查克 斯通曼的一天.docx
《查克 斯通曼的一天.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《查克 斯通曼的一天.docx（14页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
查克斯通曼的一天
查克斯通曼的一天（管理者的一天）
查克斯通曼相信那句老话“早鸟得虫”。
这一天是星期二，查克斯通曼比任何一天都起得早，运动、吃早饭、快速浏览晨报，当查克驱车上路时，他看了一眼手表，5：
28！
从家里开车到上班地点只需15分钟。
查克是勒那食品公司奥马哈工厂的经理。
勒那公司生产牛肉和猪肉产品，以私有商标卖给六七十家大型超级市场连锁店。
一边开着车，查克的思绪一边回到昨天晚上。
昨夜，查克和他的妻子安妮外出吃饭，庆祝他们结婚15周年纪念日。
他们回忆起他们的初次约会（那是由双方的朋友安排的），他们俩事先都没报多大希望。
他们还谈起一些老朋友，他们之间已经多年没有通过信了。
昨天晚上的谈话使查克萌生出一种怀旧感，他的思绪开始漫游。
他想到他是怎么最后来到奥马哈，经营一家肉类加工厂，手下管着650名工人的。
查克1979年毕业于伊利诺伊大学，获商学学士学位。
毕业后他进入勒那食品公，一直干到今天。
开始是在芝加哥工厂作生产计划助理，在后来的12年中，他逐级晋升高级生产计划员、生产领班、轮班工长，以及塔萨斯城工厂的经理助理。
1991年，他被提升担任了现在的职务。
查克和安妮喜欢奥马哈，打算在这里把他们的两个儿子抚养成人，安妮最后利用她的统计学学位在奥马哈投资公司找到一份保险统计员的职务。
查克今天早晨心情特别好，最后的生产率报告表明，奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂，成为公司人均劳动生产率最高的工厂。
经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家工厂中获利最多的工厂。
昨天，查克在与上司的通话中得知，他的半年绩效奖金为23000美元，而过去，他最多只拿到过8500美元。
查克决定今天要把手头的许多工作清理一下，像往常一样，他总是尽量做到当日事当日毕。
除了下午3：
30有一个幕僚会议以外，整天的其他时间都是空着的，因此他可以解决许多重要的问题。
他打算仔细审阅最近的审计报告并签署他的意见，并仔细检查一下工厂TQM计划执行情况，离申报截止日期还有不到两个星期了，他一直抽不出时间来做这件事。
查克还有许多重要的事项记在他的“待办’’日程表上：
他要与工厂厂长讨论几个雇员的投诉；写一份10分钟的演讲稿，准备应邀在星期五的商会会议上致辞；审查他的助手草拟的贯彻美国职业安全健康法（OSHA）的情况报告，工厂刚接受过安全检查。
查克到达工厂时是5：
45，他还没走到自己的办公室，就被会计总监贝斯拦住了，查克第一个反应是：
她这么早在这里干什么?
很快他就搞清楚了。
贝斯告诉他工资协调员昨天没有交上来工资表，贝斯昨晚一直等到10点，今天早上4：
30就来了，想在呈报的最后期限之前把工资表造出来。
贝斯告诉查克，实在没办法按时向总部上报这个月的工资表了。
查克作了个记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况报告他的上司一公司副总裁。
查克总是随时向上司报告任何问题，他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
最后，在他的办公室里，查克注意到他的计算机在闪烁，一定是有什么新到的信息。
在检查了他的电子邮件后，查克发现只有一项需要立即处理。
他的助手已经草拟出下一年度工厂全部管理者和专业人员的假期时间表，它必须经查克审阅和批准处理这件件事只需10分钟，但实际上占用了查克20分钟的时间。
现在首先要办的事是资本设备预算，查克在他计算机的工作表程序上，开始计算工厂需要什么设备以及每项的成本是多少。
这项工作刚进行了1/3，查克便接到工厂厂长打来的电话。
电话中说在夜班期间，三台主要的输送机有一台坏了，维修工修好它得花费45000美元，这些钱没有列入支出预算，而要更换这个系统大约要花费120000美元。
查克知道，他已经用完了本年度的资本预算，于是他在10：
00安排了一个会议，与工厂厂长和工厂会计师研究这个问题。
查克又回到他的工作表程序上，这时工厂运输主任突然闯入他的办公室，他在铁路货车调度计划方面遇到了困难，经过20分钟的讨论，两个人找到了解决办法。
查克把这件事记下来，要找公司的运输部长谈一次，好好向他反映一下工厂的铁路货运运问题，其他工厂是否也存在类似的问题?
