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HR术语大全
HR术语大全
1.战略地图：
是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。
战略地图的核心内容包括：
企业通过运用人力资本、信息资本和组织资本等无形资产（学习与成长），才能创新和建立战略优势和效率（内部流程），进而使公司把特定价值带给市场（客户），从而实现股东价值（财务）。
2.平衡计分卡：
平衡记分卡的设计包括四个方面：
财务角度、顾客角度、内部经营流程、学习和成长。
这几个角度分别代表企业三个主要的利益相关者：
股东、顾客、员工每个角度的重要性取决于角度的本身和指标的选择是否与公司战略相一致。
3.MBO（ManagementBuy-Outs）：
管理者收购，目标公司的管理者与经理层利用所融资本对公司股份的购买，以实现对公司所有权结构、控制权结构和资产结构的改变，实现管理者以所有者和经营者合一的身份主导重组公司，进而获得产权预期收益的一种收购行为。
4.目标管理法（ManagementbyObjective）MBO：
目标管理是指由下级与上司共同决定具体的绩效目标，并且定期检查完成目标进展情况的一种管理方式。
由此而产生的奖励或处罚则根据目标的完成情况来确定。
考评以实际产出为基础，考评的重点是员工工作的成效和劳动的结果。
概念是管理专家彼得·德鲁克（PeterDrucker）1954年在其名著《管理实践》中最先提出的，其后他又提出“目标管理和自我控制”的主张。
德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。
所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标，这个领域的工作必然被忽视。
因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织最高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各个部门以及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。
5.甘特图：
甘特图（Ganttchart）又叫横道图、条状图（Barchart）。
以图示的方式通过活动列表和时间刻度形象地表示出任何特定项目的活动顺序与持续时间。
基本是一条线条图，横轴表示时间，纵轴表示活动（项目），线条表示在整个期间上计划和实际的活动完成情况。
它直观地表明任务计划在什么时候进行，及实际进展与计划要求的对比。
管理者由此可便利地弄清一项任务（项目）还剩下哪些工作要做，并可评估工作进度。
6.结构化思维（思维导图）：
指一个人在面对工作任务或者难题时能从多个侧面进行思考，深刻分析导致问题出现的原因，系统制定行动方案，并采取恰当的手段使工作得以高效率开展，取得高绩效。
思维导图：
是一种图像式思维的工具以及一种利用图像式思考辅助工具来表达思维的工具。
思维导图是使用一个中央关键词或想法引起形象化的构造和分类的想法;它用一个中央关键词或想法以辐射线形连接所有的代表字词、想法、任务或其它关联项目的图解方式。
思维导图与鱼骨图区别
思维导图重在引导思维分析的方向，鱼骨图重在分析问题的因果关系。
鱼骨图，又名因果图，是一种发现问题"根本原因"的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。
A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系
B、原因型鱼骨图（鱼头在右，特性值通常以"为什么……"来写）
C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以"如何提高/改善……"来写）
a、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨;
b、画出大骨，填写大要因;
c、画出中骨、小骨，填写中小要因;
d、用特殊符号标识重要因素。
要点:
绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。
7.组织发展：
（OrganizationalDevelopment，简称OD）是指将行为科学知识广泛应用在根据计划发展、改进和加强那些促进组织有效性的战略、结构和过程上。
8.组织进化：
每个组织都有两个愿望：
一是做大做强，在空间上要扩张；二是成为百年老店，在时间上要长久。
一个组织达成这两个愿望，不断适应环境并且自我扩张的过程，就是组织的进化。
9.组织变革：
指运用行为科学和相关管理方法，对组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。
