现代企业管理.docx
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现代企业管理
我国的企业管理也正在从注重职能管理的经营型管理转变为注重各种职能整合的战略管理。
企业战略：
企业在认识和把握企业外部环境和内部资源的基础上，为求得企业生存和长期发展而做出的一系列根本的、全局性的、长远的、指导性的谋划。
※广义的企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理※狭义的企业战略管理是指对企业战略的制定、实施、控制和修正进行的一个动态管理过程。
企业战略的四个构成要素：
◎经营范围，指企业从事生产经营活动的领域，它反映出企业目前与其外部环境相互作用的程度，也可以反映出企业计划与外部环境发生作用的要求。
◎资源配置，指企业过去和目前资源和技能配置的水平和模式，资源配置的好坏会极大地影响企业实现自己目标的程度，是企业现实生产经营活动的支持点。
◎竞争优势，指企业通过其资源配置的模式与经营范围的决策，在市场上所形成的与其竞争对手不同的竞争地位。
◎协同作用，指企业从资源配置和经营范围的决策中所能需求到的各种共同努力的效果，就是说分力之和大于各分力简单相加的结果。
企业战略的三个层次：
◎企业总体战略：
包括发展战略、稳定战略、紧缩战略。
决定和揭示企业的愿景使命和目标，确定企业的重大方针与计划，企业经营业务类型及企业组织类型、企业对用户职工和社会的贡献。
◎经营单位战略：
解决企业如何选择行业如何选择在一个行业中的竞争地位问题
◎职能战略：
为实现总体战略和经营单位战略，对企业内部的各项关键职能活动作出的具体化统筹安排。
企业战略管理可以定义为一门关于如何制定、实施、评价企业战略以保证企业组织有效实现自身目标的艺术与科学。
它主要研究企业作为整体的功能与责任、所面临的机会与风险，重点讨论企业经营中所涉及的跨越如营销、技术、组织、财务等职能领域的综合性决策问题。
是对企业战略的制定实施控制和修正进行的一个动态管理过程。
典型企业战略管理步骤：
A确定企业的战略目标系统（愿景使命主要目标）B分析企业的外部竞争环境并识别存在于外部环境中的机会和威胁C分析企业的内部运营环境并识别存在与企业内部环境中的优势劣势D基于内外部环境分析选择和确定匹配与企业的战略E事实所确定的战略
在企业管理方式中，指导企业全部活动的是企业战略，全部管理活动的重点是制定和实施战略。
战略管理最根本的利益是帮助企业通过采用更系统的逻辑和数理方法选择战略而制定出自己企业的更佳战略
企业战略管理的作用企业战略呈现下列四方面的利益：
战略管理考虑了机会的鉴定；战略管理使相反的条件和变化所产生的影响达到最小；战略管理创造一个在成员之间协调交流的框架；战略管理以积极态度对待难题和机会
企业愿景：
所谓愿景即是由组织内部的成员所制订，通过团队讨论并获得组织一致的共识而形成的愿意共同全力以赴的未来方向。
愿景回答的三个问题：
企业存在的理由、如何达成企业存在的理由和企业的价值观。
愿景的作用：
愿景是企业发展的指引方针，说明了一个企业将来的发展目标，对企业实现长期成长与定位意义深远。
通过愿景，企业能偶有小的培育和鼓舞组织内部的所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，打到顾客满意度的目标。
愿景驱动的基本原理：
通过高远的目标来极大的激励企业的追求拉动力，是各级管理遮掩着充满野心的、似乎是胆大妄为的理想不断前进。
优秀企业长盛不衰：
人性化理念与商业化的操作融为一体。
企业使命：
使命是对组织长期目标和发展宗旨的陈述，要表明企业的追求，将本企业与其他企业相区别。
战略目标：
战略目标是企业为完成使命，在一定时期内需要达到的特定业绩目标。
◎比较:
愿景比较宽泛,使命比较具体,而战略目标将企业使命具体化为可操作的指标。
德鲁克所提出的八个关键领域的目标：
市场方面的目标；技术改进和发展方面的目标；提高生产力方面的目标；物资和金融资源方面的目标；利润方面的目标；人力资源方面的目标；职工积极性发挥方面的目标；社会责任方面的目标
