薪酬设计及审计 1.docx
《薪酬设计及审计 1.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《薪酬设计及审计 1.docx（217页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
薪酬设计及审计1
薪酬审计
具有竞争力的薪酬、富有成就感、共同的价值观才能吸引、保留、激励人才。
为了实现有效激励，公司必须在有效控制人工成本的前提下，保证核心人员薪酬水平的竞争性和公司内部的薪酬公平性。
从太和咨询经验来看目前公司普遍存在：
薪酬管理缺乏体系，员工对薪酬普遍满意度低；从结构、水平都没有区分不同级别和不同职能间职位性质和工作特点的区别，缺乏激励重点性；薪酬管理缺乏动态，无法体现员工与企业的共同发展和利益的增长，激励性降低；薪酬管理制度不透明，没有给出员工明确的价值评价和分配方向等种种问题。
太和提供薪酬审计服务，从价值管理角度出发，通过对薪酬水平，薪酬结构，内部价值体系，薪酬管理制度执行状况等进行审计，按照战略导向、竞争性、公平性、激励性、合法性等原则审查公司现有薪酬体系完善与否，执行严格程度，为企业提供精确的薪酬审计报告。
业绩管理与薪酬激励
企业内部运营存在着信息流与价值流的双重作用，如果信息流不对称，可能导致的结果就是内控的问题产生；如果价值流不对称，那么在激励上会束缚企业价值最大化的达成。
企业经营最终是使资本经营与生产经营在关键价值驱动因素的作用下，通过帐面价值与市场增值来实现股东权益的最大化。
企业在制定战略时，就应立足于价值最大化，评估各种备选战略，决定开展哪些业务，如何利用各经营单位之间的协同作用，以及如何分配业务资源。
太和提供的基于价值管理体系构筑业绩管理系统和薪酬激励系统咨询服务，就是本着价值链的价值创造、价值评价与价值分配的三个环节，在确定指标环节，将价值最大化战略转化为具体的长期和短期指标，以在组织内部传达管理部门的期待目标。
然后编制工作计划及预算，经营单位通过制定工作计划及预算以确定在未来12个月内为实现其指标应采取的具体步骤，确保有条不紊地实现目标。
最后通过业绩测定及奖惩措施来追踪指标的实现进度，激励经理和其他人员努力实现指标。
在这项咨询服务中，太和从改善组织运营系统、业绩管理系统及薪酬激励系统实现评估价值创造潜力，提高价值创造能力，最终满足股东价值达成的需要。
高科技企业薪酬管理问题的解析
信息时代影响和促进了我国IT产业的发展，一批实力较强的综合性IT企业涌现。
这些企业依靠技术优势，抓住市场机遇，许多以科研院所、高校机构为核心的IT企业开始迅猛发展并显示出强大的生命力。
此时企业薪酬管理制度的不完善很可能成为IT企业规模扩大的瓶颈，造成士气低落、人员流动率高的局面。
IT企业针对自己薪酬管理的新问题，必须采取相应措施。
一、IT企业薪酬管理中的新问题
1、老板拍板决定薪酬多少的薪酬决定模式不利于企业流程化管理。
许多IT企业创业初期规模小，人员数量不多，老板根据对市场行情的大致估计来“拍脑袋”决定员工薪资水平，是劳资双方一种“你情我愿”的行为，因而往往带有较大的盲目性。
这样虽然成本低廉，简捷易行，但随着企业逐步走上正轨后必然日见其拙，迫切需要。
2、随着企业职位种类的增加，员工之间薪酬等级、薪幅间距没有合理差别，收入分配缺乏公平性和层次性。
IT企业规模的扩大必定会增加新的职能和相应的职位，但许多企业各职位的报酬没有根据该职位的职位评估来确定和调整，高级管理人员和优秀研发人员拿高报酬不能让其他员工感到拿得有理有据，拿低报酬又不能留住人才。
员工之间薪酬级别和间距没有科学合理的依据。
3、薪资水平过高或过低，缺乏市场竞争力。
据调查IT人才流动率较高，吸引他们“跳槽”的因素依次是薪酬、工作前途和工作满足感等。
许多IT专才认为个人在行业中会有更多发展机会，其中IT行业中高层管理人员和从事销售、市场推广的人才流动更为频繁，他们拥有综合的经验，对市场触觉又敏感，如觉得薪资不合理或负责的产品市场不太好时，便会尝试新的机会。
另一方面，薪资水平过高又会增加人工成本，使企业在产品市场竞争中失去竞争力。
?