什么时候公司的铁路合同到期重新招标?
，
看来打断查克今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，奥马哈工厂一位前雇员向法院起诉公司歧视他。
查克把电话转接给他的人力资源部。
查克的秘书又送来一大叠信件要他签署。
突然，查克发现10：
00到了，会计师和厂长已经在他办公室外面等侯，3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的幕僚会议上讨论。
现在是11：
05，查克刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半个小时向查克说明公司对即将与工会举行的谈判的策略，并征求他对与奥马哈工厂有关的问题的意见。
挂上电话后，查克的秘书提醒他与地区红十字运动的领导约定共进午餐的时间已经过了，查克赶紧开车前往约定地点，好在不过迟到了10分钟。
下午1：
45，查克返回他的办公室，工厂厂长已经在那里等他。
两个人仔细检查工伤布置的调整方案，以及通道面积是否符合专为残疾雇员制订的法律要求。
会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。
现在是3：
35，查克和工厂厂长穿过大厅来到会议室，幕僚会议通常只需要1个小时，不过，讨论劳工谈判和输送系统问题对间拖得很长。
这次会议持续于2个多小时，当查克回到他的办公室时，他觉得该回家了。
他和安妮今晚要在家中招待几位社区和企业的领导人。
开车回家的时间对查克来说仿佛用了1个小时而不是15分钟，他已经精疲力竭
12个小时以前，他还焦急地盼望着一个富有成效的工作日，现在这一天过去了，查克不明白：
“我完成了哪件事?
”当然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事想要完成的。
是不是今天有点特殊?
查克承认不是，每天开始时他都有着良好的打算，而回家时都不免感到有些沮丧。
他整日就像置身于琐事的洪流中，中间还被不断地打断。
他是不是没有做好每天的计划?
他说不准。
他有意使每天的日程不要排得过紧，以使他能够与人们交流，使得人们需要他时他能抽得出时间来。
但是，他不明白是不是所有管理者的工作都经常被打断和忙于救火，他能有时间用于计划和防止意外事件发生吗？
所示的简化的组织图中，表明了查克在勒那司的等级结构中所处的位置以及他的直接下属。
思考及讨论题
1、用计划、组织、领导和控制四种职能理论评价查克的活动
2、查克在完成他的职责上是有效率的吗？
是有效果的吗
3、查克要成为更好的管理者应当做些什么
点评：
（一）
1、查克要制定工厂资本预算需要制定一个计划，这将涉及到很多关系。
2、审阅最近的审计报告并签署他的意见，并检查一下工厂TQM计划执行情况，这属于控制职能。
控制职能包括：
建立绩效标准
衡量当前业绩
将当前业绩与既定标准相比较
在发现偏差时采取正确行动
3、在帮助运输经理工作，并打算向运输部长询问时，起到了领导和协调作用；签署文件也属于领导职能
4、在解决雇员的投诉和地区红十字协会的共进午餐也属于协调职能
5、在处理机器维修工作中起到了组织职能
6、计划、组织、领导和控制是同时存在和相互联系的行为，这使得象查克这样的领导者非常繁忙
（二）效率和效果是不同的概念，据美国管理大师德鲁克的观点：
效率是“正确地做事”，效果是“做正确的事”，如海南房地产开发之初，效率很高，但效果不好。
（三）管理者在管理当中充当许多角色，如：
联络者（人际角色）：
如通知人参加会议并主持会议
监听者（信息角色）：
如听取会计师的汇报
谈判者（决策角色）：
讨论方案
沟通者：
和地区红十字会人员的沟通等
（四）查克属于中层管理者。
对技能的要求主要是人际关系的技能；高层管理者的技能主要是概念型的；基层管理者主要是技术技能。