核心能力是一种扎根于企业组织内部的、能获得超额收益和能够不断使自己立于一种竞争优势地位的一种能力，它实际上是一种企业的巨大战略资源。
成为核心竞争力的条件：
◎有价值的能力—核心竞争力具有市场价值、能为消费者带来价值创造或价值附加
◎稀有能力—指那些极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力
◎难于模仿的能力—是其他企业不能轻易建立的能力
◎不可替代的能力—指那些不具有战略对等资源的能力
作用：
核心竞争力深深植根于技巧、知识和个人的能力之中。
核心竞争力能使企业长期或持续拥有某种竞争优势的能力，表现为企业经营中的累积性学识。
尤其是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术学识。
核心竞争力的评估：
通常，企业核心竞争力可以从市场、技术和管理三个层面来评估。
⑴市场层面。
主要包括核心业务和核心产品两个方面。
⑵技术层面。
主要指核心技术或创造核心技术的能力。
⑶管理层面。
主要指企业发展核心竞争力的能力，即企业的成长能力。
企业竞争战略的选择：
制定战略的本质是应对竞争。
◎成本领先战略：
要求企业积极建立达到有效规模的生产设施，在经验基础上全力以赴降低成本。
当市场中有大量的价格敏感的顾客，实现产品差异化的途径很少，购买者不重视品牌差别，或存在大量讨价还价购买者时，企业应努力做低成本生产者，要通过市价格低于竞争者而提高市场份额和销售额，将一些竞争者驱逐出市场。
◎差异化战略（企业产品市场战略的基本出发点）：
企业凭借着自身的技术优势和管理优势，将所提供的产品或服务标歧立异行程被全行业和顾客都是为独特的产品和服务以及企业形象。
◎专一化战略：
目标集聚战略。
是指把经营战略的重点放在一个特定目标市场上，为特定的地区或特定的购买者集团提供特殊的产品或服务。
两种形式：
A成本专一经营.着眼于在其目标市场上取得成本优势.B差别化专一经营.着眼于去的差别化形象。
企业战略选择的两个中心问题：
A有产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业的吸引力。
B决定产业内相对竞争地位的因素。
企业竞争分析方法：
五力模型。
五种作用力通过价格、成本、投资影响产业的长期盈利能力。
含义
影响
结构因素
防范
潜在竞争对手
潜在竞争对手在行业导入期或成长期以直接或兼并的方式进入本行业,将形成新的竞争力量,对现有企业构成威胁
形成进入威胁：
形成新的生产能力、抢夺部分重要资源、侵占部分市场份额
进入壁垒、专有的产品技术、原材料来源优势、政府政策、
提高进入壁垒，资金、技术、知识密集型进入威胁较小
替代品
与本行业产品有相同功能，可相互替代的产品
形成替代品威胁：
影响本行业现有产品的销售和利润
替代产品的价格、过剩生产能力、需求增长速度、技术领先程度
高质低价提高进入壁垒、积极引进
供应商
供应商为提高供货价格、降低供货质量而讨价还价
形成讲价威胁：
使成本升高、利润降低
买方数量、转换成本、买方盈利能力、产品和服务质量对买方的影响程度
选择供应商、多渠道供应，后向一体化
客户
客户为压低购入价格、提高购货质量而讨价还价
形成讲价威胁：
影响销售额、使利润降低
供应方的数量、供应方资产的专用性、供应方是否有替代产品竞争
选择用户、多用户前向一体化
现有企业
企业改善市场地位采取竞争性行动对竞争对手产生消极影响
促使现有企业竞争加剧，最终可能导致所有企业蒙受损失
竞争对手数量、产业增长快慢、固定成本的投入
差异化提高竞争优势
内部因素分析矩阵：
□SWOT分析法：
对企业外部环境中存在的机会与威胁和企业内部能力的优劣势进行综合分析，据此对备选的战略方案做出系统的评价，最终选择出最佳的竞争战略。
是一种企业战略与企业内部条件、外部环境有机结合的分析方法，是一种总结企业近期特征的实用方法
SWOT分析的两部分：
