下半系统集成项目管理工程师02下午试题+答案Word文档下载推荐.docx

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问题1（4分）

请指出该项目的关键路径，并计算该项目完成至少需要多少周？

假设现在由于外部条件的限制，E活动结束3周后G活动才能开始；

F活动开始5周后H活动才可以开始，那么项目需要多长时间才能完成？

问题2（5分）

分别计算在没有外部条件限制和问题1中涉及的外部条件的限制下，活动B和G的总时差和自由时差。

问题3（6分）

假设项目预算为280万元，项目的所有活动经费按照活动每周平均分布，并与具体的项目无关，则项目的第一周预算是多少？

项目按照约束条件执行到第10周结束时，项目共花费200万元，共完成了A、B、C、E、F5项活动，请计算此时项目的PV、EV、CPI和SPI。

【试题二】

（18分）

甲公司是一家通信技术运营公司。

经公司战略规划部开会讨论，决定开发新一代通信管理支持系统，以提升现有系统综合性能，满足未来几年通信业务高速发展需要。

战略规划部按照以下步骤启动该项目：

（1）起草立项申请，报公司总经理批准。

（2）总经理批准后，战略规划部开展了初步的项目可行性研究工作，主要从国家政策导向、成本估算等方面进行了粗略的调研。

（3）战略规划部依据初步的项目可行性研究报告，认为该项目符合国家政策导向，肯定要上马。

公司立即成立了建设方项目工作小组，计划以公开招标的方式选择承建方。

乙公司成立时间不足两年，研发队伍能力较强，也有为其它通信公司开发过软件产品的经验。

乙公司得知甲公司的招标信息后，马上组织人员开始投标工作。

该项目的投标工作由软件研发部的郑工负责。

郑工是公司的软件工程师，具有丰富的软件代码编写经验。

郑工从技术角度分析认为项目可行，独立编制完成了投标文件。

开标后，甲公司认为乙公司具有类似项目开发经验，选定乙公司中标，但在后续合同谈判过程中，甲、乙双方在项目进度延期违约金、项目边界，交付质量标准等方面存在较大分歧。

甲公司代表认为项目范围在投标文件中有明确说明，且乙公司在投标文件中也已经默认；

交付质量标准是他们公司专家给定的，不能更改。

同时也发现战略规划部当初做的初步的项目可行性研究报告内容不全面，缺少定量的描述，比如实施进度等。

乙公司代表认为，甲公司合同中要求的进度延期违约金数额太高，担心一旦项目交付延期，损失将会非常大；

该项目的质量标准明显高于行业标准，很难达到。

此时，距中标通知时间超过一个月，双方仍因为以上分歧未达成一致，合同也未签订，最终甲公司与另外一家投标公司签订了系统集成技术合同。

问题1（6分）

结合案例，试分析甲公司（建设方）在项目立项时存在哪些问题。

问题2（6分）

结合案例，试分析乙公司（承建方）在项目立项时存在哪些问题。

从候选答案中选择6个正确选项（每选对一个得1分，选项超过6个该题得0分），将选项编号填入答案纸对应栏内。

结合案例，属于系统集成类技术合同包含的内容有______________________。

候选答案：

A．名词和术语的解释

B．范围和要求

C．成本率

D．技术情报和资料的保密要求

E．技术成果的归属和收益的分成办法

F．开发工具来源

G．验收标准和方法

H．项目经理的资格要求

I．项目名称

【试题三】

（22分）

某信息系统开发公司承担了某企业的ERP系统开发项目，由项目经理老杨带领着一支6人的技术团队负责开发。