小组讨论情况记录及发言提纲
关于查克的角色定位，我们首先进行了一番讨论，主要有两种意见，一方认为查克是中层管理者。
因为在整个公司中，查克受公司副总裁的领导，他的职责是正确理解高层的指示精神，贯彻落实高层所确定的大政方针，指挥各基层管理者开展工作，而这正是中层管理者的职责。
另一种认为在本案例中，查克主要的活动范围是在奥马哈工厂，在这里，他对整个工厂负有全部责任，他可以决定整个工厂的大政方针，沟通组织与外界的联系，为组织创造良好的内外部环境，所以他应该是高层管理者。
经过讨论，最后我们觉得双方都有道理，只是考虑的范围不同，但是针对他一天的工作来说，我们最后把他定位为该工厂的高层管理者来讨论。
明确了查克的角色后，我们进一步分析了查克了繁忙一天的原因，主要是他自身计划组织能力差，不清楚自己的角色定位，发生了所谓的角色错位，作为一个管理者，他应该明确自己的职权，并建立相应的管理制度，在讨论中我们发现查克的工厂中，许多事情应该可以去找他的助手，然而我们却发现许多问题的处理都是直接去找查克，出现了这各越权现象。
接着我们又运用了明茨伯格的管理者角色理论评价了查克一天的活动，具体见表A在讨论到查克与地区红十字会的领导共进午餐这个活动上，我们又有了分歧，一种观点认为查克此时充当的角色是联络员，他代表奥马哈工厂建立和保持与外界其他组织之间的联系，以取得外部各方面对组织的支持。
第二种认为查克充当的是挂名首脑，因为他所在工厂与红十字会应该只有捐赠关系，没有什么业务往来，不用取得支持他们理解和支持。
但持第一种观点的反驳说，就算是捐赠也是在树立自己的本企业的形象，而且作为一个企业，必须高潮取得社会各方面的支持和理解，这个问题我们没有达成共识。
接着在讨论参加幕僚会议时，查克所担任的角色时，我们又一次产生分歧。
这一次，有3种观点，第一种认为查克的是领导者的角色，他通过会议与下属们沟通滴流，提出情况，解决问题，大家齐心协力实现共同目标。
第二种认为领导者主要起激励作用，而这个会议是例会的性质，它可以合管理者及时向下属仁慈组织或外界的基本信息，也可以随时了解出现的问题，所以他担任的应是信息传递者的角色。
还有一种认为查克担任的是矛盾排除者的角色，因为会议经常是讨论如何解决组织内部出现的各种地。
持第一种观点的人补充到信息传递应该是单向的，而该会议传递信息是双向的，既有上级向下级传递信息，也有下级向上级反馈信息；且矛盾排除者是批出现各种矛盾时，管理者出面排除各种冲突。
最后我们认为管理者的角色有时是互相交叉的，所以他同时担任了角色。
在最后，我们讨论了查克要成为更好的管理者应该怎么办。
我们的建议是作为一个管理者，查克应该明确自己的职能，应授权到位，不必事必躬亲，如对于一些任务的分配，可以适当下放权力，而不是出现老板累死，职工闲死的这种现象，同时还要提高自己计划的执行力和概念技能，比如是否可以在把每天的安排中预留部份应付突发事件的时间，以及对突发事件的预测，而不是把自己的时间花在事后补救上。
讨论：
1.与典型的管理者工作相比，你怎么看待查克的工作？
2.如果以管理者的角色出发，如何评价查克的活动。
3.如何用用计划，组织，领导和控制4种职能来评价查克的活动
4.用系统方法评价查克一天的活动。
5.查克在完成自己职责上是有效率的吗？
有效果吗？
请说明理由。
6，查克要成为更好的管理者应当作什么？
1、从文中可以看出查克.斯通曼是个中层管理者，他是从基层一步步上来的，属于内部培养的管理者。
2、从管理者的角度看，查克.斯通曼的活动更象个操作者，而不是管理者，作为管理者应该处理那些非程序化的工作和把相当多的时间精力用于基本管理职能计划、组织、领导、控制，而那些程序化工作应该制定出标准、规章和流程，按计划执行就可以。
3、查克.斯通曼的计划、组织、领导、控制都很混乱，他的下属在这个方面也很混乱，而且在信息沟通上存在问题。