企业组织变革是适应外部环境变化而进行的，以改善和提高组织效能为根本目的的管理活动。
外部环境的变化是企业组织变革的最大诱因。
行为科学：
行为科学是研究人的行为或人类集合体的行为，在心理学、人类学、社会学、经济学、政治学和语言学等的边缘领域协作的一门科学。
其研究对象涉及到思考过程、交往、消费者行为、经营行为、社会的和文化的变革、国际关系政策的拟定等广泛的课题。
它广泛应用于企业管理，研究如何激发人的工作积极性，提高劳动生产率，改善并协调人与人之间的关系，缓和劳资矛盾。
很多心理学家、社会心理学家、社会学家围绕这些问题进行研究，这些人被统称为行为科学家。
例如，马斯洛等。
行为科学不同于心理学中的行为主义派别，行为主义拒绝意识或把意识等同于行为，行为科学虽然标榜研究人的行为规律，但它结合人的主观世界来研究行为规律，广泛接受传统心理学上用来描述人们主观世界的观念，如需要动机、性格、爱好、心理机制等。
10.组织结构优化：
通常会分为三大部分进行开展。
第一，要以组织机构的稳定性过渡或稳定性存在为前提。
第二，要分工清晰，有利考核与协调。
第三，部门、岗位的设置要与培养人才、提供良好发展空间相结合。
直线制：
它的特点是企业各级行政单位从上到下实行垂直领导，下属部门只接受一个上级的指令，各级主管负责人对所属单位的一切问题负责。
厂部不另设职能机构（职能机构是指法人总部设立的执行法人一部分职能的机构，常见的有企业法人的科（室）、车间等，如财务部、研发部、公关部等。
）（可设职能人员协助主管人工作），一切管理职能基本上都由行政主管自己执行。
直线职能制：
这种组织结构形式是把企业管理机构和人员分为两类，一类是直线领导机构和人员，按命令统一原则对各级组织行使指挥权；另一类是职能机构和人员，按专业化原则，从事组织的各项职能管理工作。
直线领导机构和人员在自己的职责范围内有一定的决定权和对所属下级的指挥权，并对自己部门的工作负全部责任。
而职能机构和人员，则是直线指挥人员的参谋，不能对直接部门发号施令，只能进行业务指导。
模拟分权制：
就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部。
事业部制：
它适用于规模庞大，品种繁多，技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。
事业部制是分级管理、分级核算、自负盈亏的一种形式，即一个公司按地区或按产品类别分成若干个事业部，从产品的设计，原料采购，成本核算，产品制造，一直到产品销售，均由事业部及所属工厂负责，实行单独核算，独立经营，公司总部只保留人事决策，预算控制和监督大权，并通过利润等指标对事业部进行控制。
也有的事业部只负责指挥和组织生产，不负责采购和销售，实行生产和供销分立，但这种事业部正在被产品事业部所取代。
还有的事业部则按区域来划分。
矩阵制：
在组织结构上，把既有按职能划分的垂直领导系统，又有按产品（项目）划分的横向领导关系的结构，称为矩阵组织结构。
所谓矩阵制又称规划-目标结构，是把按职能划分的部门和按项目（或产品、服务等）划分的子公司或部门结合起来组成一个 矩阵，是同一名员工既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加所在子公司或部门的工作的一种管理模式。
为了保证完成一定的管理目标，每个子公司或部门都设负责人，在组织的最高主管直接领导下进行工作。
一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。
职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。
举例以一家教育软件开发企业（下面简称A企业）为例，说明一个矩阵制结构的运营模式。
这家开发企业的组织结
构图如下：
A企业采用的是直线职能制和局部矩阵结构相结合的组织架构。
各部门分工协作各司其职：
产品部负责产品规划和市场运作管理，主要由产品经理组成。
研发部负责新产品开发，并按专业分为四个部：
教研部由各科教师组成，负责软件的内容编写；美工部由美工人员组成，负责软件的美术设计；高级程序组由软件工程师组成，负责将教研组编写的内容程序化；信息部负责整个软件开发过程的技术支持。
销售部负责产品销售，在全国范围内设立销售网络。
大客户部主要负责为大客户提供定制服务和整体解决方案。
客户服务部主要负责软件售后服务和客户关系管理。
下面看一下矩阵结构是如何运行的：
产品部根据公司发展目标，收集市场信息，进行产品规划和市场策划；产品策划方案报营销总监和总经理审批通过后进入软件开发阶段，进入研发中心；
研发总监根据产品策划方案的特点和要求，从研发中心各部门中选择合适的项目经理，项目经理将对整个软件开发项目负责；
