房地产企业全面预算管理.docx
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房地产企业全面预算管理
房地产企业全面预算管理
一、绪论
（一）研究背景及意义
全面预算管理，是公司开展内部管理最为主要的一个办法，其对当前公司发展有着十分重要的作用。
这一方法主要将公司生产运营当作主要目标，借助于预算的编订、调节、审核、实施和考核，让领导者可以更好的对公司进行管理，从而实现公司运营目标。
随着市场体制的进一步完善，企业要想在当前日新月异的市场环境中保持竞争优势，严格且灵活的成本管理相当关键。
企业通过预算的方式对企业的生产经营实施约束与计划。
当前中国经济的飞速发展，特别是加入世贸以来与全球经济的接轨，我国企业受到了来自当今经济形势与市场竞争的严峻挑战。
如何在激烈复杂多变的市场环境中取得制高点是我国企业必须面对的紧迫问题，急需转变发展理，淘汰落后的管理模式，适应新的环境对企业经营与管理提出的更高的要求。
与此同时，我国拥有数额庞大的房地产企业，这些企业在国家政策的推动之下以及自身发展的需求之下已经开始采取措施来进行预算管理，不过受限于主客观原因，全面预算管理中仍然存在部分问题。
比如注重短期利益忽视长期目标等，所以本文对该问题进行探究，以期促进房地产企业的进一步发展。
（二）研究内容及方法
本文是对房地产企业的全面预算管理进行的探究，文章主要采用文献资料法以及案例分析法进行探究。
通过查阅学校图书馆中的资料与互联网搜多获取信息，收集整合近年来国内国外有关全面预算管理的理论专著、政策法规以及一些专家学者看法，全面的收集资料，为本文的研究提供理论基础。
同时以M企业为例，进行概述，使文章更具说服力。
南昌大学共青学院本科毕业生论文（设计）概念界定及相关理论
二、概念界定及相关理论
（一）全面预算管理的概念及特征
20XX年财务机构在《关于企业实行财务预算管理的指导意见》里将全面预算管理解释成：
“通过预算对公司内部各个机构的各个财务以及非财务资源给予划分、审核与掌控，从而更为高效的组织与调节公司的生产运营活动，实现已定运营目标。
”被当作是一种现代化的管理办法，其有着较为显著的特征，主要展现在效益型、主动性、市场适应性与综合性。
具体来说，全面预算管理融入了战略管理思想与方法，有助于贯彻企业长期目标计划和方针实施。
全面预算的编制计划以及过程实施与企业战略规划处于同一过程，预算始终服务于战略导向，企业预算加强对非财务指标的考核，在完善企业内部流程管理的基础上，预算编制指标体系与流程体系能够有效匹配企业价值，实现预算对企业效益提高的整体促进，同时，在战略规划框架下进行预算的动态综合调整，有利于抓住企业发展机遇，应对复杂多变的市场环境与挑战。
另外，全面预算管理在切实考察各部门实际的资源需求的基础上进行资源分配，有效避免了资源浪费。
企业整体是一个高效的资源消耗与创收系统，协调运作调动全员的积极性与主观能动性，将每一处的资源利用到位为企业战略目标的实现与抓住新机遇的成长机会提供了前提和基础。
同时，全面预算管理是一种基于战略导向的企业动态调控系统，作为一种新型管理工具，全面预算管理能够帮助企业管理者发现企业潜在的风险，预先采取相应措施，在预防以及化解风险的同时，实现了企业管理水平的提升与公司治理的改善。
（二）全面预算管理的模式
各个种类的公司，因为自身发展等不同，因此使用的预算管理形式也是有着很大差异。
同一企业在不同发展阶段，根据本企业战略取向、经营模式等因素的不同，在管理方式的选择上也会有所差别，全面预算管理作为一种重要的管理手段，也不例外。
目前可以将其划分成下面四种模式：
其一，以资本预算为核心，该模式主要侧重于对资金支出的掌控，最适用于急需多量投资决策的企业，或者处于新产品开发期的企业。