在计划方面，他应该是完成最重要和最紧急的工作，并且他不应该带下属做决策，管理者应该遵循决策层次原则，在组织方面，他应该适当的授权，并应该有个得力的助手，在领导方式上于下属是处于高工作低关系，在控制方面他的反馈控制做的比较好，但是前馈控制很差。
4、按系统的方法来评价查克.斯通曼一天的活动，查克.斯通曼的活动需要优化，需要建立一个分工与协调的组织体系。
5、查克在完成自己职责上是有效率的，也有效果，因为奥马哈工厂超过了堪萨斯城工厂和伯明翰工厂， 成为公司人均生产率最高的工厂。
经过10个月的经营，奥马哈工厂已成为公司所属7家中获利最多的工厂。
6：
建议
（1）参加管理培训，接受各种管理概念。
（2）聘请管理咨询公司对该企业进行系统优化和对该企业管理者进行管理培训。
（3）适当的授权，建立企业各管理部门的岗位说明书。
（4）建立有效的企业反馈控制系统。
（5）聘请一个好的秘书或助理。
（6）承担起自己的责任，不需要事事向上级反映。
1、与典型的管理者工作相比，你怎么看待查克的工作？
引用理论：
：
法约尔认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能活动。
古利克和厄威克认为经理的工作是POSDCORB，指以下的活动：
1． 计划（Planning），即制订所要做的事以及方法的大致纲要，以便实现企业所定的目标；
2． 组织（Organizing），建立正式的权利结构，以便为了确定的目标而把所属的各单位予以安排，确定职责并加以协调；
3． 人事（Staffing），包括全部人事职能，包括引用和训练工作人员，以及维持良好的工作条件；
4． 指挥（Directing），既以下这些持续性的工作：
作出决策并以特别的和一般的命令和指示使之具体化，并作为企业的领导者来行事；
5． 协调（Coordinateing），即所有把工作的各个不同部分相互联系起来的重要职责；
6． 报告（Reporting），既向经理应对之负责的人报告事情的进展情况，并使自己及下属通过报告、研究和视察而有关的信息；
7． 预算（Budegeting），即所有以财物计划、会计和控制等形式表示的同预算有关的事项。
明茨伯格认为经理工作的共同特点：
1、大量的工作，永不松懈的步调，空闲时间极少；
2、工作活动具有简短性、多样性和琐碎性，肤浅性是经理工作的职业危险；
3、倾向于将工作更活跃的部分——现实的、具体的、明确的、非例行的活动放在优先地位；
4、在口头的（电话、会晤）、书面的（文件）和观察性的（视察）几种联系工具中，爱用口头交 谈方式；
5、处于他的组织与外界接触的网络之间，与顾客、供应商、业务伙伴、同级人员以及其他人的 外部联系要消耗经理联系时间的1／3至1／2，与下属的联系要占1／3至1／2的时间，而与其上级的联系时间通常只占10％；
6、经理的职务反映了责任与权力的混合。
经理对许多工作做出的初步决定负责，它们又规定了他的许多长期义务；但经理可以通过获取信息、行使领导职务等许多方式从他的义务中取得好处。
分析：
首先要清楚“与典型的管理者工作相比，你怎么看待查克的工作？
”需要你回答的问题，从提问来看，可以作以下理解：
1、查克的工作是否是管理者的工作？
2、查克是什么类型的管理者？
3、查克工作内容的性质是什么？
4、查克工作是否有效（因为有第五题，所以排除该问题）
对各问题的理解：
1、查克的工作是否是管理者的工作？
回答是肯定的。
2、查克是什么类型的管理者？
查克是奥马哈工厂的高级管理者，勒那食品公司的中高层管理者，虽然简化的组织图没有（好象是故意的），但从案例的描述中可以得到结果。
3、查克工作内容的性质是什么？
请根据古利克和厄威克对经理工作的定义，对号入坐。
2、如果以管理者的角色出发，如何评价查克的活动。
引用理论：
明茨伯格的角色理论认为：
经理一般担任十种角色，这十种角色可分为三类：