项目经理和研发中心各部门的经理一起协商进入项目组的候选成员，然后举行由所有候选人参加的项目协调会，讨论相关的技术细节，会后将最终确定进入项目组的成员，软件开发项目组成立。
项目组成员召开第一次项目会议，项目经理负责拟订总体开发计划，对软件开发的时间、成本、质量和人员做总体安排，相关负责人将对总体计划进行细化。
开发项目按照计划进行，项目结束后人员回到各自部门。
可以用一个简单的流程图来说明：
项目内的员工接受项目经理领导，项目经理负责员工的指导、考核与管理。
四个专业部门的日常工作是人员培训、技术攻关和资料整理，部门经理只对非项目成员进行日常管理。
委员会：
是执行某方面管理职能并以集体活动为主要特征的组织形式
多维立体：
这种组织结构是事业部制与矩阵制组织结构的有机组合。
多用于多种产品，跨地区经营的组织。
11.基于效率提升的流程再造（优化）：
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
12.三支柱模型：
一块是COE（centerofexpertise）就是专家中心，一块是HRBP（BusinessPartner）就是业务伙伴，一块是SSC（sharedservicecenter）就是共享服务中心。
HR的运作模式要服务于客户需求的满足。
同服务外部客户一样，最难满足的是定制化需求，为此HRBP（BusinessPartner）角色应运而生。
这一角色定位于业务的合作伙伴，针对内部客户需求，提供咨询服务和解决方案。
他们是确保HR贴近业务需求的关键。
但是，提供解决方案意味着需要同时精通业务及HR各领域知识。
寻找一群样样精通的人才是不现实的。
在这种情况下，就出现了专业细分的需要，这就是HRCOE（centerofexpertise）。
HRCOE的角色定位于领域专家，借助本领域精深的专业技能和对领先实践的掌握，负责设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并为HRBP提供技术支持。
HRCOE的角色和职责：
设计者：
运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性。
管控者：
管控政策、流程的合规性，控制风险。
技术专家：
对HRBP/HRSSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
职责：
对于全球性/集团型的大型公司来说，由于地域/业务线的复杂性，HRCOE需要为不同的地域/业务线配置专属资源，以确保设计贴近业务需求。
其中，总部COE负责设计全球/全集团统一的战略、政策、流程和方案的指导原则，而地域/业务线COE则负责结合地域/业务线的特点进行定制化，这样的COE设置可以实现在全公司一致的框架下，允许业务所需的灵活性。
如果希望HRBP和HRCOE聚焦在战略性、咨询性的工作，他们就必须从事务性的工作中解脱出来。
同时，HR的第三类客户——员工，其需求往往是相对同质的，存在标准化、规模化的可能。
因此，这就出现了HRSSC（sharedservicecenter）。
HRSSC是HR标准服务的提供者，他们负责解答管理者和员工的问询，帮助BP和COE从事务性工作解脱出来，并对客户的满意度和卓越运营负责。
13.运营流程图：
运营流程指的是为战略的实施人员提供明确指导方向。
也即领导者在制定计划的过程中要考虑到运营流程中可能出现的问题，并制定出一份能够将战略和人员及结果联在一起的运营计划。
14.盈利模式：
盈利模式指按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润；盈利模式是在给定业务系统中各价值链所有权和价值链结构已确定的前提下企业利益相关者之间利益分配格局中企业利益的表现；简单的说，盈利模式就是企业赚钱的渠道，通过怎样的模式和渠道来赚钱。
15.需求预测：
需求预测，是指估计未来一定时间内，整个产品或特定产品的需求量和需求金额。
它是为企业给出了其产品在未来一段时间里的需求期望水平，并为企业的计划和控制决策提供了依据。
16.人才供给：
人才供给规划是指对企业外部和企业内部的人才供结进行预测，从而明确企业未来一段时间的人才供结总水平，并明确企业内部的人才培育和开发规划，以保证人才内部供给的目标达成。
17.基于战略规划的人才盘点：
人才盘点是对组织与人才进行盘点。
人才盘点方法：
人才盘点的过程实际上是识别关键人才的过程，因此，人才盘点的范围应该是对全公司所有具备管理潜力的人才进行盘点，从中甄选出关键人才。
关键人才一般包括：
高绩效、高潜力人才，高绩效、中潜力人才，中绩效、高潜力人才。
一、人才盘点的步骤：
1、测试阶段
这个阶段考核对象需要完成工作行为测试，从外向性、亲和力、思维开放性、责任感、情绪稳定性五个纬度对与工作相关的人的行为风格和个性特征进行测试。
2、考核阶段