A优势劣势（SW）分析.分析内部条件B机会威胁（OT）分析.分析外部环境
SWOT核心思想：
企业的独特能力与行业竞争紧密结合
SWOT分析的步骤：
A罗列企业的优势和劣势，可能的机会与威胁B优势、劣势与机会、威胁相组合，形成SO、ST、WO、WT策略C对SO、ST、WO、WT策略进行甄别和选择，制定企业目前应该采取的具体战略与策略,而这些策略与企业的内部资源及能力和外部机遇有效的匹配
□波士顿矩阵：
BCG矩阵,波士顿咨询集团法,成长—份额矩阵,是多元化企业进行战略制定的有效工具,他通过把客户生产经营的全部产品或业务组合作为一个整体进行分析,解决客户相关经营业务间现金流量的平衡问题。
横轴相对市场份额，纵轴业务增长率
※外部环境分析：
五力模型、PEST分析、外部因素分析矩阵（IFE矩阵）.内部环境分析：
价值链分析、内部因素分析矩阵（IFE矩阵）.SWOT、波士顿、GE
企业战略管理基本过程：
◎战略制定：
企业战略管理分为二个阶段：
战略制定阶段和战略实施阶段,战略评估渗透在战略制定和战略实施整的个过程。
战略分析就是在外部环境和内部条件分析的基础上构建出企业未来框架.战略决策的主要内容是制定多个战略方案、战略方案效果和能力的评价、战略方案的选择.战略实施主要是制定职能战略、组织的战略性变革和管理、战略活动的评价和控制。
A制定总体战略：
①稳定型战略（适用于对环境变化预测比较准确而又经营相当成功的企业）②增长型战略（大多数企业使用最多的战略,追求企业成长壮大和资本增值,利用多种经营分散风险,利用政府鼓励政策提供的机遇摆脱现有竞争束缚，但扩张问题和矛盾增加而失误增多管理难度大）③紧缩性战略（一般在企业受到巨大压力和出现了重大失误时使用）④混合性战略（大型企业集团在其不同的分厂分部采用各不相同的战略）
B制定单位经营战略
C制定职能战略：
旨在阐明各职能部门在制定竞争战略过程中应发挥的相关作用。
经营单位的每一职能部门都要根据总体战略和经营单位战略之自己的职能战略，而且这些职能战略必须互相支持和补充以保证企业战略目标体系的一致性。
具体的职能战略按管理领域可以分为：
市场营销战略、财务战略、生产战略、人力资源管理战略、企业研发战略（R&D）等
◎战略实施：
为提高企业战略实施的有效性和效率，采取三方面的措施：
1建立一个由中间计划、行动方案、预算和程序所构成的战略实施计划体系，使企业长期战略具体化2是根据企业新的目标和战略来调整企业的管理职能3是根据企业的目标和战略来调整其各职能活动和职能战略。
※企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段模式：
⑴指挥型。
企业管理人员运用严密的逻辑分析方法重点考虑战略制定问题。
高层管理人员或者自己制定战略，或者指示战略计划人员去决定企业所要采取的战略行动。
优点是在原有战略或常规战略变化的条件下，企业实施战略时不需要有较大的变化，实施的结果也就比较明显。
缺陷是不利于调动企业职工的积极性。
⑵变革型。
高层管理人员本人或在其它各方面的帮助下，进行一系列变革，如建立新的组织结构、新的信息系统，兼并或合并经营范围等，以增加战略成功的机会。
优点是从企业行为角度出发考虑战略实施问题，可以实施较为困难的战略。
局限性只能应用于稳定行业中的小型企业，同样也不利于调动职工的积极性。
⑶合作型。
负责制定战略的高层管理人员启发其它的管理人员运用头脑风暴法去考虑战略制定与实施的问题；高层管理人员的角色是一个协调员，确保其它管理人员所提出的所有好的想法都能够得到充分地讨论和调查研究。
优点是可以克服指挥型和变革型两个模式的不足之处。
缺陷战略实施方案缺乏由个人或计划人员提出的方案中所具有的那种创造性，可能会由于某些职能部门善于表述自己的意见而导致战略实施方案带有一定的倾向性，战略实施方案的讨论时间可能会过长。
⑷文化型。
负责战略制定与实施的高层管理人员首先提出自己对企业使命的看法，然后鼓励企业职工根据企业使命去设计自己的工作活动。
高层管理人员的角色就是指引总的方向，而在战略执行上则放手让每个人做出自己的决策。