1、人际关系方面的角色，包括挂名首脑的角色、联络者的角色和领导者的角色；2、信息方面的角色，包括监听者的角色、传播 者的角色和发言人的角色；3、决策方面的角色，包括企业家的角色、故障排除者的角色、资源分配者的角色和谈判者的角色。
人际关系方面的角色产生于经理在组织中的正式权威和地位；这又产生出信息方面的三个角色，使他成为某种特别的组织内部信息的重要神经中枢；而获得信息的独特地位又使经理在组织作出重大决策（战略性决策）中处于中心地位，使其得以担任决策方面的四个角色。
十项角色还表明经理有六项基本的目标：
保证组织有效率地生产出某些产品和服务；设计并维持组织业务的稳定性；使组织以一种可控制的方式适应变动中的环境；保证组织实现控制它的那些人的目的；担任组织和其环境之间的关键的信息环节；使组织的等级制度运转。
分析：
问题的实质是要求根据案例中查克的工作活动，说明查克扮演的管理者的角色。
请把查克的工作活动依据查克的工作活动对号入座。
3.如何用计划，组织，领导和控制4种职能来评价查克的活动
引用理论：
法约尔认为管理是计划、组织、指挥、协调和控制等五大职能活动。
领导的职能是指指挥、协调职能。
分析：
用计划，组织，领导和控制4种职能来评价查克的活动，首先要确定查克的工作活动在行使那些管理职能，这个问题在第一讨论问题中已经回答；其次是评价其工作活动是否有效。
他的工作活动能有效行使管理职能吗？
该问的关键在领导和控制职能上。
4.用系统方法评价查克一天的活动。
分析：
系统方法的关键点是，系统整体最优化观点。
系统方法在工作中的运用，就是我们所说的，抓关键问题，不要把精力分散在各项工作中。
根据经验统计，10%到30%的工作要占用管理者70至80%的时间。
查克抓住了问题的关键了吗？
他有没有把他的大部分时间，集中在处理关键问题上？
请你统计。
顶级管理者是怎样管理时间的
发掘个人的高效时段，利用而非控制变化，以实现工作效率的提高。
斯蒂法妮·温斯顿（StephanieWinston）
一位管理者曾经对我说：
“你是知道的，我们那时候从来没有受过什么工作方法方面的训练。
我们桌子上的东西总是多得让我们喘不过气来。
”
这一点我的确知道，不过随之而来的问题却是：
CEO难道常常被工作压得喘不过气来吗？
他们究竟是如何精心组织周密安排一天的时间与工作任务的？
顶级人士井井有条的一天究竟是个什么样子？
他们对各层次的管理者与专业人士的工作会有哪些启示？
下面我们将看到这些顶级管理者是如何找到各自有用的卓越之道。
顶级管理者的时间切换策略
如果你去问一些普通的管理者，在他们的头脑里组织良好的一天应该是什么样子，大多数的人可能会回答说：
“我想应该把时间控制得比现在紧得多，9:
00的时候，我随随便便；10:
00的时候，仍然没能理清头绪”或者说：
“我想应该关上门潜心工作，那样的话很多事情都已经完成了。
”
多数人心目中组织好，效率高的一天是通过严紧的控制实现的，他们还认为CEO肯定也是这样做的。
但是令我最惊讶就是，CEO组织工作的首要前提竟然是时间安排高度灵活。
他们所注重的不是去控制自己的时间，而是越过一天中无穷的变化因素专心去控制那些应该完成的事情。
利用个人高效时段的办法
你一天当中究竟存不存在一个可以称之为高效时段的最佳时间呢？
答案当然是肯定的。
大多数人早上最为清醒，也有些人下午的状态最好。
讨论这一点的目的是把那些最具挑战性的工作分配到你最能胜任的时间里去完成。
利用清早与深夜的安静时间有些人仍然信奉18世纪一位思想家马修·亨利（MatthewHenry）的话：
“成大事者必起大早。
”
迪士尼的老总罗伯特·爱格尔（RobertA.Iger），每天4:
45起床，到健身房锻炼，6:
00进入办公室阅读各种资料，直到7:
00举行一天当中的第一次会议。
“我想人们都有会有自己的生理节奏，”他说，“不过对我来说，早晨是巅峰时刻，那时候比较心平气和一点。
”
霍华德·鲁宾斯坦每天早上4:
