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薪酬审计报告
2005年7月
目录
第一章总论
XX国际航空港集团有限公司（以下简称XX港）是XX市政府直属的国有企业集团，现辖XX高崎、XX长乐、XX冠豸山等三个机场，资产总额50亿元人民币，以经营民用航空地面勤务、航空客货运代理、候机楼、货站等为主。
兼营商贸、酒店、广告、投资、房地产开发等业务。
XX高崎国际机场于1983年10月22日建成通航，是中国十大繁忙机场之一。
2004年旅客吞吐量万人次，其中，出入境旅客万人次，连续十八年居全国第四；货邮行吞吐量万吨。
2005年6月-7月，太和顾问对XX港进行了薪酬审计。
薪酬审计是一种基于市场薪酬水平和顾问专业意见的薪酬数据服务。
由顾问方对审计企业进行访谈和研究，并结合相关行业的薪酬数据报告和最佳实践，对审计企业现行薪酬体制中战略、体系、结构等方面存在的问题进行评估。
基于公司实际情况，从内部公平性、外部竞争性、激励效果、支持战略程度等方面对薪酬管理体系进行审计。
针对企业战略发展要求，结合市场薪酬调查结果，提出需要修改的地方以及相关的建议。
通过这一报告审计企业可以全面了解自身在薪酬战略、薪酬定位、薪酬体系、薪酬结构及薪酬管理制度中存在的问题并获得进行下一步薪酬管理体系优化的工作步骤。
通过全方位的了解和审视，为企业进一步对薪酬管理体系进行相关的调整和改善打下坚实的基础。
薪酬审计的主要目的是为了：
1.帮助企业明确自身的薪酬战略
2.帮助企业了解特定市场的薪酬水平
3.帮助企业了解自身薪酬的实际定位
4.帮助企业了解现行薪酬支付水平的合理性
5.帮助企业了解现行薪酬结构的合理性
6.帮助企业了解自身薪酬管理系统的有效性
薪酬审计的具体内容包括薪酬战略审计、薪酬体系审计、薪酬结构审计和薪酬水平审计。
第二章薪酬审计的方法论
第一节太和薪酬审计的思路
在进行薪酬审计的过程中，需要明确整体审计工作的思路，我们将从薪酬审计的四个方面详细解释每一个模块的目的和主要方法。
首先，我们为什么要对薪酬战略进行审计。
对于一个企业的人力资源整体管理来说，整个政策的制定和执行需要对企业整体的业务发展起到很好地推动作用。
也就是说，人力资源战略必须与企业的发展战略相吻合。
因此，我们要在充分掌握行业特征的基础上，帮助公司确定其目标薪酬战略是否能够对业务发展有足够的支撑。
顾问通过对公司经营目标、所处发展阶段、业绩表现的研究，加上对市场中类似公司的薪酬战略和政策的了解，在此基础上确定公司的薪酬战略及政策，并确定最终的对比目标群，从而对公司的薪酬战略和薪酬给付理念进行建议。
在经过客户的确认后客户的目标薪酬战略进行比对，对其中不能完全匹配的部分提出修改建议。
薪酬战略审计的内容包括：
1.公司背景：
所处地域、成立时间、企业性质、发展阶段等等；
2.公司规模：
总人数及人员结构、总资产及资产结构、营业额、利润、人工成本总额等等；
3.公司薪酬政策：
总薪酬领先、跟进、滞后，或者是固定薪酬领先、跟进、滞后，需考虑环境约束；
4.对比目标群选择：
根据以上所述选择对比目标群。
其次，在完成对战略的检视后，就需要对薪酬体系进行审计。
通过对薪酬体系的审计，帮助审计企业了解现行薪酬体系的内部公平性和外部竞争性。
薪酬体系审计主要通过以下方法进行：
通过对公司薪酬战略的了解，在建议获得审计企业的认可后对实际执行的薪酬体系进行回顾，顾问方提出对公司薪酬定位和薪酬区间的建议，对不符合的方面提出修订意见。
薪酬体系审计的主要内容包括：
公司的整体薪酬定位；公司的薪酬区间与差距；不同职能体系的设置和体系之间的薪酬差异；不同分子公司之间的薪酬差异；薪酬与绩效考核的结合等。
再次，在完成薪酬体系的同时，顾问方也要对审计企业的薪酬结构进行审计。
通过对薪酬结构的审计，顾问方帮助审计企业了解自身薪酬体系中各个部分详细的组成比例，对福利与现金的激励有效性进行分析。
在分析中要注意了解公司所处的行业阶段、文化背景，员工的心理、喜好等重要因素。