?
?
?
?
?
4、薪资的调整与公司整体发展的关联性不大。
薪资明显对员工工作行为和努力程度相关联，具有导向性。
IT企业发展到一定阶段就会做新的战略调整，例如当企业要主打某种产品或要支持某种产品的研发，对于相关工作人员未在销售佣金上或研发奖金上给予一定的调整或暗补。
5、薪资方案单一。
薪资方案主要考虑货币因素，但IT企业员工相对来说工资水平较高，单一的薪资已不足以对员工起到有效的激励作用。
二、问题之解决方案
∙选择适当的薪资决定方式。
常见的薪资决定方式有企业薪资支付制度、工资集体协商、聘请专家咨询、雇佣双方个别洽谈等。
工资集体协商在国外是常用薪资决定方式。
我国劳动和社会保障部也已颁布《工资集体协商试行办法》，规定工资集体协商一般包括工资协议的期限，工资分配制度、标准和分配形式，职工年度平均工资水平及其调整幅度，奖金、津贴、补贴等分配办法，工资支付办法，变更、解除工资协议的程序，工资协议的终止条件，以及工资协议的违约责任等。
但是在国外，工资集体协商可能使劳资关系进一步紧张，甚至限制资方用工积极性，在我这一方法更应慎用。
聘请咨询专家参与设计薪酬模式一般能较好地理解市场动态，对企业稳定人心的作用也很大。
随着IT企业员工人数增多，咨询人均成本较低，可以采取这种方式。
另外，企业在总体原则初定的情况下，对特定职位的员工（常常是关键人物，如资深研发人员）或某一特定时间的特殊情况可以采取个别协商方式，这种方式适应环境变化，但只可作为企业薪资决定的补充方式。
成长中的IT企业应逐渐建立规范的薪酬支付制度，并辅以其他方式。
∙进行职位分析和职位评价。
为保证企业内部薪酬分配的内部公平性，每个职位的报酬首先应该进行职位分析，根据各职位的职位评估来确定，然后根据公司的具体情况做适当的调整。
职位分析需要公司管理层结合公司经营目标，在业务分析和人员分析的基础上，明确部门职能和职位关系，然后由人力资源部与各部门主管合作编写职位说明书。
职位评价在职位描述的基础上，对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、环境条件等）进行评价，以确定职位相对价值。
常见的职位评价方法有岗位参照法、排序法和因素比较法等。
国际化的职位评估体系（如CRG系统）大都采用因素比较法，从三大要素、若干个子因素方面对职位价值进行量化评估，当然不同的咨询公司对评价要素有不同的定义和相应分值。
通过职位评估可以比较企业内部各个职位的相对重要性，得出职位等级序列，从而为进行薪酬调查和薪酬设计建立统一的职位评估标准，确保工资的公平性。
随着IT企业规模扩大和经济实力增强，应尽量选用知名咨询公司的评价体系。
不管选择何种方式，在实施职位评估过程中，都要建立一个职位评估委员会，目的是全面了解职位内容、审核职位评估方案、实施评估，并负责向员工解释。
委员会的成员代表各个职能领域，包括公司的主要管理层人员、人力资源专业人士、外聘顾问等，以保证评估的客观公正性。
常见的IT企业职位族有编辑与文案类、媒体与公关类、商务发展类、工程师（计算机及信息工程）类等。
北京外企太和企业管理顾问有限公司借鉴权威评估工具、基于顾问多年职位评估经验，结合成熟的科学分析技术与最新人才评估研究成果，开发出一套基于因素评分法的职位评估量表。
此工具采用通行的因素评估法从知识水平、研究与分析、经验要求、管理复杂度、决策影响度等九个因素对职位进行评估、分级。
∙充分考虑企业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位。
在新经济时代高科技人才竞争激烈，IT企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘请优秀人才。
企业在确定工资水平时，需要进行薪酬调查，参考劳动力市场的工资水平，有效解决薪酬的对外竞争力问题。
公司可以委托比较专业的咨询公司进行这方面的调查，例如：
太和顾问自成立以来长期从事薪酬福利数据调研工作，目前已拥有国内最大的薪酬福利数据库，数据覆盖行业超过80个。
太和顾问通过人力资源薪酬数据服务，一方面为各组织提供详实的市场信息，包括薪酬信息、组织结构信息、人力资源实务操作信息等；另一方面为组织改进其人力资源管理提供依据。