其二，以销售预算为核心，这类预算管理的核心就是使用预算法去实施营销目标，从而让公司商品可以实现迅速占据市场。
该种模式适合处在市场成长期的企业。
其三，以成本预算为核心这种模式以成本控制为中心。
在这种模式下，成本因素的变化会直接影响企业收益能力的大小。
该模式较适合正处市场成熟期的企业。
其四，以现金流量为核心，这种方式主要是需要利用现金进行预算，其是公司运营管理最为主要的部分，是保障公司发展的重要基础，因此这类形式基本上能够适合任何开展全面预算管理的公司。
（三）全面预算管理的编制方法与程序
在编制预算的过程中，如果编制的方法导致预算的准确度低或者造成错误的决策，就很可能造成浪费企业资源、引发企业内部控制失效、导致企业实施战略目标失败等等不良后果。
因此，正确选择预算编制方法就显得尤为重要。
目前已分类的全面预算管理的编制方法包括以下五类：
其一，固定预算，也可以叫做静态预算，就是指依据预算设定业务量，一般都是使用在总数相对较为稳定的预算项目里。
其二，弹性预算，也可以叫做变动预算，就是指按照业务总量、成本、利润间的联系设定的预算，其根据或有的业务量去进行编订。
该方法适用于变动成本等。
其三，滚动预算，也可以叫做永续预算，就是指不变的预算期会因为时间的不断推移而朝着后面运动的编订办法，可以使用在季度编制里的如生产、销售预算。
其四，零基预算，就是指预算开支都是将零当作主要依据，并且对预算中各个项目开支的重要性、合理性以及总额大小和收入的可操作性给予全面的审核，从而得出最后的收支水平的预算，可以使用在偶尔发生的或者是编订基点不太稳定的项目里。
其五，概率预算：
可视为改良版的弹性预算，减少不确定带来的风险，也保留它估计概率的实质，依照可能出现的最小值和最大值来算出期望值，进而编制的预算。
编制预算的方法有以上几种，但相互之间并非非此即彼、水火不容的关系，况且每种方法都有它的优点和缺陷，所以在实务中，往往是结合公司现实状况将几种方法有机结合地使用，从而帮助企业实现经营目标。
企业编订预算，是需要依据具体需求使用从上到下、从下到上或者是上下互相结合的编订程序。
不过在具体事项中，一般都是使用上下互相结合的方式，在加上分级编订、逐级汇总的方式给予实行。
主要流程能够总结为下面五个部分：
其一，下达目标：
拥有审批权的领导层，依照对宏观市场情况的判断和分析公司发展战略的基础上，提出公司各项目标，由预算委员会等类似预算管理层下达各部门。
其二，编订上报：
各个机构需要依据下发的预算目标，依据该机构实际现状，给出预算办法，交由公司财务机构进行审核。
其三，审核平衡：
公司财务机构对各个机构上交的财务预算方案给予审核，并给予整理与归纳，给出平衡意见。
经管理层协调，对发现的问题提出整改意见，再反馈给相关部门予以整改。
其四，审议批准：
公司财务机构在各个部门整改之后的前提下，最后设定出对应的财务预算方案，交由预算管理层，然后该管理层在对其给予继续调节，在调节的前提下，公司财务管理机构就会编订正式的预算草案，并且交由总经办或者是董事会给予审核批准。
其五，下达执行：
公司预算管理机构将总经办或董事会审核通过的年度总预算，划分成一些较为全面的指标，在交到预算管理机构，让其下发到各个机构进行实施。
南昌大学共青学院本科毕业生论文（设计）M房地产企业推行全面预算管理概况分析
三、M房地产企业推行全面预算管理概况分析
（一）M房地产企业概况
M房地产企业（下面简称为M企业），在1957年正式创建，其主营业务为房地产建设，是经营多种业务的大规模企业集团，其注册资本达到了十二亿元，到20XX年底，具有总资本571亿元，其中具有全资与控股子公司三十七家，M企业是一家上市企业。
近些年，M企业想要将该公司创建成总公司的行政、营销、研发的精品中心。
近年来不断进行扩张，以其母公司所在地位中心向全国以至于全球进行辐射，变成竞争实力强、公司聚集力好、社会影响力大、创新实力强、持续发展能力强，在国内有着一流竞争实力的现代化大规模企业集团。
