第2讲管理的计划职能.docx
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第2讲管理的计划职能
第2讲管理的计划职能
（一）
【本讲重点】
计划的内容
计划的作用
计划的形式
计划的过程
目标及其制订
计划的内容
计划是筹谋、预谋、企划、策划等等一系列的脑力活动。
简单讲，计划就是“谋”。
谋些什么呢无非是：
我是谁
我如何行事
我要到哪里去
我怎样去
【管理名言】
策之而知得失之计，
作之而知动静之理，
形之而知死生之地，
角之而知有余不足之处。
——《孙子兵法》
计划是管理的首要活动，这几个问题与企业管理有联系吗其实这个“我”代指计划的主体，可以代表一个企业，也可以代表企业的高层管理者，或者组织中任何层次的管理者。
管理中的计划活动是每一个管理者所必须从事的活动，亦即从事管理活动必须首先从思考开始，“凡事预则立，不预则废”也就是这个意思。
那么计划的四个内容分别是什么含义呢
我是谁
“我是谁”也就是对自己所在的组织、部门以及对自己所承担的责任的基本定位问题。
我们在做事情的时候，很多情况下会马上想到“我应当如何做”，但是假如对自己的定位尚不清楚，何谈如何去做即使花了很大工夫，也许所做非所求，所以计划应始于回答“我是谁”。
我如何行事
组织就像人一样，也有它做事的准则或者信条，所以“我如何行事”这个问题，涉及到一个组织的基本价值观问题。
我要到哪里去
“我要到哪里去”意味着确定组织的目标，确定所要追求的终点。
我怎样去
这意味着对实现目标途径的考虑。
所以说管理的计划活动是管理的首要活动，对“我是谁、我如何行事、我要到哪里去、我怎样去”这些问题的回答构成了管理的计划工作所要得到的建设成果，例如组织的使命、组织的基本价值观、组织的目标、组织的战略途径等等。
计划的作用
从逻辑上来讲，管理始于计划活动，没有计划实际上就谈不上管理。
管理计划活动的作用包括以下几个方面：
计划对组织的作用
有效的计划可以帮助组织有效应对不确定性和风险。
当今的组织处在一个高度变化的时代，变化就意味着有风险，风险的存在就有可能使组织的经营活动遭受挫折甚至失败。
假如对这些不确定性和风险没有预先防范，就很难保证组织目标的实现。
【案例】
国外某老生从事的职业是一家飞机制造厂的飞机试飞员。
在他60多岁光荣退休之后，报纸、广告、电台等媒体纷纷前往采访。
这是一个传奇式的人物，据说跟他一起从事这个行当的伙伴们有的因事故而殉职了，有的由于发生事故而身患残疾，而这位老先生，尽管经历了很多次事故和意外，但都化险为夷。
媒体记者问他有什么诀窍比别人做得更好：
“为什么别人在各种各样的灾难面前躲不过去，而你却能化险为夷呢”这位老先生解释道：
“我有一个习惯，就是我在每次执行任务之前都会做脑操。
我会设想可能出现的各种情况，假如出现某种不测的时候，我应当如何应对，假如发生某种意外的时候，我如何处理才是最佳的选择。
每次执行任务之前，我都会闭上眼睛进行这样的冥想。
所以在很多次执行任务过程中，尽管碰到了意外，但对我来讲，却是意料之中的事。
”
这个例子多少能说明管理计划所起的作用。
在组织面临不确定性和风险的时候，经过周密的计划可以把这种不确定性和风险降到最低程度。
计划对人们活动的作用
有效的计划有助于把人们的活动统一到共同的目标上。
组织是由许多人构成的，怎样能够让人们步调一致地朝共同的目标努力呢怎样才不至于使人们的努力彼此相抵消呢这在很大程度上依赖于计划。
计划对组织活动的作用
有效的计划有助于使组织活动经济合理。
组织活动假如不能盈利，就像一个人体没有血液一样，无法生存。
所以组织的各项活动能够经济合理，是维系组织存在的一个前提。
要实现这个目的，在很大程度上也依赖于计划。
计划对控制的作用
计划构成了控制的基础。
控制意味着使事情按计划进行，可以想象，假如没有周密的计划，又如何来控制呢
这就是强调要进行有效的计划活动的理由，或者是计划的几个作用。
计划活动构成了管理的基本活动，是管理的首要活动。
计划的形式
通过计划活动，我们得到了大量的与组织的目标和途径有关的东西，例如组织的使命、组织的目标、组织的战略、组织的程序、组织的预算、组织的规划、组织的方针等等。
诸如此类都称为计划的形式。
各种计划形式的具体涵义需要简单地加以解释。
程序
组织里的程序，是由一个个步骤构成的一种规定或安排。
例如新产品开发程序，重要元器件的采购程序，职工的请假程序，新员工的招聘程序等等。
战略
战略是实现目标途径的一种规划，是从总体上对组织的资源（人、财、物等等），针对一定的目标进行的规划。
方针
方针，顾名思义即方向和指针。
企业的方针指明了一段时间内一个企业所从事的活动的终点或者方向。
应当强调的是，很多企业在制定方针的时候，容易把它做成一种表面上的、口号化的东西。
一个有效的方针必须能够加以分解，这样才可以起到方针的作用。