用360度评估方式，通过在公司内选择与某员工工作有直接联系的上级、同事、下级、等6-8人，让他们对该员工的行为表现进行评估打分，可以全方位的了解该员工的工作表现。
3、专家访谈
这个阶段人才盘点工作组成员与员工就个人3－5年的职业规划做深入访谈，以便对其综合素质以及培养潜力做出更为直观的判断。
访谈结束之后，每一位参与访谈的组成员都要对被访员工给出自己独立的评价意见。
4、人才评价与任用建议根据评估结果（包括行为测试结果，360度评估结果和专家评估意见结果）
人才盘点工作小组经过反复讨论，慎重地对公司人员进行人才分类盘点，确定出公司的核心员工、潜力员工、普通员工和待改善员工，并给出其任用建议和理由说明。
（1）核心员工：
是公司的中流砥柱，是公司生存和发展的根本，这部分员工建议可大胆地破格提拔任用，让他们可以站在更高的位置上去影响更多的人。
（2）潜力员工：
这部分员工需要公司重点关注，通过辅导、培训、沟通和交流等多种形式，帮助他们快速成长。
（3）普通员工：
能做好自身的本职工作，但是在公司发展的潜力较小。
（4）待改善员工：
即问题员工。
在沟通、批评教育后仍没有效果的，应该立即予以辞退。
这类员工在企业中的存在给企业造成的负面影响是很大的。
二、人才盘点的评估标准：
1、基本素质能力（员工在管理自己、管理他人和管理任务方面的能力，主要考虑员工现有的素质能力。
2、预期成功要素（对员工在个人悟性、勤奋、和可塑性方面的评价、可主要考察对员工进行辅导培养是否具备可性行条件）
3、对企业的价值（该员工对企业的忠诚度和岗位稀缺性，主要考虑的是该员工对本企业的价值程度。
18.波特价值链：
把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。
支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。
19.洛克希德法：
又称变量依据法，使用了工作评估联想技术，把指导管理的各种因素列出清单，逐项考察，然后根据这些因素所包含的指导责任的程度来评价管理指导的作用。
来历
洛克希德导弹与航天公司发明了一种更“科学”的用来确定适合管理幅度的方法。
这些因素归纳如下：
①职能的相似性。
②地理上的相邻程度③职能的复杂性。
④所需的指挥和控制⑤所需的协调。
⑥所需的计划。
20.战略实施模型：
是指企业管理人员在战略实施过程中所采用的手段。
指挥型：
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何制定一个最佳战略的问题。
在实践中，计划人员要向总经理提交企业经营战略的报告，总经理看后做出结论，确定了战略之后，向高层管理人员宣布企业战略，然后强制下层管理人员执行。
变革型：
这种模式的特点是企业经理考虑的是如何实施企业战略。
在战略实施中，总经理本人或在其他方面的帮助需要对企业进行一系列的变革，如建立新的组织机构，新的信息系统，变更人事，甚至是兼并或合并经营范围，采用激励手段和控制系统以促进战略的实施，为进一步增强战略成功的机会，企业战略领导者往往采用以下三种方法：
1.利用新的组织机构和参谋人员向全体员工传递新战略优先考虑的战略重点是什么，把企业的注意力集中于战略重点所需的领域中。
2.建立战略规划系统、效益评价系统，采用各项激励政策以便支持战略的实施。
3.充分调动企业内部人员的积极性，争取各部分人对战略的支持，以此来保证企业战略的实施。
这种模式在许多企业中比指挥型模式更加有效，但这种模式并没有解决指挥型模式存在的如何获得准确信息的问题，各事业单位及个人利益对战略计划的影响问题以及战略实施的动力问题，而且还产生了新的问题，即企业通过建立新的组织机构及控制系统来支持战略实施的同时，也失去了战略的灵活性，在外界环境变化时使战略的变化更为困难，从长远观点来看，在环境不确定性的企业，应该避免采用不利于战略灵活性的措施。
合作型：
这种模式的特点使企业的总经理考虑的是如何让其他高层管理人员从战略实施一开始就承担有关的战略责任。
为发挥集体的智慧，企业总经理要和企业其他该层管理人员一起对企业战略问题进行充分的讨论，形成较为一致的意见，制订出战略，在进一步落实和贯彻战略，使每个高层管理者都能够在战略制订及实施的过程中做出各自的贡献。
文化型：
这种模式的特点是企业总经理考虑的是如何动员全体员工都参与战略实施活动，即企业总经理运用企业文化的手段，不断向企业全体成员灌输者以战略思想，建立共同的价值观和行为准则，使所有成员在共同的文化基础上参与战略的实施活动。
由于这种模式打破了战略制定者与执行者的界限，力图使每一个员工都参与制订实施企业战略，因此使企业各部分人员都在共同的战略目标下工作，使企业战略实施迅速，风险小，企业发展迅速。
增长型：
这种模式的特点使企业总经理考虑的是如何激励下层管理人员制订实施战略的积极性及主动性，为企业效益的增长而奋斗。
