工程管理中心总结初稿.docx
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工程管理中心总结初稿
2013年度工程管理中心总结
2013年度工程管理中心刚刚组建不久，由原来的工程部、计划部、经济技术部合并而成的新部门。
我部不当接替了原有部门的全部职能，还增加了部分原由项目公司承担的职能，形成由计划管控体系、品质管控体系、设计管控体系三大管控体系支撑的综合管理部门，现就2013年度各项工作总结如下：
一、计划管理控制。
计划管理控制作为工程管理中心对项目开发全过程控制的重要管控方向，一直得到工程管理中心各部门的高度重视。
工程管理中心本年度主要从以下3个方面具体实施管理工作：
1、计划模板的建立。
①工程管理中心在年初即开始根据相关标杆企业并结合我司特点着手编制《项目开发计划T+X指导性模式》，经过集团各级领导及相关业务部门确认最终进入《基础管理制度汇编》作为项目公司开发计划的重要编制依据。
②工程管理中心根据分级管控的管理模式，对项目开发计划节点进行系统编制及分类，最终确定一级节点15个，工程管理中心管控节点191个。
③根据项目公司工作要求，建议项目公司组织架构中增设计划专员岗位，并于11月下旬组织各项目计划专员到集团进行专项培训，培训中工程管理中心系统出具课件4套。
充分使计划专员理解计划管理的作用和集团推行计划管理的意图，并能初步利用集团主项模板对EAS系统进行操作。
④计划部配合信息部对集团的项目管理EAS系统给予基础模板的编制及运行测试。
图为：
主项模板框架文件
图为：
专项模板框架
2、项目计划管理的控制。
工程管理中心依据各项目上报的计划执行情况进行监控，对存在影响主项计划的事件及时报警，并协助项目及集团公司其他部门消除影响计划执行的事项。
①结合项目运行情况通过季度检查对项目公司计划编制及控制提出要求，对不合格的项目公司提出批评及整改要求。
如：
三季度检查中呼市各项计划工作均不合格，通过批评及要求整改，目前呼市项目基本具有可操作性项目开发计划。
（配呼市项目计划模板）
②对各项目的一级节点计划，根据集团要求及实际情况，给予适时的调整。
3、项目工程计划执行的控制。
通过项目公司的周报对工程计划进行比对，并对出现偏差的部分及时要求纠偏。
①要求项目公司按要求上报周报，并对周报进行客观分析。
找出工程计划中影响整体开发计划的部分，督促项目公司消除影响。
图为周报上报
图为周报汇总及分析
图为工程对开发计划存在重大影响
②对项目工程计划中需加强的事项，工程管理中心均在第一时间与项目公司联系，要求项目公司做好工程计划管理工作。
二、品质管理控制。
工程管理中心接收工程部的职能，秉承工程部原有传统做好各项品质管理控制，同时工程管理中心根据自身职能变化，采取管理重点及模式创新，除坚持季度现场检查加强对实体施工质量的把控外，更着重在集团部门层面的管理体系建立，目前已初步产生成效，各项目品质管理有一定的提高。
品质管理一直是工程管理中心管控的重要工作之一，具体情况如下：
1、品质管理文件体系的建立。
①根据集团远程话管理新要求，项目越来越多定期检查的周期越来越长，急需建立统一详细的检查流程，以便规范检查过程中评价公平、公正、准确，工程管理中心在领导的统一指挥下编制了《工程质量检查评分表》、《项目检查考核办法》。
图为工程质量检查评分表（收录于基础制度汇编中）
图为项目检查考核办法及支持性文件表单（定期检查办法）
②为了最大限度调动全项目参与单位品质管理，工程管理中心分别对项目公司月度报告、监理单位周报告、月报等做了详细的内容要求及编制质量要求，通过以上手段各项目的月报，监理单位的周报、月报均有较大程度提升，报告内容不流于形式，截止2013年12月10日共计完成10月、11月报告20份。