在很长一段时间里，M企业一直都是将“公司管理以财务管理为主，财务管理以资本管理为主”的战略思想，将资本管理当作是公司管理最为主要部分，不断实现公司利益最大化。
近些年，其一直都是在开展着全面预算管理，让公司资本获得了有效掌控，也让公司实现了持续稳定发展。
（二）M房地产企业预算管理现状
1.预算控制组织体系
组织体系就是指具体承担预算编订、研究、实施、调节以及考核的主体。
该集团的组织系统可以划分成三个层级：
预算管理决策层、职能部门以及责任部门。
预算管理决策层：
其是M企业预算委员会，其成员涵盖了企业重要领导与专门的主观机构，主要职能涵盖了设定预算方案、调节预算中具有的各类问题、对方案给予平衡、将审核之后的方案进行上报审核并对其给予实行。
预算管理职能部门：
该机构主要是设定在财务机构，将预算成本科定义成财务机构的一个分科，其成员是对预算具有专门职责的部门，其主要职责主要涵盖了企业预算还有经济责任制的编订、分解、研究与审核。
预算管理责任部门：
其涵盖了企业所有业务与组织机构，其主要职能包含了将预算标准实行到各个生产运营活动里，根据本部门状况向上级提出反馈，根据实际情况做出单位预算编制，为总预算编制提供数据，依据企业的相关规定，承担企业赋予的职责和权限。
除了这些，为了保障M企业局部和整体目标间的互相统一，还有预算的合理设定，集团董事会领导有着预算审核权，董事会有着任免委员会成员的权利。
2.授权审批制度
为了保证各级机构能够切实履行职责，有效控制生产活动，M企业内部严格按照授权批准控制的原则。
M企业全面预算管理制度强调，预算设定必须要坚持以M企业实际为主要出发点、合理有效、实事求是的给出各个经济标准，并对有关原则、审核权利、预算调节、编订程序、控制与审核等给出较为全面的规定与要求。
授权审批制度具体程序为：
M企业董事会领导授权M企业预算委员会编制全面预算方案，并将方案下达给各组织部门；各个机构从自身具体现状出发，依据“谁花钱、谁编预算、谁负责、谁控制”的原则将各个机构预算交到M企业委员会；然后在委员会在依据其中存在的问题，双方商讨之后给予平衡，审核通过以后在上交到M企业董事会进行审核；预算委员会掌管着整个预算的组织与实行。
3.预算管理的内容
M企业预算管理主要内容涵盖了现金流量预算、投资预算以及损益预算。
现金流量预算依据“收支两条线、量入而出、确保重点、略有节余”的原则进行编订，其内容涵盖了现金流入、流出、盈余或不足的运算，以及对盈余部分使用方案或对不足部分进行筹措等。
投资预算就是根据M企业发展计划，运算项目所需要的现金流出量。
损益预算涵盖了销售、生产、期间成本、生产成本、人工成本还有物资采集等预算。
4.预算编制的程度
M企业一般在第四季度进行预算的编制，具体时间安排为：
10月上旬，召开预算委员会项目会议；十月中旬，开展生产与销售预算的编订；十月份下旬，对销售费用、收入和利润目标进行预估；十一月上旬，将各个机构上交的预算给予整理与归总，对方案给予适当的平衡，实现总预算的编订；十一月下旬，预算委员会对总预算给予审核；十二月上旬，董事对总预算给予审批；12月中旬，完成对预算指标的分解以及落实。
在设定预算的时候，将现金流量预算的编订当作主要重点，首先由总预算确定现金流量年度掌控总额，在对指标可以划分，从而明确各个项目机构的现金流量，实行年度总额掌控；在根据生产运营的具体现状，将月度现金流量给予整体平衡，明确各个责任机构月度总额掌控指标；最后将各个责任机构的现金流量月度掌控指标利用资本结算机构实行按日控制。
年底将预算指标给予划分，主要具有两个步骤：
