责任感。
对工作有较高的投入;责任心和进取意识使他们往往在开创性工作中有出色表现，善于自己创业;并在大企业中领导自成系统的部门或是担当各种业务性的职位。
（3）喜欢能够得到及时的反馈。
这是产生成就感的重要方式，因此对成就需要高的人安排绩效比较明显的，具有公开影响力的工作尤为合适。
成就需要的高低与工作绩效之间有很高的相关，高成就需要者在创造性的活动中更容易获得成功，但是成就需要强的人可以是好职员，好的业务员，但却不一定是好经理。
从实际情况看，往往在大公司里杰出的总经理都没有很高的成就动机。
2权力需要，指促使别人顺从自己意志的欲望。
权力需要高的人十分重视争取地位和影响力,喜欢具有竞争性和能体现较高地位的场合或情景，可能会追求出色的成绩，以与其所具有的或渴望的地位或权力相称。
杰出的经理们往往都有较高的权利欲望，高权力需要是高管理效能的一个条件，甚至是必要的条件。
3．亲和需要，是指寻求与别人建立友善且亲近的人际关系的欲望。
亲和需要强的人往往重视被别人接受和喜欢，易受别人影响，因而往往在组织中充当被管理的角色。
许多出色的经理的亲和需要相对较弱。
（二）在管理上的应用
实施激励时，需要考虑员工这三种需要的强烈程度，以便提供能够满足这些需要的激励措施。
例如成就需要强的个人更希望工作能够提供个人的责任感、承担适度的风险以及及时得到工作情况的反馈。
此外，在组织人事安排上，测量、评价一个人的成就需要对如何分派工作和职位有重要的意义。
五、公平理论
公平理论的主要内容
亚当斯认为，在组织中，对员工赋予的责任、职权和员工所获得的薪酬、晋升等因素所造成员工的公平感对员工的激励起着重要的作用。
人们不仅关心自己的绝对报酬，而且关心自己和他人在工作和报酬上的相对关系；员工倾向于将自己的产出与投入的比率与他人（成为对照者）的产出与投入的比率相比较，来进行公平判断。
投入包括员工认为他们带给或贡献给工作的所有丰富多样的成分——员工所受的教育、资历、工作经验、忠诚和承诺、时间和努力、创造力、以及工作绩效等；
产出是他们觉察到从工作或雇主那里获得的报酬，包括直接的工资和奖金、额外福利、工作安全等。
需要注意的是，员工比较的是其对投入、产出的自我知觉，而非客观测量结果。
自己的产出／自己的投入＝其他人的产出／其他人的投人
或＜,或＞
＝:
公平;＜:
不公平,报酬不足;＞:
不公平,报酬过度
公平比较时既可能是纵向的也可能是横向的
纵向比较
组织内自我比较
在同一组织中把自己现在的工作和待遇与过去相比较
组织外自我比较
将自己在不同组织中的工作和待遇进行比较
横向比较
组织内他比
将自己的工作和报酬与本组织中的其他人进行比较
组织外他比
将自己的工作和报酬与其他组织的员工进行比较
如果员工在依据自己的能力、努力、经验、教育背景来衡量自己的薪水、职位、晋升速度等方面的待遇时强烈地感到不公平，会挫伤工作的积极性。
不同的人对同样的情形会有不同的公平性判断：
薪资水准、教育水平较高的员工，，常以他人为比较对象，做横向比较；而薪资水准、教育水平较低的员工则常常做自我的纵向比较。
恢复公平的方法
当人们产生不公平的心理紧张感时,会采取措施恢复平衡，实现公平。
1．感到不公平的员工采用恢复平衡方式：
（1）改变自己的投入或产出。
（2）改变对照者的投入或产出.。
（3）改变对投入或产出的知觉。
包括对自己的知觉，也包括对对照者的知觉。
（4）改变参照对象。
（5）辞职。
常见的感到报酬不足的员工选择的解决方案。
2.针对不公平报酬，公平理论提出四种关于员工改变行为的假设：
计件工资
计时工资
报酬过度
为了趋于公平，会减少产量，但同时提高质量
比待遇公平员工绩效更好，会多付出,以提高产量和质量，
报酬不足
会提高产量，但同时降低质量
会降低产量或质量
过度报偿带来的不公平不如过低报偿带来的不公平对行为的影响大，人们会对过度报偿通过改变认知等方式使其合理化，从而更能忍受这种不公平；不同的人对公平的看法、敏感性、承受性有所不同。
公平理论在管理上的应用
1.确保不同的员工的投入／产出比大致相同。
2．公平感是主观感受，对于有不公平感的员工应予以及时的引导或调整报酬。
六、期望理论
期望理论主要内容
弗罗姆的期望理论认为，动机是三种因素的产物：