也就是说，方针的表述尽管只有一句话，但是所表达的内容应当能够落实到每一个部门，甚至每一个人的行动上。
只有这样才可叫做方针。
笼统地讲市场占有率第一、要做最好的产品提供者、要使我们的产品成为首选产品等等，都是一些口号，很难作为方针。
【自检】
某企业制定了这样的企业方针：
质量第一，顾客满意。
后来又更改为：
打好基础，抓住重点，持续改进，全员参与。
根据自己的理解，对该企业修改前后的方针进行对比评价。
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
____________________________________________________________________
修改前的方针实际上不是好不好的问题。
当然这个质量方针表达了企业对顾客、对产品的一种态度，还是值得赞许的。
但是问题在于这样的方针没法落实到人们的行动上，而不能落实到人们的行动上的方针又有什么意义呢
后一种表述就是一个相当不错的方针，前后相比，后一种表述最大的好处就在于可以具体落实在人们的行动上，可以具体落实为一些项目性的工作，可以有始有终，可以来验证。
例如“打好基础”这四个字可以落实为几个方面的工作，包括企业的标准化工作，就是把企业所有的重复性事物统一起来。
标准化是企业管理的基础，假如重复性工作没有统一的程序安排，很难有所改进。
再例如信息方面的工作，一个企业的管理要上台阶，信息方面没有保证是很难做到的。
没有好的信息系统对一个企业来讲就好像一个聋子或瞎子，无法对环境进行有效的反应。
打好基础还可以体现为培训工作。
在企业里职工常常在操作时出现问题，结果导致产品出现故障甚至报废。
大多数情况下，都是由于人们没有足够充分的技能造成的。
没有充分的技能是由于企业的培训不足造成的。
因此“打好基础”可以直接分解为几个方面的具体工作。
再如“操作重点”也是有所指的。
在企业里存在着一些老大难的问题，每年在年终总结都会提到这些问题，但是长期得不到解决，因此会影响企业的竞争力。
从抓住重点的方针出发，可以对它进行分解，列出专门的项目，可以用项目管理的方式规定专门的资源和人员，规定什么时间开始，什么时间结束。
这样才能保证这些老大难的问题真正得到解决。
而这些问题的解决会使企业的竞争力上一个台阶。
其他两个方面也具有同样的作用。
例如“持续改进”可以体现到员工群众性的改进活动中。
例如应该形成一种制度，多久要开一次小组会议等等。
所以后一种方针的表述，从管理的角度来说比前一种就要好得多了，因为它能够把方针落实到人们的行动上，落实到每一个部门，甚至每一个人的身上。
这种把企业的总的方针目标，层层分解，从而落实到每一个部门，每一个层次，每一个个人上这在管理中叫做方针目标展开。
这是管理中的一项基本的技术。
依靠这项技术才能使企业步调一致，上下统一，才能做到企业的长远目标、远大设想能真正地落实到日常的行动上。
【自检】
试对自己企业的某些方针目标加以展开，层层分解，落实到人们的行动上。
方针目标：
__________________________________________________
分解：
__________________________________________________
（1）________________________________________________________
（2）________________________________________________________
（3）________________________________________________________
规则
规则跟方针不同。
方针通常指出一个方向，有裁量的余地，有一定的自由度。
但是规则常常表现为一种限制，没有裁量的自由。
管理中计划的各种形式与日常生活中所使用的涵义略有不同。
这要加以注意。
计划的过程
管理的计划职能在管理学课程中内容最丰富，那么这些内容之间有什么关系、为什么要编排这些内容呢怎样才能有效地理解这些内容呢了解了计划的过程，有助于把握管理的计划职能中各部分内容的内在逻辑及其构成。
计划的过程体现为这样几个步骤：
估量自身
计划的过程始于对自身的估量或者叫估量自身，也就是说在谋求任何行动之前，要明确自己的长处是什么，短处是什么，核心能力是什么。
在这个基础上，才能进一步谋划别的内容。
设定目标
在对自身估量的基础上，可以设定企业的目标，也就是回答“我要到何处去”的问题。
了解环境
在明确目标的基础上，还得了解企业所处的环境。
这里的环境既包括外部环境，也包括内部环境，需要做SWOT分析，得考虑一下外部有哪些威胁和机会，内部有哪些优势和弱点。
备选方案
在了解环境的基础上，针对所提出的目标，要尽可能多的提出各种各样的备选方案，也就是实现目标的各种途径。
在管理中主张实现目标的途径在思考阶段越多越好。