对公司的高层需注意长期激励的影响。
薪酬结构主要包括以下几个方面：
工资构成比例、固定和浮动比例、工资档位差距、不同岗位和不同级别之间的差距、幅宽问题、员工发展通道、福利的激励有效性、公司高层的长期激励等。
最后，在完成了对战略、体系和结构的审计后，顾问方需要通过与外部市场数据的比对检验审计企业的整体及关键职位的薪酬水平。
在了解客户针对各个岗位的目标薪酬给付水平基础上，咨询顾问结合市场数据、供求关系，对岗位薪酬水平进行比对，从而提出目标薪酬水平和实际薪酬水平的对应关系。
其目的是为了帮助审计企业了解各个岗位薪酬水平在市场中的定位，检验自身的薪酬战略是否得以正确实施。
其中包括：
不同区域的薪酬水平；各职能序列的薪酬水平；关键岗位或特定岗位的薪酬水平；进行初步的人工成本测算，以保证调整建议的可实施性。
第二节太和薪酬审计的流程
太和顾问的整个咨询过程包括企业信息汇总、收集、分析和完成报告，以及贯穿整个咨询过程的一系列有客户参与的沟通会，会上双方将介绍目前工作的进程、重大发现和建议，并进行充分的沟通和确认。
在工作的第一阶段，主要通过访谈、问卷以及XX港信息进行了解和分析，明确集团公司薪酬战略和现行薪酬管理办法，对现有的薪酬福利体系进行初步诊断。
在汇总分析了内部关键岗位访谈结果，其他岗位的问卷调研结果以及对XX港现行薪酬体制和管理方法研究后，形成初步的诊断分析意见。
访谈前期需要确定访谈成员，制定访谈计划，确定工作时间进度。
对本次项目有参考价值的相关信息包括：
XX港的目标对照组、XX港的经营目标和发展阶段、XX港的薪酬竞争力要求、XX港的薪酬结构、XX港的内部部门设置和薪酬差异以及其它需要进行比对的信息。
顾问方会根据收集的信息和资料，对公司薪酬战略、公司薪酬给付理念、公司薪酬整体水平、公司薪酬结构、公司中各个岗位的薪酬水平进行分析。
第一阶段结束后，太和将进行职位匹配和评估工作。
顾问会与客户进行面谈或电话会议，进行岗位对位的工作。
职位匹配主要的目的在于保证客户的数据能够和市场中相对应的岗位进行对比。
职位匹配一般包含两部分工作：
职位内容匹配和职位水平匹配。
对于内容匹配，太和顾问将与客户一起按照标准岗位列表和岗位职责描述进行相应的确定；对于水平匹配，太和顾问将利用自己独立开发的评估工具对市场数据进行统一评级。
1）
接着，顾问方需要完成数据收集和审核的工作。
数据收集主要由XX港在顾问的指导下进行，进行数据收集的顾问会向客户解释项目的定义以及填写方法保证客户填写的方便。
数据审核的主要目的在于确保客户填写数据的准确性和有效性，包括薪酬项目审核，主要对客户提交的数据所包括的项目进行审核；薪酬水平审核，主要对客户提交数据的水平进行审核。
收集完企业内部的数据后，顾问方需要结合企业的内部数据与外部目标对照组薪酬数据进行分析。
包括市场薪酬整体水平、市场薪酬结构、市场中岗位薪酬水平。
在完成所有的准备工作之后，太和顾问将开始撰写薪酬审计报告。
报告中的详细内容包括：
公司行业特点及发展阶段分析和相应的薪酬战略建议；市场整体薪酬水平和公司体系审计及分析；公司薪酬结构审计及分析；岗位薪酬水平审计及分析；相关的调整建议。
2）
报告完成后，太和顾问将向XX港提交报告草案并和进行沟通，根据客户的特殊情况修订报告，最终提交正式报告。
之后会负责解答客户疑问，提供上门的讲解和介绍，与XX港相关人员进行进一步沟通，确保方案能最终帮助客户解决薪酬管理中的实际问题。
第三节本次薪酬审计项目工作流程
一、工作流程表
阶段
时间
工作内容
第一阶段
6月14日
至21日
1.太和提供员工调查问卷和资料清单
2.XX港下发员工调查问卷，收集资料
3.XX港回收员工调查问卷，发送给太和
4.太和统计分析员工调查问卷，确定访谈时间
5.太和提交职位描述模板，XX港确认
6.太和研读XX港相关资料
第二阶段
6月22日
至26日
1．项目启动
2．双方确定基准职位并开始访谈
3．太和提交补充资料清单
4．XX港提供补充资料
5．工作分析培训