一个人需要多少报酬（效价），个人对努力产生成功绩效的概率估计（期望），以及个人对绩效与获得报酬之间关系的估计（工具）。
效价×期望×工具＝动机
1．效价，指个体对所获报酬的偏好程度。
2．期望，指员工对努力工作能够完成任务的信念强度。
期望是员工对自己所付出的努力可以在多大程度上决定绩效的估计值，用概率表示。
3．工具，指员工对一旦完成任务就可以获得报酬的信念。
期望理论的特色
强调情景性，认为没有放之四海而皆准的单一原则可以用来解释每一个人的动机。
期望理论在管理上的应用
期望模型中的三个因素可以有无穷多的组合，产生最强动机的组合是高的正效价、高期望和高工具。
如果得到报酬的愿望高，但是另外两个估计的概率值都很低，则动机很可能最多也只是中等水平，也就是说，如果期望和工具都很低，那么即使报酬的效价很高，动机也会很弱。
七、强化理论
强化理论认为行为的结果对行为本身有强化作用，是行为的主要驱动因素。
强化理论持行为主义的观点，即认为当人们做出某种行为后，若看到所希望的结果，这种结果就会成为控制行为的强化物，增加刚才的行为。
强化理论并不考虑人的内在心态，而是注重行为及其结果，认为人是在学习、了解行为与结果之间的关系。
由于行为的结果的确对行为有强大的控制作用，强化理论对解释行为很有帮助。
严格地说，强化理论并不是地道的动机激励理论，因为它忽视人的内在心理状态，动机概念本身不存在了，也就谈不上什么激励了。
尽管强化作用对行为颇有影响力，但却不是行为的唯一控制因素。
在有些情况下，行为结果丧失其行为强化力，比如，虽然某员工工作很努力，绩效很出色，但却受到同事的嫉妒、疏远、排挤，这时他反而会降低努力水平，这种情况下，用内在心态、公平感、人际期望等因素比用行为结果的强化作用更能做出合理的解释。
八、目标设置理论
目标设置理论主要内容
洛克的目标设置理论指出：
目标使人们知道他们要完成什么工作，以及付出多大的努力才能完成；这种目标的明确性具有激励和能够提高绩效，尤其是当目标相对较困难但又可以实现时，会比简单的目标更能导致高的绩效。
目标设置理论从认知角度考虑工作激励
认知倾向可以引导行为,人有希望了解自己行为的结果和目的的认知倾向，这种了解能减少行为的盲动，提高行为的自我控制。
如果在工作中及时给予反馈，使人了解工作进展、自己行为的效率，也具有激励和提高工作绩效的作用。
目标设置理论在管理上的应用
1．在组织管理中采取目标明确化，而不是简单地告诉员工“请尽你的最大努力去做”；
2．同时在工作中及时给予员工反馈，说明与目标的距离。
目标设置理论不主张员工参与决策，认为应由上级指派任务.
其实对于某些工作，尤其是那些难度较大的工作任务，如果能让员工组织内他比目标的设置，可增强目标的合理性、可接受性，增加员工对目标的认同，继而产生更大的激励作用。
九、其他激励理论
1．x理论与Y理论
人性
人性特点
需要
Ｘ理论
经济人
天生懒惰的，只追求物质满足，不负责任，无志向，要强迫他们工作
注重物质需要的满足，相当于需要层次理论中的基本需要
Y理论
社会人
工作也是人们的一种需要，员工能自我监督和控制，主动承担责任，具有创新能力
注重人精神需要的满足，相当于需要层次理论中的高级需要
麦格雷戈总结概括的这两种相对立的理论都有片面性，只是针对特定的情景,其有效性都很有限。
2．认知评价理论
认知评价理论否定了内、外在动机因素无关的观点，认为虽然人们可以分别被内在、外在因素激励，但这两个因素并非毫无关联。
当对某种工作的结果进行外部奖励时，那种因喜欢工作而产生的内在激励作用便会降低，因为这会使人们感到自己不是自觉的人，是为了外部因素而工作，觉得自己丧失了对自身行为的控制。
认知评价理论解释了为什么在组织中对有出色的工作绩效的员工进行奖励，有时反而会使其工作动机降低的情况。
观点
奖励方式
传统的奖励制度
各种外在奖励应依据工作绩效而定，才有真正的动机激励作用
奖励方式应该依据或仅仅依据工作绩效，
认知评价理论
各种外在奖励依据工作绩效而定，反而会降低员的内在动机，使他们不再从工作本身寻找意义，而是向“钱”看
奖励方式不应仅仅依据工作绩效，而要具体衡量员工的工作动机，了解他们主要是受外部因素还是由内在因素驱使。
3．能力与机遇理论
不可把动机与绩效的关系绝对化,员工的工作绩效是能力、动机、机遇三者的函数。