即总经理要认真对待下层管理人员提出的一切有利企业发展的方案，只要方案基本可行，符合企业战略发展方向，在与管理人员探讨了解决方案中的具体问题的措施以后，应及时批准这些方案，以鼓励员工的首创精神。
采用这种模式，企业战略不是自上而下的推行，而是自下而上的产生。
21.决策树：
决策树（DecisionTree）是在已知各种情况发生概率的基础上，通过构成决策树来求取净现值的期望值大于等于零的概率，评价项目风险，判断其可行性的决策分析方法，是直观运用概率分析的一种图解法。
机器学习中，决策树是一个预测模型；他代表的是对象属性与对象值之间的一种映射关系。
树中每个节点表示某个对象，而每个分叉路径则代表的某个可能的属性值，而每个叶结点则对应从根节点到该叶节点所经历的路径所表示的对象的值。
决策树仅有单一输出，若欲有复数输出，可以建立独立的决策树以处理不同输出。
数据挖掘中决策树是一种经常要用到的技术，可以用于分析数据，同样也可以用来作预测。
□——决策点，是对几种可能方案的选择，即最后选择的最佳方案。
如果决策属于多级决策，则决策树的中间可以有多个决策点，以决策树根部的决策点为最终决策方案。
○——状态节点，代表备选方案的经济效果（期望值），通过各状态节点的经济效果的对比，按照一定的决策标准就可以选出最佳方案。
由状态节点引出的分支称为概率枝，概率枝的数目表示可能出现的自然状态数目每个分枝上要注明该状态出现的概率。
△——结果节点，将每个方案在各种自然状态下取得的损益值标注于结果节点的右端。
22.蒙特卡罗模拟技术：
时间：
这个术语是二战时期美国物理学家Metropolis执行曼哈顿计划的过程中提出来的。
蒙特卡洛模拟方法的原理是当问题或对象本身具有概率特征时，可以用计算机模拟的方法产生抽样结果，根据抽样计算统计量或者参数的值；随着模拟次数的增多，可以通过对各次统计量或参数的估计值求平均的方法得到稳定结论。
当科学家们使用计算机试图来预测复杂的趋势和事件时，他们通常应用一类需要长串的随机数的复杂计算。
设计这种用来预测复杂趋势和事件的数学模型越来越依赖于一种称为蒙特卡罗模拟的统计手段，而这种模拟进一步又要取决于可靠的无穷尽的随机数目来源。
蒙特卡罗模拟因摩洛哥著名的赌场而得名。
它能够帮助人们从数学上表述物理、化学、工程、经济学以及环境动力学中一些非常复杂的相互作用。
数学家们称这种表述为“模式”，而当一种模式足够精确时，它能产生与实际操作中对同一条件相同的反应。
但蒙特卡罗模拟有一个危险的缺陷：
如果必须输入一个模式中的随机数并不像设想的那样是随机数，而却构成一些微妙的非随机模式，那么整个模拟（以及预测结果）都可能是错的。
23.SWOT：
SWOT是一种分析方法，又称强弱机危综合分析法，是一种企业竞争态势分析方法，是市场营销的基础分析方法之一，通过评价企业的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）、竞争市场上的机会（Opportunities）和威胁（Threats），用以在制定企业的发展战略前对企业进行深入全面的分析以及竞争优势的定位。
24.帕金森效应:
机构人员膨胀后果就是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令，他们不会对自己的权利构成威胁。
两个助手既然无能，他们就上行下效，再为自己找两个更加无能的助手。
如此类推，就形成了一个机构臃肿，人浮于事，相互扯皮，效率低下的领导体系。
帕金森得出结论：
在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。
这条定律又被称为“金字塔上升”现象
其他效应：
1.蝴蝶效应:
上个世纪70年代，美国一个名叫洛伦兹的气象学家在解释空气系统理论时说，亚马逊雨林一只蝴蝶翅膀偶尔振动，也许两周后就会引起美国得克萨斯州的一场龙卷风。
蝴蝶效应是说，初始条件十分微小的变化经过不断放大，对其未来状态会造成极其巨大的差别。
有些小事可以糊涂，有些小事如经系统放大，则对一个组织、一个国家来说是很重要的，就不能糊涂。
2.鳄鱼法则：
其原意是假定一只鳄鱼咬住你的脚，如果你用手去试图挣脱你的脚，鳄鱼便会同时咬住你的脚与手。
你愈挣扎，就被咬住得越多。
所以，万一鳄鱼咬住你的脚，你唯一的办法就是牺牲一只脚。
譬如在股市中，鳄鱼法则就是：
当你发现自己的交易背离了市场的方向，必须立即止损，不得有任何延误，不得存有任何侥幸。
3.鲇鱼效应：
以前，沙丁鱼在运输过程中成活率很低。
后有人发现，若在沙丁鱼中放一条鲇鱼，情况却有所改观，成活率会大大提高。
这是何故呢?
原来鲇鱼在到了一个陌生的环境后，就会“性情急躁”，四处乱游，这对于大量好静的沙丁鱼来说，无疑起到了搅拌作用;而沙丁鱼发现多了这样一个“异已分子”，自然也很紧张，加速游动。
这样沙丁鱼缺氧的问题就迎刃而解了，沙丁鱼也就不会死了。
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