同时为加强监理单位的管控力度，对项目公司的管理提出指导性文件《监理单位管理指南》，从而系统对项目公司管理监理单位的监理行为提出要求，并强调项目需编制《施工现场监理管理手册》配合《指南》的实施。
2、项目品质管理的控制。
工程管理中心把对项目品质管理控制作为一项非常重要的工作进行监控，并提出“有优秀的设计品质，必须通过高效、标准的打造品质来实现最终的产品品质”。
依据上述要求，工程管理中心通过项目周报及季度检查等手段，对现场品质管理进行监督和控制。
并结合项目远程管理及高效打造的品质要求，对季度检查的综合评分表的权重及项目进行了修改，目前各项目品质管理的浮动处以可控范围。
图为2013年第二季度检查综合评分
图为2013年第三季度检查综合评分表
3、项目工程质量的控制。
工程管理中心把工程质量作为项目品质管理在实施阶段的重要抓手进行控制。
①通过对监理周报、监理月报、项目周报、月报及季度检查等手段，对各项目需重点把控的施工质量予以指导和监督，并以工程管理中心联系单的形式下发各项目执行。
例如：
2013年第三季度检查中直接涉及工程质量的共计6大类46项，通过《质量运行记录》及工作联系单形式下发后全部得以整改。
各项目的质量控制均在集团可控范围内，并且整体水平有所提高。
图为检查报告书面下发版
②同时根据集团要求对建安项目公司一体化管理进行研究，对监理的周报、月报工作进行系统、明确的要求。
对项目周报进行汇总并提出关于项目工程的进度、质量、安全的周报分析报告。
图为周报汇总情况及周报分析文件
4、项目安全文明施工的控制。
工程管理中心对项目安全文明施工的要求非常重视，项目品质的保证必须在好的内外部环境，安全文明是施工现场最后重要的环境因素。
同时安全文明的施工现场也是鹏欣产品品质的重要表象。
①针对各个项目的特点及时对项目公司的安全文明施工提出具体要求，例如：
根据丹东基坑已严重超过设计使用年限，提出要求丹东项目公司重点控制基坑安全作为年度目标的要求，现丹东项目已完成上述目标；根据海南项目交房与施工进度特点要求海南项目做好现场人员控制及交房现场安全文明施工专项方案等。
②建立项目安全文明标准，通过检查对好的项目做出表扬并将经验对各项目推广，使集团各项目均有参考标准及提高目标。
例如：
在三季度检查中对呼市项目安全文明施工做为集团各项目样板进行通报，且呼市项目安全文明工地在当地已被确定为样板工程。
图为呼市项目安全文明施工样板通报
③工程管理中心不但加强内部学习及考核，同时也采取走出去学习外部优秀的安全文明管理经验，通过领导组织的文明工地观摩，撰写详细的观摩报告以便各项目参照学习，提高各项目安全文明施工认知度及要求标准。
图为安全文明工地观摩学习简报
三、设计管理控制。
对设计管理控制是工程管理中心的重要职责，工程管理中心对该部分的管控极为重视，以“谋定后动”的高度看待设计管控的工作，具体如下：
1、设计方案及施工图的管理控制。
①设计方案中工程管理中心加强和各个相关职能部门沟通，采取边沟通边推进的工作状态，对必须由签字确认的工作，采取人盯人的工作态度，对需协商处理的工作，工程管理中心尽力召集各部门沟通，争取形成统一意见，由工程管理中心控制的各项方案基本能满足项目开发计划需求。
②施工图管理中，工程管理中心加强对设计单位的监督控制，与设计单位共同确定完成时间，对设计计划执行过程中的偏差及时发现并要求设计单位改正。
③工程管理中心，设计管理很早开展项目负责人模式，通过项目负责人加强对设计进度、质量、信息的控制，保证项目公司、设计单位都能及时根据设计调整投入相关工作，并且保证了信息的统一接口，有利于信息高速准确传递，目前呼市丰州路、兴安南路住宅、赣州住宅、蚌埠住宅项目的设计基本按要求完成。