首先就是由M企业预算委员会将获得董事会通过的预算目标，给予划分，从而落实到各个主观机构（或者是预算责任中心），在由各个业务机构将指标划分到各个预算责任机构；其次就是由各个预算责任机构将M企业下发的预算责任指标依据自身具体现状，将其给予进一步分解，炉石到各个科室、车间、班组以及个人。
这样就可以在公司内部构成一个指标分解系统。
为了保障预算管理的威性与严谨性，M企业在进行调节时，不需要对企业年度运营总目标给予调节，只是需要对那些无法适应市场发展而造成M企业总目标的完成遭受到影响的分项目标给予适当调节。
（三）M房地产企业全面预算管理分析
本文依据M企业全面预算管理的实行情况，研究出其主要具有的一些特征：
M企业在开展预算管理时主要是将现金流当作主要重点，开展预算管理。
在设定预算时，主要就是要进行预算编订从而保障各个预算项目间互相平衡。
将现金流量管理当作主要重点的全面预算管理模式，更为清晰的阐述了公司资本管理目标，让措施能够更为有效、资本掌控实力更强。
M企业使用的是“从上到下、从下到上”的“上下互相结合”的方式。
使得M企业全面预算指标真正地分解并落实到实际生产经营中的各个环节、各个部门，从而渐渐建立起环环相扣、各负其责、纵横交错的责任掌控系统，也可以让M企业总目标和各个责任机构的局部目标有效的结合在一起，给总目标的完成带来依据。
M企业开展授权审批制度。
董事会授权预算委员会，并对方案给予审核，保障预算管理具有一定的威性与严谨性。
（四）M房地产企业全面预算管理中存在的问题
1.没有做到全过程控制
对全面预算管理进行掌控时，必须要全面落实在预算编订、实施、回馈、研究、评判以及审核的所有流程里，该M企业在进行预算管理时，只是位于预算的编订、实施与回馈上，并未对评价与审核进行涉及。
审核是验证预算编订是不是合理的主要标杆，给审核评判各个机构业绩以及生产运营成果带来主要根据，也是对企业职员进行激励的一种方式。
预算考核的缺失或者考核不力，可能造成企业预算目标不能很好地实现。
2.没有做到全方位编制
全面预算管理必须要从投资、资金、销售等所有环节进行预算，而该M企业只是涵盖到损益类、现金流量以及投资的预算，并未对资本负债表、预估利润表以及预估现金流量表进行编订，从而导致编订不够完善。
3.片面追求严格的预算控制模式
由于M企业是实行以现金流量为核心的全面预算管理模式，再加上董事会对M企业预算委员会的掌控权，有可能造成在资金支出的审批上过于集权，审批的程序也过于繁琐，影响资金支出的时效性，从而导致所编制的预算在执行过程中难以发挥作用。
南昌大学共青学院本科毕业生论文（设计）
四、房地产企业全面预算管理水平提升的措施
（一）构建恰当的组织体系
费用中心收入中心投资
费用中心
收入中心
投资中心
利润中心
预算管理业务部门
签发预算
预算决策
预算管理委员会
预算管理办公室
财务部
总会计师
总经理
董事会
预算执行与控制
预算编制及审议
图4-1国有企业全面预算管理组织体系构建
（二）优化全面预算管理的制度体系
为进一步加强房地产企业全面预算管理，应积极完善全面预算管理制度，这些制度通常应包括《全面预算管理办法》、《预算管理实施细则》《预算考核与奖惩管理办法》等。
《全面预算管理办法》主要内容包括：
全面预算管理机构的设置、全面预算编制的基本要求及体系框架。
《预算管理实施细则》主要内容包括：
全面预算业务部门的管理职能；预算编制方式；预算执行情况分析，预算调整程序，预算项目财务审批程序，预算外项目审批程序等。
《预算考核与奖惩管理办法》主要内容包括：
考核指标及权重，预算差异率及完成率换算公式，客观因素剔除标准和要求，考核奖惩兑现内容等。
（三）构建新型的全面预算管理循环体系
全面预算管理核心体系的构建在于循环体系，这是整个全面预算管理的内涵组成部分，是整个框架的主干。
不同的市场环境与行业特点决定了不同的预算管理模式，企业需要根据自身情况对全面预算管理循环体系框架进行合理规划与制定。