30之前就来到家中的书房快速浏览电视新闻，然后就开始处理他带回家中的用不同颜色区别的文件，确定要回的电话，签署支票，确定当天的日程，这样暂告一段落之后，他会舒展舒展身体，然后去跑步。
播音员兼“讨厌鬼”唐·伊姆斯（DonImus）总是在4:
17分醒来开始“琢磨怎样才能把人烦死。
”
纽约市雅诗兰黛集团公司董事会副主席珍妮特·瓦格纳（JeanetteWagner）喜欢把一些例行公事如：
签署信函、开支票等安排在一天快要结束，自己感到疲倦的时候处理。
瓦格纳说：
“另一个方面，如果我真要解决什么重要问题，无论是复杂的人事问题也好，还是像考虑如何开好中层管理人员会议一类的需要动脑筋的事，我会选择周末的专门的个人时间或大清早的安静时间来处理。
有时候深夜3:
00可能会是一个非常有创造力的时间。
”“我不要睡太久，”瓦格纳接着说，“我经常会在半夜醒过来，拿出便笺薄把自己认为重要的想法记下来……有时候，我甚至能够解决之前很难解决的某个问题或草拟出一份之前很难想出的完整的项目策划书的提纲。
”
清早5:
00起床可能令许多人不敢想像。
但是如果你正常情况下6:
30起床，你可以逐渐提前半个小时，然后再提前一个小时，很多人通过这种方法发现，砍掉一些睡眠时间也没那么可怕，而由此而获得的益处，如完成更多工作，全天的工作节奏可以因而舒缓等，却是巨大而又持久的。
利用路途中的安静时间另外一个在办公室之外的安静时间是上下班的路途，许多管理者之所以能够向路途时间要效率，是因为他们有专门的司机接送他们上下班，一般人也可以动用下面两种办法达到这种效果。
1. 利用公共交通工具。
玛丽·巴恩比曾经说：
“我早上的工作效率很好，我上地铁的时候总会带上一摞文件去处理，我在路上要花1小时20分钟，的确是一个非常好的机会。
”
每当我清早离开曼哈顿去机场的时候，我就想到最最浪费时间的事莫过于坐在堵塞在另一侧通往曼哈顿去长岛的高速路（被当地人士戏称为“全世界最长的停车场”）上一动不动的车子里无聊等待。
我问自己，为什么他们宁愿在那里不停地鸣喇叭，忍受这种烦恼和时间上的极大浪费，也不愿意乘坐地铁并好好地利用路途中的大把时间呢？
我真是想不通。
实际上很多上班族除了私家车之外，还有地铁和公交车两种选择。
试想一下，你不坐私家车所牺牲的自由和舒适与乘坐地铁利用路途上安静不受打扰时间所获得的效率相比，哪一样要划算呢？
2.利用合理用车节省下来的时间。
许多同一地区的上班族如果能够聚到一处，他们可能也会采用华盛顿特区现在很流行的“接垒”做法。
在那里，互不认识的上班族在事先规定的停靠点上搭乘别人的私家车经由多乘客车辆专用的快车道迅速进入市区。
最最关键的是，“接垒”的车里面必须保持安静，没有音乐，无人闲聊，没有手机打扰，你大可在里面工作、思考、阅读、或休息。
在工作中寻找安静时间的5条妙计这些妙计包括：
1、隐退。
如果你有随意来去的自由，如果你不在办公桌边，经理也不会问到“盖瑞去哪了啊？
”，你就可以隐退到一个空会议室里，或起身绕着办公区隔间散一散步，或者带一些读物去咖啡厅。
通用食品一位部门经理每天总会悄悄溜进隔壁一个镶嵌毛玻璃的空办公室，这样他就可以不受干扰地想一想问题。
纽约的一位律师每天上班问候各位同仁之后，就会转身坐另一部电梯下楼到星巴克咖啡凝神思索一个小时。
2、与上司磋商为自己争取一段安静的时间。
如果单纯的隐退行不通的话，你可以与上司商量为自己争取一段安静的时间。
从你上司的角度，这样做的好处是可以让你集中全力处理一些他或她自己也认为重要的事。
硬性规定的集体休息时间通常不会有什么用处，太多意想不到的事情，会使整个工作团队完全脱离自己的使命。
3、使用写字板。
关着门，人们仍然可以找你。
许多公司都奉行一条门户开放政策，人们对着关闭的门皱眉头。
但是对Niekelodeon，一家最前卫的儿童电视台的一位管理者来说，开与关都可以让别人来找他，他在自己的门上安装了一块写字板和写字笔。
当他的门关上的时候，想见他的人只需
升级会员 