由于工期短、任务重，老杨向公司申请增加人员，公司招聘了2名应届大学毕业生小陈和小王补充到该团队中。

老杨安排编程能力强的小陈与技术骨干老张共同开发某程序模块，而安排编程技术弱的小王负责版本控制工作。

在项目开发初期，小陈由于不熟悉企业的业务需求，需要经常更改他和老张共同编写的源代码文件，但是他不知道哪个是最新版本，也不知道老张最近改动了哪些地方。

一次由于小王的计算机中了病毒，造成部分程序和文档丢失，项目组不得不连续一周加班进行重新返工。

此后，老杨吸取教训，要求小王每天下班前把所有最新版本程序和文档备份到2台不同的服务器上。

一段时间后，项目组在模块联调时发现一个基础功能模块存在重大BUG，需要调取之前的备份进行重新开发。

可是小王发现，这样一来，这个备份版本之后的所有备份版本要么失去意义，要么就必须全部进行相应的修改。

项目工期过半，团队中的小李突然离职，老杨在他走后发现找不到小李所负责模块的最新版本源代码了。

只好安排其他人员对该模块进行重新开发。

整个项目在经历了重重困难，进度延误了2个月后终于勉强上线试运行。

可是很快用户就反应系统无法正常工作。

老杨带领所有团队成员在现场花费了1天的时间终于找出问题所在，原来是2台备份服务器上的版本号出来混乱，将测试版本中的程序打包到了发布版中。

问题1（5分）

在

（1）～（5）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。

为了控制变更，软件配置管理中引入___

（1）____这一概念。

根据这个定义，在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为两类，其中，___

（2）___配置项包括项目的各类计划和报告等。

配置项应该按照一定的目录结构保存到____（3）__中。

所有配置项的操作权限由____（4）___进行严格管理，其中____（5）___配置项向软件开发人员开放读取的权限。

A.版本B.基线 C.配置项 D.非基线 E.受控库 F.静态库 H.CMO I.PM J.CCB

问题2（4分）

结合案例，请分析为什么要进行配置项的版本控制？

问题3（5分）

简述配置项的版本控制流程。

问题4（8分）

针对该项目在配置管理方面存在的问题，结合你的项目管理经验，为老杨提出一些改进措施。

【试题四】

（20分）

某信息系统集成公司，根据市场需要从2013年初开始进入信息系统运营服务领域。

公司为了加强管理，提高运营服务能力，企业通过了GB/T24405.1-2009ISO20000-1:

2005认证。

2013年12月该公司与政府部门就某智能交通管理信息系统运营签订了一份商业合同，并附有一份《服务级别协议》（SLA），该级别协议部分内容如下：

（1）系统运维要求

内容：

检查、维修、监控

服务等级：

7*24小时

服务可用性要求：

全年累计中断不超过20分钟

（2）服务器维修

数量：

1台

此外，对一些网络设施维护等也进行了规定。

公司为了确保该项目达到SLA要求，任命了有运维经验的小王为项目经理，并在运维现场建立了备件库、服务台，并配备了3名一线运维工程师3班轮流驻场服务。

公司要求运维团队要充分利用这些资源，争取服务级别达成率不低于95%，满意度不低于95%。

项目进入实施阶段后，小王根据企业和客户要求，建立了运维程序和运维方案，为了完成SLA和公司下达的指标，小王建立了严格的监督管理机制，利用企业的打卡系统，把运维人员也纳入打卡考核。