整个全面预算管理体系是一个闭环系统，以预算的编制计划为起点，在实际执行过程中对其进行控制，并及时对其产生的预算差异进行分析调整，最后根据结果进行相应的评估与考察。
一般而言，企业的全面预算管理循环系统包括计划与编制系统、执行与控制系统和考核评估系统这三个组成环节。
具体循环流程及各环节相互关系如图4-2所示：
通过
通过
是否与预算相符
规划与执行结果比较
预算差异是否正常
执行效果
实际计量
经营目标
通过
预算准确性考核
预算差异原因分析
编制预算
经营目标
调整差异预算
修订预算预算
图4-2全面预算管理循环体系流程基本图示
1.全面预算计划与编制系统
全面预算的编制是整个循环流程的起点，预算计划的准确性与有效性直接影响到企业全面预算管理的实施效果，未来的预算差异分析与预算效果考核奖惩也要根据预算计划进行执行。
因此，企业领导必须高度重视预算的计划与编制，这对于企业管理有着重要意义。
具体来说，必须将所有指标均纳入预算范围，因此，从性质上对全面预算的内容进行划分可以分为财务指标与非财务指标。
一般情况下，预算内容包含三个方面，首先是经营预算。
经营预算以销售预算为核心，涵盖了企业在日常经营活动中所涉及到的耗费，主要是从生产所需的直接材料、直接人工、制造费用到销售经营过程中的各项费用等等。
其次是财务预算，主要是基于往年经验与现实情况对财务成果进行的预算，如预期利润率、预期资产负债率、预期损益、预期现金流等。
最后是针对专项项目的预算，如大型设备投资等。
这三个方面构成了预算的主要内容。
2.全面预算执行与控制系统
全面预算编制与任务布置的下一步就是实施。
前面的论述中我们知道当前房地产企业全面预算管理中存在着重计划，轻执行的问题，因此，落实全面预算的执行力度，加强全面预算的及时控制与反馈调整，是当前国企预算管理改革的重点内容。
具体来说，可以根据事先设定的控制周期，如一个季度，及时地对当前执行结果与预算目标进行对比，根据对比结果的差异运用一定方法进行分析，根据实际发生情况对业务计划与预算值进行调整。
与此同时，还应该重视日常责任报告机制，依托于控制体系，相应的责任部门根据本部门具体情况对执行结果及时进行发现、汇总整理与报告。
预算控制根据其发生期间分为前馈控制、中期控制与反馈控制，常见的包括中期控制与反馈控制，但是由于二者具有相对滞后性的特点，企业应当加强对前馈控制的运用，不断的提高风险防范于财务预警的能力。
3.全面预算管理考核评估系统
预算管理业绩考评是整个企业业绩考评的一个子系统。
全面预算管理的结果评估考核是全面预算管理的最后一个步骤，但是其作用不可忽视，这是对预算管理效果的硬性约束，否则，无法明确本期预算的实施效果、对企业经营业绩提升的贡献程度，更加会影响到下一期的预算管理。
通过科学合理的考核程序与奖惩制度，一方面对企业预算管理进行了控制与反馈分析，对优秀的预算执行者给予肯定调动员工积极性；另一方面，通过预算差异结果的分析可以了解到企业当前的生产经营水平与盈利能力，包括在市场上的地位进退，份额增减变动，自身资本结构的贡献率大小等关键信息。
预算考评结果即是对过去一个经营期间的经验总结，也是对未来预算管理水平提升的有力依据。
预算管理考评体系的结构如图4-3所示：
成本责任中心
成本责任中心
得出分析结论
预算考核报告
销售差异
成本费用差异
总差异
比较分析法
比率分析法
因素分析法
预算差异分析
收集各部考评信息
定量指标—财务
定性指标—非财务
确定考评指标体系
下期预算管理借鉴
本期效果评判考核
明确业绩考评目标
投资责任中心
利润责任中心
确定业绩考评对象
图4-3预算管理考评体系
房地产企业应当在恰当的预算管理考评体系之下进行全面预算管理，方能使预算管理活动达到最佳的效果。
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