另外，由于IT行业人员流动比较频繁，企业也可以利用招聘面试、人员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。
最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。
根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬变化趋势等等数据，可以得到一条薪酬曲线，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。
当然薪酬定位除考虑市场因素以外，还要充分考虑企业的战略调整所带来的企业发展阶段变化、人才需求方向变化、招聘难易程度、公司的市场品牌转型等因素。
?
?
∙有效控制人工成本。
随着IT企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。
所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次再要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。
这就要求企业要按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理费用、降成本费用和提高销售额等来提高企业的报酬承受能力。
∙设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距。
IT企业是新经济、新文化、新理念的代表，因此也有独特的报酬观，所以IT企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。
许多公司的工资结构是职位工资、技能工资和绩效工资，或基本工资、浮动工资加奖金。
但在IT企业中一些掌握核心技术的专业人员的去留极大的关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。
因此对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异和创新奖励，甚至应包括收益提成、利润分享和企业股票认购。
市场是企业的生命之源，对于销售人员也应设计合理的报酬结构，并可以利用薪资构成导向鼓励其多了解技术，从而更利于产品市场的开拓和品牌的推广。
?
随着IT企业职位的增加，技术研发人员拿高报酬必须得有理有据，这可以体现在工资结构和工资等级的区别上。
每个职等的工资是一个区间，而不是一个点。
这个区间就可以体现薪酬的差别。
太合的方案设计步骤主要包括首先按照市场对比情况，分序列、分板块的进行薪酬设计工作，在实际进行薪酬调整时，适当控制与原有薪资体系的变化幅度，使方案具有可操作性。
三、在ＩＴ行业推行宽带薪酬模式
∙宽带薪酬及其优势所在
所谓宽带，主要指的是薪酬等级对应的薪酬浮动范围加宽。
按照传统的薪酬设计，职位往往被设计成至少30多个级别，薪酬与职位基本成同级对应关系，也就是说，员工的薪酬只可能通过职位逐级提升而得到提升，在相同的职位，业绩并不从根本上影响薪酬，同等职位相对应的工资是固定的，员工的业绩出色也只能通过今后职位的按部就班提升而得到滞后的薪酬调整，并不能获得当期利益。
于是，员工要得到薪酬的提升就只有华山一条路，就是拼命向更高的职位钻营，而不是立足本职发挥特长追求卓越。
宽带薪酬设计方案突出的变化就是大幅削减职位的级别数，将原来过多的薪酬等级精简为少量的几个级别，与此同时却将每一级对应的薪酬浮动范围拉大，低级别的员工只要工作业绩出色，所对应的薪酬就会超过甚至大大超过高级别的员工，员工不再需要一味通过级别的垂直上升来追求的薪酬等级的提升。
在这种情况下，员工即使长期安心于本职工作，职务未见提升，只要工作努力，薪酬就可能不断得到相当满意的上升。
只要在同一个薪酬宽带里，如果岗位调整（即使是同级轮岗或向下一级交流），只要业绩不俗，就可能获得更高的薪酬，这种薪酬制度对于接触企业内长期存在的轮岗、换位阻力的作用是显见的。
员工不用过多地考虑自己的职位，着重要考虑的是所处的角色，职位概念逐渐淡化。
在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，一切以业绩说话。