2、项目公司设计管理执行的控制。
①工程管理中心及时处理项目公司管理权限外的设计技术工作。
例如：
工程管理中心发现呼市丰州路场地标高与设计提资不符，第一时间完成相关技术处理，并对事故过程出具调查报告及处理意见。
②工程管理中心通过项目负责人对各项目现场设计部门与设计单位的沟通进行协助，并实时监控设计进展及变更情况。
③工程管理中心通过项目负责人协助各项目公司对设计需求、设计优化、设计审核的工作。
四、工程管理中心管理模式的创新。
工程管理中心结合自身部门特点及管理思路，开展对项目管理的创新，具体体现在以上几个重点方面：
1、建立项目计划管理的T+X模式要求。
为保证集团各部门及项目公司联动工作，并设立规范的开发计划标准等，工程管理中心在本部门领导及其他部门领导、同仁的帮助、指导下，创新的编制了《项目开发计划T+X指导性模式》，对集团未来规范化开展开发工作提供了基础数据模板的支持，实践验证有了规范的开发时间，对项目公司有了鞭策，对集团各部门有了一定的压力，也是我们认识到了与标杆企业的差距。
2、建立项目对接会议的形式和效果。
工程管理中心作为项目公司在集团的主要对接部门，起到了“上传下达”重要作用，为了保证项目信息及时得到解决方案或传递到高层解决，工程管理中心创新的开展了项目对接会制度，会议采取基本固定时间，不固定项目不固定会议议事事项的工作方法，运行2个多月以来据不完全统计为项目解决重点问题不少于6件，各类问题不少于80余件，得到项目的一致认可。
3、建立项目品质控制体系的完善及项目各参与单位的品质控制。
工程管理中心通过对原有制度的修正、整理，建立以品质分级控制为原则的品质控制体系，并不断完善上述体系的支持性文件，增加相应的品质管理具体工具，提高品质管理体系与实际工作的契合度。
同时加强对各参与单位的品质控制要求，例如：
编制《监理单位管理指南》提出《施工现场监理管理手册》的要求等（见品质管理文件体系的建立部分说明）。
4、建立设计项目负责人制度高效推进项目设计进展。
工程管理中心创新的在本部门推行设计项目负责人制度，使项目的设计控制规范、高效，并且在信息传递的及时有效中起到了重要作用。
（需设计提供人员分工表）
五、存在的不足及解决思路。
根据2013年度的工作情况工程管理中心做了大量具体工作，也取得一定成绩，但仍有一些几点不足需要在后续工作中着重解决：
1、计划编制的教授、计划的调整、计划的监督落实。
①各项目目前仍然缺乏计划管理的思路，特别部分项目人员配置等缺乏，根据体现上述情况，同时由于工程管理中心计划工作专项人员较少，不能做到每个项目计划编制的教授和调整同步受控，实时监督。
②EAS系统的培训工作，由于系统刚刚建立本身存在不完善，并且各项目计划管理能力参差不齐，工程管理中心教授人员不足。
③由于现在外地项目较多，并且空间距离较远，各项目主动计划上报的积极性不高，并且上报的质量也较差，工程管理中心计划监督落实较为迟后，信息反馈较慢。
解决思路：
①工程管理中心已经开展了项目公司计划专员的配置工作，并且针对EAS系统结合计划管理开展了专项培训工作，取得了一定的效果，未来EAS上线试运行后，拟再次进行专项培训工作。
②未来利用EAS的周报统计功能实时反馈信息，目前加强各种信息渠道的沟通，包括主动向项目查询监督。
2、品质的控制。
①目前部分品质管理体系尚有缺漏项目，部分品质管理体系要求满足不了集团对品质管理的要求，存在部分品质支持性文件难以操作执行，品质管理工具与项目业务工作发展不适应，造成有品质管理工具不好用、不能用的情况。