这种文化型模式打破了战略制定和实施中存在的只想不做与只做不想之间的障碍，但是也有它的局限性。
它要求企业里的职工有较高的素质，受过较好的教育，否则很难使企业战略获得成功；同时，企业文化一旦形成自己的特色，又很难接受外界的新生事物。
⑸增长型。
企业高层管理人员鼓励中下层管理人员制定与实施自己的战略。
这种模式与其它模式的区别之处在于它不是自上而下地灌输企业战略，而是自下而上地提出战略。
这种战略集中了来自实践第一线的管理人员的经验与智能，而高层管理人员只是在这些战略中做出自己判断，并不将自己的意见强加在下级身上。
这种模式的优点是给中层管理人员一定的自主权，鼓励他们制定有效的战略并使他们有机会按照自己的计划实施战略。
同时，由于中下层管理人员和职工更直接面对战略的机会，可以及时地把握时机，自行调解并顺利执行战略。
◎战略评估平衡计分卡的设计和贯彻过程其实就是企业战略评估和控制的过程。
企业战略评估的三项基本活动：
⑴重新审视和确定企业外部与内部因素；⑵度量企业战略执行的业绩；⑶采取纠正措施。
企业常用和有效的战略评估和控制方法：
预算、审计、个人现场观察
企业战略评估包括内容：
战略重点、组织定位、外部环境与计划、内部环境与计划、产品和服务、创新与调整、绩效考核、领导能力、战略制定流程的效率
营销和营销者：
市场营销是个人或集体通过创造并同别人进行交换产品和价值，以获得其所需之物的一种社会活动。
在商品交换双方中，更主动、更积极寻求交换的，我们称之成为营销者，另一方称为潜在顾客
市场营销的核心概念：
需求、欲望和需求、产品、价值和满足、交换和交易、市场
市场细分的含义：
是指企业按照消费者的一定特性把原有市场分割为两个或两个以上的子市场，以用来确定目标市场的过程。
细分的作用;有利于发现市场营销机会;能有效地指定最优营销策略;能有效地与竞争对手相抗衡;能有效地拓展新市场,扩大市场占有率;有利于企业扬长避短,发挥优势
市场细分的要求：
要有明显特征、要根据企业的实力，量力而行、要有适当盈利、有发展潜力。
市场细分的程序：
识别细分市场、手机市场信息、拟定综合评价标准、确定营销因素、估计市场潜力、分析市场营销机会、提出市场营销策略
目标市场策略：
①无差异性目标市场策略把整个市场作为一个大目标，针对消费者的共同需要，制定统一生产和销售计划。
适用企业实力强大并采用大规模生产方式，又有广泛而可靠的分销渠道，以及统一的广告宣传方式和内容.优点大量生产、储运、销售而使得产品平均成本低，并且不需要进行市场细分，可节约大量的调查、开发、广告等费用.缺点这种策略对于大多数产品是不适用的。
②差异性目标市场策略把整体市场划分为若干细分市场作为目标市场.优点小批量、多品种、生产机动灵活，针对性强，能满足不同消费者的需求,能繁荣市场.缺点由于品种多,销售渠道和促销方式、广告宣传必须多种多,产品改进成本.生产制造成本.管理成本.存货成本.营销成本就会大大增加
③集中性目标市场策略选择一个或几个细分化的专门市场作为营销目标，然后集中企业的总体营销优势开展生产和销售，充分满足某些消费者需要，以开拓市场。
适用企业实力有限的中、小企业.优点可集中优势力量专攻一点；产品生产、分销渠道、广告宣传等专业化，从而营销成本逐步降低，盈利增加，提高商品和企业的声誉.缺点所选目标市场比较狭窄，风险比较大。
产品组合：
产品花色与品种配合，是指一个企业生产经营的所有产品线和产品品种的组合方式，即全部产品的结构。
产品组合三个要素○产品组合的宽度（指该公司有多少条不同的产品线○产品组合的长度（指该公司的产品组合中的产品项目总数）○产品组合的深度（指产品线中的每一种产品有多少个品种）○产品组合的关联度（指该公司各个产品线在最终用途、生产条件和分销渠道等方面的相关程度）
产品线：
是决定产品组合广度、长度和关联性的基本要素。
动态的最优产品组合正是通过及时调整产品线而实现的。
对产品线的调整是产品组合战略的基础和主要内容。
①品线扩展策略：
a向下扩展b向上扩展c双向扩展
②产品线填补策略：
③产品线现代化策略：