初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要业绩出色，刚出道就可能薪酬超过资深员工。
由于薪酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。
例如，如果规定销售人员的年薪为5万元至20万元，公司总经理的年薪为15万元至50万元，那么，只要销售员销售业绩突出，他就可能当年得到高于上年好几倍的薪酬，这种对应业绩的薪酬提升幅度是传统级别工资中无法实现的。
在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情，刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必须不断进取。
宽带薪酬的设计理念中就是假设出色的专业技术人员可能比业绩平庸的高层管理人员对企业的价值更高，就是认为高技能的工人技师对企业的贡献可能高于车间主任。
这样调整的范围就宽了，因为原来每个职级的变动幅度一般都是在40％－50％，而在宽带薪酬体系中，职级变动幅度可能超过100％
∙推行宽带薪酬需要注意的问题
这种盛行于欧美国家的薪酬管理模式相对于传统薪酬模式有诸多的好处，但是，如果要在我国的企业中推行，有些问题需要加以关注：
▪企业的人力资源战略首先要明确
薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。
要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰企业的核心价值观，并将它们量化为指标，在此基础上建立人力资源战略。
这样建立起来的薪酬体系才可能有清晰的目的性的存在的意义，那就是根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战略实施。
在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略，对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。
▪要认清行业特点和竞争对手
企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。
行业的技术特点主要通过制造和服务这两种形态来体现，这两种形态对薪酬体系的要求自然是不同的。
企业精心设计薪酬，最基本的意愿就是提供比竞争对手更富竞争力的薪酬，与对手争夺优秀人才。
所以摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于自身选择和薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。
▪要与企业管理方式和组织层级结构的优化相结合
直线职能制下，金字塔型组织结构需要采用等级制的薪酬模式。
扁平组织却要压缩层级，强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。
如果要在传统组织结构中推行宽带薪酬，结果恐怕不会理想。
因此，如果要引入宽带薪酬，就应该有针对性地对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。
▪合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬
要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少工资带，工资带之间要设计分界点。
每个工资带应该对人员的技能、业绩提出不同的量化考核指标。
不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。
每一工资带内的薪酬浮动幅度应该根据薪酬调查得到的客观数据及职位描述结果来确定，级差标准应该根据体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率。
要横向做为职位评估工作，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。
▪出台前要广泛征求意见，要设计试用期和过渡期