如果期望员工有高的绩效表现，那么不仅要设法激励动机，也要看员工是否有足够的能力，以及是否为他提供了相应的环境（相应的设备、工具、场所、充分的时间以及人际帮助）支持。
工作绩效＝能力×动机×机遇
激励理论在实践中的应用
1．目标管理
目标管理的含义和目标设定的过程
目标管理的理论基础是激励理论中的目标设置理论：
目标管理的基本核心是强调通过群体共同参与制定具体的、可行的而且能够客观衡量的目标。
实施目标管理时目标设定可以自上而下，将组织的目标层层具体化，明确化，分解为各个相应层次（分公司、部门、个体）的目标。
低层次单位的管理者和员工也可以参与自己目标的设置，所以目标管理也包括自下而上的过程。
这两个过程相互结合，形成一个环环相扣的目标层级体系，使得每一名员工都有明确可行的，与部门和组织目标紧密联系的目标。
这样，通过员工目标的完成，部门的目标也得以实现，从而实现整个组织的目标。
目标管理四要素：
1．目标具体化。
2．参与决策。
要求涉及目标的所有群体共同制定目标，并共同规定如何衡量目标的实现程度，不是由上级单方面地指定下级的工作目标。
3．限期完成。
指规定目标完成的时间期限，以及阶段任务完成的期限。
4．绩效反馈。
这种反馈不仅针对基层的员工，也针对各级主管人员。
目标管理和目标设置理论观点比较：
主张一致
1．困难的目标比简单的目标更容易导致高水平的绩效；
2．有一定难度但具体明确的目标，比没有目标或目标模糊更能导致高绩效；
3．提供绩效反馈有利于产生较高绩效。
在具体管理实践中，目标管理主张设定具体的目标和提供绩效反馈。
唯一的分歧
目标管理还主张参与决策，而目标设置理论则认为应由上级指派任务。
从实际角度看，如果采用参与决策，可以有效地诱导员工认定自己也可完成难度较大的目标。
目标管理效果评价：
各种资料表明，目标管理是相当流行的管理技术。
不能从目标管理的普及性推断它的有效性，不过，许多问题往往在于其他因素，如：
1．对这种管理有不实际的期望；
2．缺乏高级主管的支持；
3．无法或不愿意以目标达成率作为奖酬员工的依据等。
2．参与管理
参与管理的概念：
参与管理就是让下属人员实际分享上级的决策权。
参与管理的好处：
1．可以发挥员工的专长，提高其对工作的兴趣；
2．而且可以促进管理者和员工的沟通，有利于决策的执行；
3．是促进团队建设的重要手段之一，尤其受到年轻一代和高学历员工的重视。
参与管理的具体形式
1．共同设定目标；
2．集体解决问题；
3．直接参与工作决策；
4．参与咨询委员会；
5．参与政策制定小组；
6．参与新员工甄选等。
管理者把权力与员工分享的四点理由：
1．管理人员无法了解员工所有的情况和各个工作细节；
2．现代的工作任务相互依赖程度很高，有必要倾听、彼此协商、各方致力推行。
3．可以使参与者对决策有认同感，有利于执行。
4．提供工作的内在奖赏，使工作显得更有趣，更有意义。
参与管理有时被推崇为治疗士气低落和生产力低下的灵丹妙药。
不过，参与管理也不是
放之任何组织，任何工作群体而皆准的法则。
参与管理要有成效必须符合的条件：
1．要有充裕的时间来进行行动前的参与；
2．员工参与的问题必须与其自身利益相关；
3．员工必须具有参与的能力；
4.参与不应使员工和管理者的地位和权利受到威胁；
5．组织文化支持员工参与。
此外，是否实行参与管理需要考虑员工对参与的需要，。
质量监督小组：
质量监督小组是一种常见的参与管理的模式。
对于小组提出的各种建议，管理层有最后决定权。
小组成员的前提条件是，必须具备分析和解决质量问题的能力，还要懂得与他人沟通，宣传各种策略。
参与管理的具体应用：
与参与管理相关的激励理论
1．符合双因素理论的主张，既提高工作本身的激励作用，给于员工成长、承担责任和参与决策的机会；
2．从ERG理论来看，参与管理有助于满足员工对责任、成就感、认同感、成长以及自尊的需要。
参与管理的三个实例：
1．奇异电子公司俄亥俄州的灯泡厂，工作人员承担着许多原先属于管理人的职责。
当产品滞销时，可自行决定减产，或把自己的一部分员工暂时解雇。
2．东方航空公司曾实行这样的计划：
允许作业人员对直接影响他们工作的决策有更多的发言权
3．美国一家大保险公司（USAA）的业务员每早期开一次检讨会，讨论如何提高工作质量
和生产力，管理人员不仅倾听他们的意见，而且对他们提出的许多意见予以采纳。