在迅速变化的高技术时代，产品现代化是必不可少的四、产品组合的动态平衡。
④产品线削减策略：
定价目标○利润导向的定价目标：
利润最大化目标、目标利润、适当利润目标○以竞争为导向的定价目标：
与竞争者同价；高于竞争者的价格；低于竞争者的价格。
○产品质量导向目标○生存导向目标○分销渠道导向目标
定价方法○成本导向定价法：
以产品的成本为基础，在成本的基础上加上一定的利润○需求导向定价法：
以需求为中心，以顾客对商品价值的认识为依据的定价方法.认知价值定价、差别定价○竞争导向定价法:
企业为了应付市场竞争的需要而采取的特殊的定价方法.随行就市定价法、倾销定价法、垄断定价法、保本定价法、变动成本定价法、密封投标定价法、拍卖定价法
新产品定价策略
①撇脂定价策略:
高价法，即将产品的价格定的较高，尽可能在产品寿命初期，在竞争者研制出相似的产品以前，尽快的收回投资，并且取得相当的利润。
优点新产品初上市，竞争者还没有进入，利用顾客求新心理，以较高的价格刺激消费，开拓早期市场。
由于价格高，因而可以在短期内取得较大利润。
定价较高，在竞争着大量进入市场时，便于主动降价，增强竞争能力，同时也符合顾客对待价格由高到低的心理。
缺点在新产品尚未建立起声誉是高价不利于打开市场，有时甚至会无人问津。
如果高价投放市场销路旺盛，很容易引来竞争者，加速本行业的白热化，导致价格下跌，经营不长就会转产的局面
②渗透定价策略：
别进来策略.将价格定得比经济价值低，以吸引大量顾客。
消费者：
有一个较大的市场分额，对价格敏感；优点利用低价迅速打开产品销路，占领市场，从多销中增加利润；阻止竞争着进入，有利于控制市场。
缺点投资的回收期较长，见效慢，风险大，一旦渗透失利，企业就会一败涂地。
③满意定价策略:
君子价格.温和价格.尽量降低价格在营销中的地位，重视其它手段。
④心理定价策略：
整数定价、尾数定价、分级定价、声望定价、招徕定价、习惯定价
分销渠道的涵义：
销售渠道、分配渠道或分销渠道，是市场营销理论特有的概念。
它是指产品的所有权从生产者向顾客转移过程中所经过的途径或通道。
分销的基本策略：
广泛分销策略（消费品中的便利品、工业品中的供应品）；有选择的分销策略（消费品中的选购品、特殊品）；独家专营的分销策略（制造商在某一地区仅选择一家中间商。
分销渠道的管理：
①分销渠道的合作、冲突和竞争②渠道管理决策（选择渠道成员、激励渠道成员、评估渠道成员）③分销渠道的控制（激励、制裁、利用专门知识、利用权威性）
分销渠道的合作、冲突和竞争注意方面
创新的分销策略
①直接营销：
与顾客一对一的营销形式，绕过代理商份销售零售商等中间环节，直面消费者.方式：
直接邮寄、直接反应广告、电话营销、目录销售、上门推销和新媒体。
②加盟连锁③网络营销：
互联网直通消费者，将商品直接展示在顾客面前，回答顾客的疑问，并接受顾客的订单。
促销是促进销售的简称，是指企业运用各种手段，沟通生产者与顾客之间的生产和消费信息，掌握顾客的需求和偏好，激发其欲望和兴趣，满足顾客的需要，达到推销商品、劳务或品牌形象，促进顾客购买行为的一种营销活动。
实质是信息沟通
现代促销方式：
人员促销、非人员促销
促销决策的过程：
确定目标受众、确定沟通目标、信息设计、选择信息传播媒体、制订促销预算、制订促销组合
人员推销：
人员推销的目标（寻找、信息沟通、推销、提供服务、收集情报、分配）、人员推销的激励（物质鼓励、精神鼓励）
营业推广：
在短期内为了刺激需求而进行的各种活动。
这些活动可以诱发消费者和中间商的迅速的大量的购买，从而促进产品销售的迅速增长
营业推广的主要方式：
①向消费者的推广（产品陈列与示范、样品赠送、附赠赠品、折价券、退款优惠、会员营销、联合促销）②向中间商的推广（产品展览展销及订货会议、销售竞赛、价格折扣、采购支持）③向销售人员的推广（推销竞赛、推销红利、推销回扣）
公共关系通常用来树立良好的外部形象，并处理好不利于公司的流言和传闻，建立与公众良好的公共关系。
生产管理：
对生产活动的计划、组织、指挥、协调与控制。
生产管理的基本目标：