任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。
薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。
即使在广泛征求意见后，在推行时也应该设计试用期和过渡期，对试用中反映出的问题及时修正，使其日臻完善，得到最广大员工的拥护，才可能实现平稳过渡，也才能确保在本企业得到真正推行。
▪要做好任职资格及工资评级工作
人力成本在短期内可能大幅上升，这是宽带薪酬模式的缺点。
所以，引入宽带薪酬时，要及时构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，既鼓励员工冒尖，同时通过拉大薪酬差距，限制平庸员工薪酬的上涨，也可以制订惩罚性措施，对工作业绩较差的员工薪酬进行扣减，从而从整体上限制薪酬的无限制上涨。
▪不是所有的企业都适宜宽带薪酬模式
采用宽带薪酬模式的企业应该具备一些基本的条件：
一是技术、创新、管理等智力因素对于企业的发展具有优势支撑作用，员工的创造性、主动性对于企业绩效成明显的正相关关系；二是人力资源管理体系健全，用工制度和薪酬制度市场化程度较高；三是企业管理基础工作比较扎实，具备推行宽带薪酬模式的技术条件和数据基础。
从上述基本条件分析，技术型、创新型的高科技企业和外贸企业更适合于宽带薪酬管理模式，而劳动密集型企业则并不一定适宜。
▪传统薪酬体系运行不正常的企业不适宜引入宽带薪酬
我国不少国有企业也属于高科技企业，有的也是多年的外贸企业，但是他们的人力资源尚未真正实现市场化，人员进出不自由，一些伴随企业成长的资深职工由于学历和知识水平所限，一旦推行宽带薪酬，所付出的代价将超过其承受能力。
在这类企业里，如果人力资源的市场化没有真正实现，传统的薪酬管理模式没有理顺，员工的起薪设立就会成为大问题，在从原有的薪酬制度向新制度转换时，容易因为对接不到位而引起事端。
给员工加冕，给管理者减负
文/太和顾问 华东区高级业务经理李芳芳
和周总的访谈被安排在早上9点，周总一脸倦容，“真不好意思，昨天刚出差回来，把一些最紧急的事务处理完就已经3点多了，今天手上还有不少的事情等着处理……”访谈过程中，财务管理者拿着要大叠凭证进来，“周总，麻烦您赶紧看一下，这些等您签字都好多天，您不签采购部、市场部他们都没法工作……”。
“我给忙的团团转，根本没有休息这一说，下边的人做事还推来推去。
”“我也想过授权，但是有些事情下边做了我不放心阿，没办法，最后还是亲力亲为阿”。
……
下午三点，市场部小吴访谈。
小吴说“什么事情都做不了主，什么都要汇报请示，在等待的过程中，好多机会就错失了”，“老是在执行管理者的指令，感觉在公司没有什么长进，就是一个干活的小兵呗”。
其实各位管理者并非不想授权，管理者是如此急迫的希望能通过授权，提高公司运作效率，不希望自己成为公司发展的瓶颈；各位员工更是希望能获得公司信任，有更大的施展才华的机会和提高能力的机会。
那么究竟是什么阻碍了授权之路：
∙下属职责不清，不知道授权给谁
∙信息流不畅通，授权后无法获得充分信息，害怕失去控制
∙下属能力不行，授权后最终还是要自己来干，索性就自己来吧
∙授权后涉及跨部门的事情，下属推不动，还是需要我去
∙道德风险的问题如何避免
∙授权也授权了，但是每次结果都没有改进
∙鞭打快牛，但是又没有好的考核和激励，下属不愿意干活
∙………
分析以上种种原因，可以分成两大类，一是授权环境：
公司是否建立起权责明确、流程清晰的管理平台，公司是职能权力导向还是客户、流程导向，公司是否建立科学、可操作的业绩管理系统、公平竞争性的薪酬激励系统实现价值创造、价值评价、价值分配循环；二是授权人的管理能力和工作习惯：
授予责任的时候是否授予了权利；执行的过程中是否进行必要的沟通和指导；执行结束后是否进行了客观的考核；能否改变自己事事亲历亲为的习惯（这点民营企业的创业者中尤为突出）。
授权不是简单的把任务分配下去，然后你就高枕无忧了，作为管理者在授权中容易犯的错误，也正是授权中要注意的问题：
∙授权时只派任务，不给权力。
管理者在进行目标分解的时候，将相应的任务分解给具体人员。
管理者也信誓旦旦给予员工充分的权力，但总不忘最后附加一句“在做决策的时候先向我汇报一下”。