原西德、法国、荷兰及北欧等长期实施工业化民主的国家，以及日本、以色列、南斯拉夫等实施传统的参与决策制的国家，参与管理都有很深的基础。
在美国，参与管理却落后一些，原因是制度，在观念上参与管理与许多美国人的权威性格和阶级意识相冲突。
其实，越是居于高位的经理，越不容易接受参与管理的领导风格。
3．绩效薪金制
绩效薪金制指将绩效与报酬相结合的激励措施。
绩效薪金制采用的方式有计件工资、工作奖金、利润分成、按利分红等。
绩效可以指个人绩效、部门绩效和组织绩效。
绩效薪金制的实施基础是公平、量化的绩效评估体系。
绩效薪金制的主要优点是可以减少管理者的工作量，因为不需要管理者对员工的监督。
计件工资将员工的收入和产量直接挂钩。
按利分红是把薪酬和企业效益（利润）联系在一起。
这种方法在西方主要针对各级主管，分红既可以是现金，也可以是股权。
绩效薪金制同期望理论关系比较密切。
期望理论认为如果要使激励作用大到最大化，就
应该让员工相信绩效和报酬之间存在紧密的联系，而绩效薪金制就可以使员工的报酬与其绩
效直接挂钩。
实践证明，绩效薪金制可以提高激励水平和生产力水平。
斯肯伦计划：
斯肯伦计划融合了参与管理和绩效薪金制两种概念，被称作是“劳资合作、节约劳动支出、集体奖励”的管理制度。
斯肯伦计划的主张：
（1）组织应结合为一体，不可分崩离析；
（2）员工有能力而且愿意贡献想法和建议。
（3）应与员工共同分享效率提高后所增加的获利。
斯肯伦计划两项不可缺少的要素：
（1）设置一个委员会，由劳资双方代表组成，其职能是审核员工所提出的建议，找出最佳方案予以实施；
（2）制定一套分享成本降低所带来利益的计算方法，分配节省下来的成本。
斯肯伦计划成败的关键在于劳资双方是否相互信赖，及所有员工对这一制度是否强烈认同。
7.工作设计
工作设计
是指将任务组合，构成一套完整的工作方案，也就是确定工作的内容和流程。
改善工作方式和方法是激励人们工作动机的重要途径之一。
工作特性可从五个核心维度加以描述：
技能多样性程度，任务的完整性，任务的重要性，自主性，反馈程度。
工作的五个维度决模式可作为评估该工作，预测员工士气、绩效、满足感的重要指标：
（1）技能多样性程度、任务的完整性和任务的重要性，可使员工了解工作的意义;
（2）自主性赋予员工责任感:
（3）反馈使员工了解工作成果。
员工在这三方面感受越深，工作本身对他提供的内在奖励就越大，其士气、绩效、满足感就越大。
工作设计在激励中的具体应用方法主要有工作丰富化和自主性工作团队
工作丰富化
工作丰富化可以通过以下手段实现：
（1）任务组合，把现有零碎的任务组合起来，形成范围较大的工作，增加技能多样性和任务完整性；
（2）构成自然性的工作单元，使员工能从事完整的工作，从而看到工作的结果，看到工作的意义和重要性；
（3）与客户建立联系，从而增加工作的技能多样性、自主性和反馈度；
（4）纵向扩充工作内涵，赋予员工一些原本属于上级管理者的职责与控制权，以此缩短工作的“执行层”与“控制层”之间的距离，增加自主性；
（5）开放反馈渠道，使员工可以知道自己的绩效，井进而判断自己是否在进步、退步或没有变化，最理想的是让员工在工作中直接接到反馈，而不是由上司转达，这样可以增加员工自主性，减少被监督的意识。
组织自主性工作团队
自主性工作团队是工作丰富化在团体上的应用。
自主性工作团队对例行工作有很高的自主管理权：
包括集体控制工作速度、任务分派、休息时间、工作效果的检查方式等，甚至可以有人事挑选权，并且团队成员之间是相互评价绩效的。
自主性工作团队有三个特性：
（1）成员间工作相互关联，整个团队最终对产品负责；
（2）成员们拥有各种技能，从而能执行所有或绝大多数任务；（3）绩效的反馈与评价以整个团队为对象。
第二章
领导，指的是一种影响群体、他人以达成组织目标的能力。
领导的两个基本特点：
1．领导须具有影响力。
领导的基本角色是影响他人自愿追求确定的目标。
2．领导还须具有指导和激励的能力。
在帮助个体或群体确认目标，激励他们达到一定目标的过程中起重要的作用。
领导影响力主要来源
1．组织的正式任命，即职权。
2．具有与工作相关的专门的技能或才能，也是影响力的来源。
因此，领导可以从团队或组织中自然产生并发挥作用。
一
升级会员 