6．下发职位说明书模板及填写说明
第三阶段
6月27日
至7月5日
1．太和整理访谈记录
2．XX港回收职位说明书并发送
3．太和审核基准职位说明书并发送
4．XX港确认基准职位说明书审核结果
5．XX港确认职位评估方案
第四阶段
7月6日
至12日
1.职位评估问题沟通
2.太和提交市场薪酬报告
3.职位评估培训
4.基准职位评估
5.基准职位评估数据处理
6.基准职位评估结果沟通、汇报
第五阶段
7月13日
至25日
1.确定审计报告框架
2.完成薪酬审计报告并发送
3.沟通报告有关内容
第六阶段
7月26日
至29日
1.沟通报告有关内容
2.根据反馈修改报告
二、职位评估详细工作流程
2005年6月23日，太和顾问对航空港选取的30个基准职位的人员及直接上级进行了工作分析培训，并下发了职位说明书模板及填写的参考资料。
6月27日，30个基准职位的职位说明书陆续反馈到人力资源部，人力资源部在进行了初步修改后发送至太和顾问，太和顾问于6月28日至6月30日对30个职位的职位说明书进行了审核，并提出了修改意见。
6月30日至7月6日，太和顾问同航空港人力资源部相关人员就职位评估的方案进行了充分的沟通和交流。
7月7日，在太和顾问的组织下，航空港职位评估委员会的13名成员对30个基准职位进行了评估，在评估之前，太和顾问对参评人员进行了职位评估的培训。
当天下午，太和顾问的三位人员也对这30个基准职位进行了评估。
7月7日晚，太和顾问分别对航空港评估委员会的评估结果和太和顾问的评估结果进行了统计，并形成了两个职位评估矩阵。
7月8日上午，太和顾问同王倜傥董事长和人力资源部相关人员就职位评估的结果进行了沟通，下午，同职位评估委员会的13名成员分别就30个基准职位在评估中可能产生理解和认识歧义的评估因素进行了沟通。
7月9日，太和顾问根据7月8日的沟通情况，重新对30个基准职位进行了评估，并形成了最终的职位评估矩阵。
7月11日，太和顾问就最终的职位评估矩阵同王倜傥董事长、人力资源部熊登举经理、连巍科长进行了沟通，并确认了职位评估矩阵。
第三章薪酬问题诊断
第一节薪酬问题澄清
一、公司薪酬体系简述
集团本部及航空主业公司于2003年对薪酬制度进行了改革。
新的薪酬制度在原来强调员工工资与企业效益挂钩的基础上，淡化了员工学历、职称、工龄等因素，将工资待遇与职位责任、风险、技术含量、工作量四个因素直接挂钩，充分体现责、权、利相统一。
目前集团本部及航空主业公司的工资结构主要是基本工资+浮动工资+年终奖金。
基本工资由基本生活保障费、学历工资、工龄工资组成，浮动工资由岗位工资和绩效工资组成，年终奖金为公司完成当年计划后发放的年终奖励。
二、问题关注点
在进行薪酬审计的过程中，太和顾问始终关注着以下问题：
关注点1：
公司是否具有明确的薪酬战略
公司的薪酬战略是否明确，现行的薪酬体系、结构和水平是否支持薪酬战略，公司的薪酬战略是否对企业战略起到支撑作用。
关注点2：
内部是否具有公平性
公司现行的薪酬体系是根据职位责任、风险、技术含量、工作量等因素来决定不同职位的薪酬水平，这种方式的科学性如何，是否能体现出不同职位之间的相对价值，现行薪酬体系中不同职位的相对位置是否合适，它们之间的差距是偏大、偏小还是基本合适。
关注点3：
是否具备市场竞争性
公司现行的薪酬体系、结构和水平是否能够吸引、激励和保留企业所需要的人才，是否出现因薪酬问题而造成的人才流失现象，不同层级、不同职位在市场上的薪酬位置如何，是否同市场上薪酬曲线相吻合。
关注点4：
能否对员工产生激励作用
公司现行的薪酬体系能否促使员工多干工作，干好工作，能否促使员工努力提高自己的工作能力，是否让员工对自己在企业中的未来充满希望，员工是否认识到企业的效益以及个人的努力程度同自己收入之间的关系，公司对激励什么样的人是否有明确的认识和标准，能否科学的、合理的评价员工的工作情况并将其同员工的个人利益结合起来。
除了工资、奖金等物质手段外，企业是否形成了更加完整的多元化激励体系。
关注点5：