②对项目公司的品质管理要求没用充分使项目公司意识到品质管理的重要，部分项目公司忙于前期计划执行工作未能及时按要求提供品质管理相关证明文件，工程管理中心对新项目缺少及时的监督，为保证项目公司主要精力不分散迁就品质管理的缺位。
③对项目公司的现场工程质量检查力度不够，现场检查的时间间距较长，由于项目较为分散，并且工程管理中心质量管理岗位大量缺编，现在仅能开展定期检查，不定期飞行检查未能有效开展，并且检查时间较短深入度无法提高。
④对参加各方的品质控制仍需加强，特别目前一个重要的品质监控主体监理单位的利用不高，管理力度不够。
解决方案：
①工程管理中心已开展品质管理体系支持文件的充实、品质管理工具的修正、增补等，并着手开展品质管理大纲（工程管理中心控制部分）的编制，近一步完善体系，使品质管理符合公司发展。
②对各项目重新梳理，尽快补充完成品质管理相关证明文件，并督促落实工作。
③在保证各季度定期检查的前提下，有条件的开展不定期飞行检查，同时提高检查时间及深度，做到每次检查均有整改成效。
④在加强监理单位的品质控制的建立同时，有序的开展其他参与各单位的品质控制要求。
3、设计的管控。
①设计方案仍然存在信息不对称，项目公司的信息准确度有偏差。
设计没有及时细则了解，导致部分方案需大量修改，造成时间的浪费。
②施工图设计单位把控力度不够，出图质量有事不能满足要求。
③项目公司提交的设计进度要求，工程管理中心有时无法满足。
④部分项目公司现场设计部门与集团设计存在分歧，不能形成统一意见给予建安公司，延误施工进度。
解决方案：
①加强前期与投资发展部、项目公司等相关部门的信息对接，建立信息共享机制，减少颠覆性方案变更。
②对施工图设计单位进度严格控制，对不符合无能力的设计单位建立退出机制，保证施工的高效高质。
③合理与项目公司协商图纸进度，对图纸进度要求合理的项目给予确认并落实，对确实无法满足的项目与项目公司共同协商折中方案共同准守。
④加强图纸质量的审核，减少项目公司变更的事项，对于变更争取与项目公司取得一直意见，确实不能取得一致的，根据管理权限确定，一旦确定后各单位不需予以执行并下发意见，承担变更责任。
六、2014年的工程管理中心的管理计划。
1、计划系统的落实、使用、管理。
①进一步落实、优化EAS计划管理系统，将呼市、赣州、蚌埠等新开发异地远程管理项目纳入系统计划管理；
②根据分级计划管理模式，探索符合鹏欣特色的计划管理考核形式，并衔接月度KPI考核体系；
③逐步完善EAS系统内基础资料的整理，根据各项目开发管理经验，生成各主项、专项等分级计划模板作为各项目参考资料；
④依托EAS管理系统及销控表，加强项目开发计划的管理与控制，形成周报、月报等形式，做好事先预警、控制的目的。
2、落实工程管理及建造品质的提升。
①进一步对工程管理中心原有质量管理体系的内容进行修订及增补，以便满足业务及管理的需要，通过对质量管理体系的健全，不断深化管理品质，达到本中心的管理品质的提升。
②开始逐步建立建造技术标准，并通过管理文件的形式开展建造技术标准化的执行。
③开始逐步建立施工现场安全文明标准化建设，并在推广中结合当地及集团品牌形象等及时监督、调整。
④开始逐步建立建安公司及监理公司的工作基本准则，形成对建安公司项目部及监理公司的评价体系，更好的开展监理单位的合作及管理。
⑤加强对各项目公司的工程管理品质的监督，通过对项目公司相关业务人员的教育培训等形式，使项目公司在本中心质量管理体系的指导下，深化、提升管理品质。
⑥监督各项目公司对建造技术标准的执行情况，监督施工现场安全文明标准的执行情况，并适时、及时对上述标准进行调整，以适应项目公司实际情况。
3、设计品质及效率的控制。
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