更有事后咄咄逼人的“你怎么自己就做决定了，谁给你的权力，是你做管理者还是我做管理者”。
到最后员工就沦落成“指令”的执行者，工作越来越被动。
古典组织结果自上而下的权力和自下而上的报告，已经随着社会发展和人性假设的改变，逐步演变成现代组织自上而下的目标和自下而上的能动。
员工不仅是指令的执行者，还是问题的提出和解决者，不是公司的一枚螺丝钉，而是其中一个发动机。
管理者在下达任务的时候需要充分考虑下属完成任务所需的资源、信息和相应的权力，确信他掌握完成该项任务所需的资源，审核他手上的权力，酌情增减他的权限。
∙授权后就放手不管了。
授权不等于责任的简单下放。
对于员工个人而言，责任是随着任务落实到底了，但是对于公司而言，首先承担责任的是管理者，其次才是下属。
所以授权之后管理者不能打着“用人不疑，疑人不用”的旗号放手不管，在任务执行过程中，管理者应该进行适当的监控和指导。
监控和指导的程度取决于任务的难易程度、该人的能力、外部环境，不能放任不管，也不能检查过于频繁。
尺度需要良好把握，也可以和下属共同商讨，达成共识。
∙任务结束后就万事大吉了。
有些管理者战战兢兢的把任务授权下去，终于下属也圆满的完成任务，大呼一声BINGO，开始新的任务，这样员工的能力和彼此的配合度就会在原地打转。
事实上，每项任务结束后，管理者都要对该项任务的完成情况进行考核，和下属共同分析任务达成过程中应该保留的经验和优势，应该吸取的经验。
通过反复的考核和反馈，员工的能力才能有螺旋型的提升。
管理者在下次的授权中可以更加放心的下达任务，下达更多的任务，逐步减少检查的频度。
考核之后，还要根据考核结果进行相应的激励。
一方面，管理者通过考核反馈肯定下属的工作，下属有了充分的自信心；另一方面，管理者通过各种激励手段来鼓励下属更多的分担任务、承担责任，这样才能把员工从被动的“算盘珠子”培养成主动的“发动机”。
∙对下属一视同仁的授权
如果一视同仁的授权势必会加大风险，需要把员工进行分类并且区别授权。
对于每个管理者，所领导的员工千差万别，但是如果按照意愿和能力对员工进行分类，可以将员工分成四大类：
·有工作意愿和工作能力大胆授权
·有工作意愿当没有工作能力努力培养，提升他们能力
·有工作能力没有工作意愿有效激励，提高工作意愿
·两者都不具备转化成前两类或者放弃/不重用
在一个组织中，管理者喜欢都是第一类员工，但是事实上占多数却是第二类和第三类员工，所以考核、激励、培训是管理者永远无法授权的工作。
∙固守原有的工作习惯
有些创业者虽然清楚随着公司发展，不可能还停留在原有的什么事情都自己管的状态，但是真授权下去了，又百般不放心，觉得宁愿自己累点，还是什么时候由自己控制更为放心。
如果不抛开这种工作习惯和管理心态，企业就永远停留在创业者一个人能管的过来的规模。
但是，即便一个好的管理者充分注意以上问题，没有一个好的管理环境，依旧寸步难行。
所以企业首先要修建一条好的高速公路（管理平台），这样我们的车手（管理者）才能在企业管理中快意驰骋：
1、建立流程导向而非职能权利导向的组织结构（见下图）：
传统的职能导向结构使得所有的人都关注各自职能分工，从而使得授权的任务在跨出本部门后沟通成本提高，更有甚者，跨部门沟通必须在两个部门管理者之间才能完成，员工即便被充分授权仍然无法推进工作进展。
而建立以业务流程导向的组织结构，使得组织中的人关注工作，任务大于部门，降低跨部门沟通成本，也使得员工有能力完成跨部门任务。
∙明确部门职能
建立流程导向组织结构并不意味部门的职责就可以混沌一片。
在建立公司明确的组织架构后，要确立部门职能，部门间有合理的分工和协作，总经理的工作可以合理的授权给下属的部门经理；部门之间没有太多的职责重叠和空缺，避免了相互的推委；管理者授权下属的事项要求其他部门配合时可以根据职责直接进行，不必再在两个部门的经理间兜来兜去……；
3、明确员工职责
在几个人负责一项工作时，很容易出问题。
这往往时分工太笼统，或同一方面的几项工作互相交叉。
在明确部门职能基础上，进行合理的职位设置和分工，并且给予相应职责应有的权限，每个员工职责、职权清晰，能够纠正这些问题。
管理者清楚任务应该授权给哪位下属，他原有的职权多少。
对于新赋予的任务，应该给予他哪些新的资源和新的权利，给予哪些培训和指导。
4、建立可靠、可行、高效的流程
优化公司流程，删减不必要的审批节点，明确每一个节点
升级会员 