高效、灵活、准时、安全、清洁地生产合格的产品来满足市场需要的同时实现企业的经营目标。
生产管理内容、形式
生产系统运行过程生产系统是一个为了实现预定目标而组成的有关生产元素的集合体。
四个组成部分：
输入、转化、输出和反馈控制
核心功能：
转化模块，它不仅接受各种输入，要根据预定的目标进行转化：
加工、装配、运营，将各种生产要素有机地结合在一起，同时它还要接受反馈机制的调整和控制，以保证输出的有效性和转化的经济性。
生产系统的设计包括对产品的决策、工艺选择、能力规划、厂址确定、生产设施布置，以及工作岗位设计等等。
生产系统的运行，主要是指企业的生产活动如何适应市场的变化，按用户的需要，生产合格的产品。
生产系统运行的管理主要涉及生产计划、生产组织和生产控制三个方面。
生产系统的功能目标：
产品是沟通市场，反映用户对企业功能要求的载体，它传达了企业经营战略对生产系统的要求。
所以按照产品构成的各个方面开展对生产系统功能目标的讨论有利于增强企业的竞争力。
，进而推动企业经营战略有效进行的重要方面。
生产系统的结构：
系统的构成要素及其组合关系的表现。
按性质和作用可划分成结构化要素和非结构化要素。
①生产系统的结构化要素：
是指构成生产系统的硬件部分，也就是指构成生产系统主体框架的要素。
主要包括：
生产技术、生产装备、生产能力、生产系统的集成。
作用：
生产系统的结构化要素是生产系统的物质基础，它直接决定系统的功能性质。
②生产系统的非结构化要素：
指在生产系统中支持和控制系统运行的软件要素。
主要包括：
人员组织、生产计划、库存管理、质量管理
生产过程的概念：
狭义的生产过程是指从原材料投入到产品出产的一系列活动的运作过程。
广义的生产过程是指整个企业围绕着产品生产的一系列有组织的生产活动。
包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程。
合理组织生产过程的要求：
合理组织生产过程的目标就是使劳动对象在生产过程中行程最短，时间最省，消耗最小，按市场的需要生产出适销对路的合格产品。
具体要求：
生产过程的连续性、生产过程的平行性、生产过程的比例性、生产过程的均衡性、生产过程的适应性P125
生产能力是生产系统在一定时间内，在一定的技术组织条件下所能生产一定种类产品的最大数量。
它是制定生产计划的前提和基础。
生产能力种类：
设计能力、查定能力、计划能力
影响生产能力的因素：
①固定资产数量：
制企业在计划期内用于工业生产的机器设备、厂房和其他生产建设性建筑屋面积。
②固定资产的工作时间：
只机器设备的全部有效工作时间和工作面积的全部利用时间。
③固定资产的生产效率：
只机器设备和生产场地面积的产量定额或者产品的台时定额两种不同的表示形式，二者为倒数关系。
准时生产制：
由日本丰田公司首创。
是一种为了适应市场需求向多样化方向发展，如何有效组织多品种、小批量混合生产而创造出来的高质量低成本，并富有柔性的一种生产方式。
准时生产基本思想：
只在需要的时候，按需要的量，生产所需要的产品。
JIT的目标：
通过彻底地消除浪费以降低成本、获取利润和提高企业的竞争能力。
JIT降低成本的三种手法：
适时适量生产、弹性配置作业人员、质量保证
虚拟公司：
是敏捷制造在管理上所提出的最创新思想之一。
新产品投放市场的速度是当今最重要的竞争优势。
推出新产品最快的办法是利用不同的公司资源，使分布在不同公司内的人力资源和物资资源能随意互换，然后把他们综合成单一的靠电子手段联系的经营实体—虚拟公司，以完成特定任务。
其应用使得敏捷制造的组织具有高度的开放性、规模可调性、可重构性，突破了传统生产方式下僵硬的组织形态对企业发展的束缚。
产品质量特性：
质量管理的演变：
1质量检验阶段：
从20世纪初到30年代初属于这个阶段。
在这一阶段，人们对质量管理的理解还只限于对有形产品的质量检验，即通过严格检验来控制和保证产品质量。
※质量管理从操作者发展到检
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