公司是否实行了人工成本动态管理
公司是否引入人工成本动态管理的概念，是否建立了完整的人工成本核算体系，是否将人工成本同企业的经营状况、企业的资产等形成有机的动态平衡。
关注点6：
员工的满意度和归属感如何
员工是否满意自己的薪酬，员工的公平感如何，员工是否对企业有较强的归属感，公司在满意度-流动率矩阵中处于什么样的位置，员工的不满意点的产生原因是什么，是员工的自身的问题还是企业的问题，企业应该如何应对这些问题。
三、XX港薪酬审计的主要论点
根据对上述六个关注点深入地研究与分析，太和顾问认为，XX港通过2003年的薪酬改革，已经形成了较为合理、科学的薪酬体系，基本体现了不同职位对企业的相对价值，但在薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、员工满意度等五个方面存在着一些问题，主要论点如下：
1．薪酬战略中的付薪理念清晰，与其相关的配套措施尚待完善，薪酬战略中的竞争理念上不明确。
2．薪酬体系总体合理，现有职位在公司中的排序基本体现了各职位的相对价值，今后应通过职位分序列管理逐步建立差异化的薪酬结构、绩效管理体系、激励方式，集团本部及主业公司之间应保持统一的薪酬体系，体系中诸如中长期工和短期工不同酬的问题，在短期内具有不可克服性，但今后必须逐步解决。
4．薪酬结构合理，但全面薪酬的理念尚未形成，对员工的激励手段不丰富，高层管理人员的激励措施缺乏针对性，绩效工资在一定程度上固定化。
5．现有薪酬水平曲线过于平缓，不同层级之间的差距过小，处于低位的员工薪酬水平高于市场水平，越是处于高位的员工其薪酬水平同市场相比差距越大，没有充分体现职位价值差别。
6．企业的投入同员工的满意度不匹配，应引入员工观念管理的概念，强化对员工观念的管理管理和引导。
上述问题，将在接下来的五个小节中分别就薪酬战略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平和员工满意度等五个部分进行充分的论述。
第二节薪酬战略审计
一、XX港没有明确的薪酬市场竞争理念
在成为第一家由当地进行商业化经营，完全自负盈亏的航空港后，XX港开始建立和完善自身的管理制度。
2002年的时候，基本上完成了第一次拓展战略，公司的实力得到了根本性的加强，公司的运营架构基本形成。
在此基础上2002年开始进行二次拓展战略，主要以收购机场为主，2003年收购福州机场。
虽然经营业务有很大的特殊性，但XX港依然在商业化运作的道路上继续摸索。
从每年的客运和货运量来看，XX港已经成为国内第四大国际空港。
根据公司未来的发展战略和目标，XX港需要制定相应的人力资源发展战略来支持整个集团的发展。
其中，薪酬战略是人力资源战略的核心部分。
对于企业来说，薪酬在支付给员工作为努力工作的报酬时，不仅是企业运营的成本，更是企业用于激励员工的重要手段。
企业需要根据自身所处的行业和发展阶段决定采取什么样的薪酬战略，来更好的激励员工，增强企业的凝聚力，提高员工的积极性。
作为一家相对成熟的企业，XX港却并没有明确采取何种薪酬战略，是薪酬领先还是薪酬跟随。
从市场的角度来看，一个企业选择工资水平可以采用领先、滞后、跟随及混合的方法，这要根据企业的发展战略及薪酬观念来决定。
大体上有四种薪酬政策可供选择：
1.领先政策
一个企业比其他同行业竞争者支付更高的工资水平。
高工资能从外部劳动力市场吸引到更多优秀人才，从人力资本的角度来看，高工资不一定是高成本，因为优秀员工的市场效率更高。
从经济投入产出比来看，高工资不一定降低了企业的利润，人才不能简单地作为人工成本。
领先政策有利于增强员工的公平感。
2.滞后政策
一个企业比其他同行业竞争者支付较低的工资。
这样一来，员工很容易感到不公平，从而对企业的运作造成影响。
3.跟随政策
支付同行业竞争者相当的工资水平。
许多企业都采用工资跟随政策，这在维持员工公平感，减少员工不满意程度和员工离职方面会有一定作用。
但由于与竞争对手相比没有优势，因此在实际过程中还是会遇到一些困难的。