但在第一季度报告时，客户就指出，系统经常中断、打服务电话也经常没人接，满意度调查结果也只有65%。

问题1（9分）

根据题目说明，请归纳该项目的范围说明书应包括哪些具体内容。

问题2（7分）

围绕题干中列举的现象，请指出造成满意度低的原因。

问题3（4分）

在

（1）～（4）中填写恰当内容（从候选答案中选择一个正确选项，将该选项编号填入答题纸对应栏内）。

客户接受运维服务季度报告的过程属于范围__

（1）___。

满意度调查属于质量__

（2）___。

运维企业管理要符合《信息技术服务运行维护第1部分通用要求》，除了要加强人员、资源、流程管理外，还要强化__（3）___管理。

服务台属于__（4）___

（1）～

（2）供选择的答案：

A．控制 B.确认 C.评审 D.审计

（3）～（4）供选择的答案：

A．知识库 B.流程工具 C.技术 D.资源

2014年下半年系统集成项目管理工程师下午试题答案

问题1

关键路径为ACDH，项目完成至少需要17周。

在有外部限制条件的情况下，项目需要17周才能完成。

（E活动结束3周后G活动才能开始，G延迟1周开始，G有2周浮动时间，不影响项目工期；

F活动开始5周后H活动才可以开始，不会影响到H的正常开始）

问题2

没有外部条件的限制下：

B的总时差为4，自由时差为0

G的总时差为2，自由时差为2

问题1中涉及的外部条件的限制下：

G的总时差为1，自由时差为1

问题3

第一周预算为20万。

平均每个活动1周的花费为280/28=10万，第一周两个活动并行，因此花费20万）

PV=180万（A+B+C+1/2*D+E+F=50+10+30+1/2*40+50+20=180）

EV=160万（A+B+C+E+F=50+10+30+50+20=160）

CPI=EV/AC=160/200=0.8

SPI=EV/PV=160/180=0.89

甲方在立项管理中存在问题如下：

1.立项申请应由甲方的上级主管单位，而非甲方总经理批准。

2.初步可行性研究不全面

3.未做详细可行性研究就生成可行性研究报告

4.可行性研究报告未经评审

5.仅根据项目符合国家政策就判断项目肯定要上马，判断依据过于单一

6.以公开招标的方式选择承建方未必是最好的方式，有可能邀请招标更合适

乙方在立项管理中存在问题如下：

1.乙方未就将要投标的项目进行可行性研究

2.投标由软件工程师郑工负责不合适，缺少相关经验

3.郑工仅从技术角度分析项目可行不全面，需要综合考虑经济、技术、社会等因素

4.投标文件不能由郑工单独完成，需要有经验的各领域专家共同参与编写

5.投标书完成后，没有进行综合性的认证与评估

6.乙方事先没有对项目风险进行评估，缺少合理的风险管理机制

7.在合同谈判期间，乙方与甲方间缺少合理的沟通机制

ABDEGI

系统集成类技术合同，一般应该包括：

项目名称、标的内容、项目范围和要求；

履行的计划、进度、期限、地点和方式；

技术情报和资料的保密；

风险责任的承担；

技术成果的归属和收益的分成方法；

验收标准和方法；

价款、报酬或使用费及支付方式；

违约金或损失赔

偿的计算方法；

解决争议的方法；

名词术语的解释等。

BDGHB

参考：

我们在软件的开发流程中把所有需加以控制的配置项分为基线配置项和非基线配置项两类，基线配置项可能包括所有的需求文档、设计文档、源程序和正式项目整体计划等；

非基线配置项可能包括项目的各类细节计划和报告等。

为什么要进行配置项的版本控制

1.版本控制有利于版本的统一管理，避免发生版本丢失或混淆，减少返工

2.版本控制有利于历史版本的追溯，能够快速准确地查找到配置项的任何版本

3.版本控制有利于开发工作的协同化，案例中小陈和老张因为没有做好版本控制导致了

协作的困难

4.版本控制使配置项处于受控状态，能更好的进行变更管理

5.管理版本冲突，在多个版本冲突的情况下，有效地进行版本合并

配置项的版本控制流程如下

1.识别配置项，并为配置项建立惟一标识

2.建立配置管理系统

3.创建或发行基线

4.跟踪变更

5.控制变更

6.建立配置管理记录

7.执行配置审核

问题4

案例中配置管理存在的问题：

1.没有做配置管理规划，缺少完整的配置管理方案

2.没有统一的版本管理机制，各版本不可追溯，导致重要版本丢失

3.没有建立配置基线，项目中的变更不可控

4.缺少配置管理及变更管理流程，没有配置管理委员会

改进措施：

1.从项目整体出发，做好配置管理规划

2.定义合理的配置管理流程，规定项目中出现变更的处理办法

3.与各方干系人达成共识，组建配置管理委员会

4.识别配置项，并为配置项建立唯一标识，保证其可追溯

5.建立配置基线，使重要配置项处于受控状态

6.定期提交配置状态报告，改进配置管理方法

项目的范围说明书包括

1.项目目标

2.产品范围描述

3.项目的可交付物

4.项目边界

5.产品验收标准

6.项目的约束条件

7.项目的假定

造成满意度低的原因有：

1.系统经常中断，没有达到预先定义的SLA中可用性的要求

2.打服务电话也常没有人按，没有达到预先定义的SLA中服务等级的要求

3.该运维公司的一线运维工程师未能对系统进行7*24小时监控，出现服务中断时未能及时恢复

4.该运维公司的一线运维工程师未能对系统进行7*24小时值守，随时响应客户需求

5.项目经理小王没有对运维工程师的工作情况进行有效监督

问题3 BDCD