4.混合政策
现实情况下，企业可能会采取混合政策就是以各类岗位的社会平均工资为基础，对供过求的人员相应降低工资水平；而对社会紧缺人才采取高于社会平均工资水平的政策。
在制定薪酬战略的时候，有五个方面的问题需要考虑，即薪酬战略的五个影响因素：
企业的发展战略、经营目标、竞争对手的薪酬战略、企业近期及短期计划内的整体效益和企业人力资本投资回报率。
企业的发展目标决定了企业需要什么样的人才为自己服务，必须要有相关的薪酬战略来支持企业的发展战略。
从这点上看，企业的发展战略和经营目标对薪酬战略的制定起着决定性的作用。
企业在获取人才时，不可避免要与同行业的对手展开竞争。
因此，在制定薪酬战略的时候也需要了解竞争对手的薪酬战略，制定有针对性的政策。
企业的发展需要员工的付出，只有把企业的利益与员工的个人发展结合起来，才能最大程度上调动员工的积极性。
企业近期及短期计划内的整体效益决定了企业有多大的支付能力，进而决定了薪酬的整体水平。
在企业付出成本的时候，自然会关注在人力资本上的投资回报率。
企业不能希望通过最小的投资获得最大的回报，这是很难达到了。
只要能够在同行业之内获得比较高的投资回报率，就能说明企业的薪酬战略是合理而有效的。
二、XX港有明确的企业付薪理念，但是相应的配套措施并不完备
XX港通过薪酬改革，明确了以岗位价值为核心的付薪理念，强调岗位的责任、技术、风险和工作量。
以岗位价值为核心体现了XX港对企业内部公平性的重视，体现了公司的付薪理念。
但是如果希望能进一步贯彻这个理念的话，就必须在以下两个方面深化工作。
第一是要确定公司内部的关键岗位，明确对企业发展贡献最大的那一部分工作内容；第二就是要识别公司中的核心员工，采取有效措施保留这些员工。
这两项工作完成后，明确了公司在付薪理念上的倾向性，对关键岗位与核心员工必须给与足够的重视，目前这方面的配套制度和措施并不完备。
薪酬策略对企业来讲，其发挥效力的基本前提是：
必须对建立企业价值和组织观念提供强有力的支持，与企业经营战略相辅相成、相得益彰。
对企业员工来讲，其发挥效力的基本前提是：
在外部具有竞争性，在内部具有价值分配公平性和价值获得对等性。
基于企业和员工两方面的考虑，薪酬战略的目标应是在相关约束条件下达到企业吸引人才、使其持续服务和激励其产生佳绩。
从薪酬策略进行思考，薪酬是企业对人力资源的投资行为，改变了过去那种仅仅将薪酬看作成本的思维方式，更多的是考虑如何有效利用这种投资，即对企业有限的资源进行有效的利用，使其投放在最有效的领域，发挥最有效的作用。
三、薪酬战略建议
明确薪酬战略中的竞争理念，完善与付薪理念相关的配套措施。
XX港应选择混合政策作为薪酬战略中的竞争理念，对高层级人员采取领先政策，对低层级人员采取跟随政策，这样，既有利于吸引、激励和保留企业所需人才，又有利于控制企业的人力成本。
人员的层级根据职位评估的结果确定。
XX港完善与付薪理念相配套的措施的关键是进行关键岗位和核心员工的识别工作，关键岗位，是指为企业创造主要绩效的关键岗位，一般来说，关键岗位上的人数不超过企业总人数的20-30%，但是却集中了企业80-90%的技术和管理，或创造了企业80%以上的财富和利润。
核心员工，是指那些拥有专门技术、掌握核心业务、控制关键资源、对企业经营产生深远影响的员工，数量少，基本不可替代。
识别关键岗位的基本步骤是：
1.描述企业价值链，明晰企业价值创造过程。
2.分析企业价值创造点，在企业的主价值链上选取关键岗位。
3.分析对企业价值创造点的控制与支持环节，在企业的支持性价值链上选取关键岗位。
识别核心员工的基本步骤是：
1.制定核心员工识别指标，核心员工的识别指标往往体现出很强的企业特质，一般来说，核心员工的标准体现在四个方面：
（1）绩效。
员工的工作产出。
（2）能力。
员工的职业能力和职业潜能。
（3）资源。
员工所掌握的专门技术、核心业务、关键资源。
（4）影响。
员工的工作本身，员工本人，员工离职对企业产生的影响。
（5）其他。
企业中的特别关注的其他因素。
2.确定各项指标的权重。
3.确定核心员工选拔程序，选取核心员工。
第三节薪酬体系审计
一、薪酬定位与职位评估
作为对薪酬战略提供支撑的薪酬体系，主要解决的是企业薪酬战略确定后薪酬定位的问题。
根据企业的发展阶段，确定薪酬策略后，就需要根据企业的具体情况来决定薪酬定位的关键因素，外部竞争性和内部公平性的问题了。
外部竞争性和内部公平性是衡量薪酬体系是否科学合理的两个重要纬度。
强调外部竞争性能够保证企业获得和保留优秀人才；而强调内部公平性则能根据企业的实际情况合理的分配企业的资源，提高员工对薪酬的满意度。
1.本次职位评估对于航空港有如下意义：
（1）衡量职位间的相对价值。
职位评估作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量职位间的相对价值。
职位评估是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对职位的职责、能力要求、职位性质与工作环境等方面进行系统的、定量的评价。
（2）奠定职位工资制的基础。
航空港无论是采取何种薪资结构，都必定要包含职位工资。
职位工资形成了工资结构的基础。
通过职位工资的确定，来衡量职位对公司的相对贡献。
而要建立科学合理的职位工资体系，必须对各个职位进行评价，获得各职位之间的排序和量化差异。
本次职位评估就承担了这一任务。
（3）用来检验现有薪资体系的合理性。
在完成职位评估后，即可得到各职位的分值，则可以用目前每个职位的工资与职位得分进行对比和回归分析，用以检验目前现有薪资体系的合理性，为薪资体系的改进提供依据。
2.这次职位评估我们注意掌握以下几条原则
（1）对岗不对人。
职位评估针对的是工作岗位，而不是目前在这个职位上工作的人，抛开现任职者的个人因素。
（2）评价因素保持一致性。
所有职位通过同一套评价因素进行评价，从而使所有职位的得分有了对比的基础。
本次选取的评价因素较全面地涵盖了反映所有职位价值的全部关键因素。
（3）评价因素的完备性。
职位评估因素定义与分级表上的各项因素，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，这些范围彼此间是没有重叠且基本完备的。
（4）专家独立评判。
要求参加职位评估的专家小组成员独立地对各个职位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相商讨或协商打分，避免有权威的专家对其他专家进行倾向性引导，确保职位评估工作的客观公正。
（5）结果相对保密。
3.职位评估的因素
职位评估的直接目的是评估出相关职位的等级，他的主要作用是为了体现企业内不同职位的相对价值并为进行市场薪酬对比提供依据。
因此职位评估因素应具有以下特征：
（1）通用性。
尽管本次薪酬审计的重点并不是同市场的比对，但是市场的因素也是不能忽视的，为航空港选择的体系是针对制造业和具有制造业特质的服务业的评估体系。
（2）关键性。
职位评估的因素是体现职位价值的关键因素而不是全部因素，如果面面俱到，反倒不能突出重点，难以准确地评估出职位价值。
（3）实践性。
一个评估体系的科学性，是需要在若干次的实践中进行检验的，任何一个评估体系的前几次使用通常都是伴随着调整的过程，这次为航空港选择的是已经经过上千家企业使用过的、成熟的评估工具。
职位评估的因素及其权重见下表：
知识水平要求：
本因素衡量该岗位至少需具备的理论性或专门性知识。
此知识可由教育、专业培训，或自修而得；并须考虑其对公司内部一个或数个部门所需要的工作程序、业务流程与专业知识的了解程度。
了解基本的方法和简单的工作程序
有限地了解某业务职能理论和专业知识
比较了解某业务职能的专业知识及工作程序
深入了解某领域专业知识并能熟练应用，能及时跟踪该领域的最新
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