因为途径越多，越有利于选择，越有利于通过组织成员的集思广益，选择出最优的途径。
如果实现目标的途径只有唯一的选择，很可能这就是一个错误的选择。
所以在选择实现目标的途径时，要集思广益，要想办法提出各种各样的方案。
选择方案
在了解实现目标的各种途径的基础上，根据一定的准则对实现目标的途径进行分析和评价，选出最好的方案。
所谓一定的评定准则是用来判断计划途径好坏的依据，例如成本、速度、顾客满意度、技术的可行性、价格等因素，根据这些因素来判断一个计划方案的优劣。
在对各种备选方案进行评估的基础上，可以根据评定准则选出一个相对来讲最好的方案。
预算
有了最好的方案意味着选定了实现目标的一个概略的方向，一个大的思路。
要实现这个思路，还必须把它细化成各种各样的具体办法，最终计划方案应当能够落实到数字上，要用数字把它表达出来。
通常这种计划方案的数字化叫做预算。
这就是计划过程所遵循的一个基本的逻辑过程。
不管是从事大的项目，还是进行很小的工作，一般来说，只要是制定计划，通常总会有意无意地遵循这样的逻辑步骤。
了解了计划的步骤，有助于我们掌握管理的计划职能内容的构成。
从对计划过程的步骤中可以看出，这里面涉及到一个基本定位的问题，也就是说要了解企业的优势、劣势，要对自身有所认识；涉及到对环境的分析问题；涉及到目标选择的问题；涉及到对各种各样的方案进行谋划和制定的问题，以及对选出来的方案进行分析评价和抉择的问题；最后还涉及到如何落实预算的问题。
在管理的计划职能中，其内容的构成有这样几个方面：
目标、环境分析、预测、战略、决策等。
为了实现一定的目标，从诸多备选方案中选择可行方案的过程，在管理中就叫做决策。
所以了解了管理的计划过程，有助于了解计划内容的构成，有助于我们更好地了解计划内容之间的联系，也有助于自学。
【自检】
选择一个项目任务，按照计划过程的六个步骤，制定出一个切实可行的预算方案。
步 骤
措 施
估量自身
本企业的优势：
劣势：
核心能力：
其他：
设定目标
目标表述：
了解环境
SWOT分析：
内部优势（S）：
劣势（W）：
外部机会（O）：
威胁（T）：
备选方案
方案1：
方案2：
方案3：
方案4：
选择方案
（请在最佳方案前的□内打√）
成本
速度
顾客满意度
技术的可行性
价格
□方案1
□方案2
□方案3
□方案4
□……
预 算
所需总资金：
元（详细预算请另外列表）
目标及其制订
目标是管理的终点，也是管理的出发点。
管理意味着带领他人去实现目标，所以没有明确的目标，在一定意义上就谈不上是管理。
目标也是区分有无管理的一个尺度，假如一个企业里没有一套明确的上下协调的目标，这样的企业很难有高水平的管理。
目标的作用
明确的目标有这样一些作用：
1.指明方向
它可以为组织指明一个方向，组织今后的活动全是指向目标的。
2.激励作用
明确的目标对组织成员可以起到激励作用。
如果有一个目标在召唤，你做某种事情的时候就会感到有无穷的力量。
3.使组织构成有机整体
目标可以使组织构成一个有机的整体。
企业的总目标经过分解落实到组织的每一个部门、每一个层次上以后，组织就构成了一个受目标体系牵引的有机整体，这样各个部门、各个部分的活动就会形成在总目标指引下的协调一致的行动。
4.是考核的基础
企业在年初制定目标，年终常常会用这些目标对人们进行考核，根据完成情况确定奖惩标准。
有效的目标应该满足的条件
目标并不是一个简单的数字，如果考察一下，你会发现很多企业在目标的制定方面存在问题。
有效的目标至少应该满足三个条件：
1.短期目标必须适应或符合长期目标的要求
企业的目标有长期、短期之别，有整体目标与局部目标之分。
长期目标是企业真正要追求的目标，是希望未来要到达的终点，而短期目标则是始于足下的行动。
企业每天每月每个部门的行动，应当是为长期目标来添砖加瓦的，短期目标的实现应该有利于长期目标。
但是在现实中，要做到这点并不容易，在很多情况下，管理工作会沉湎于一些事务性的工作，长期目标会被一些短期目标所淹没。
这样一来，无论实现多少短期目标，也很难促进组织长期目标的实现。
在这种情况下，组织的短期目标和长期目标实际上被割裂开来了。
在管理工作中，要注意区分两类事情：
要事和紧事。
要事，顾名思义就是非常重要的事，而紧事当然指的是比较紧迫的事情。
我们大量的时间常常被大量的紧事所缠绕，但是这些紧事很多无非是一些琐碎的小事。
如果不能让紧事服从于要事，处理再多的紧事，对于长期目标也是有害无益的。
因为一般来说要事尽管非常重要，但是短期内甚至一两年不做都可以，但是假如这些战略性问题或要事长期得不到解决，企业的管理水平、企业的竞争力将永远处在低水准状态。
所以说短期目标要服从长期目标的需要，短期目标必须服务于长期目标。
2.目标必须是可衡量的
到一定阶段，目标的完成情况应该有明确的衡量标准。
否则目标就失去了存在的意义。
诸如“我要做最好的员工”等实际上没有太大意义，因为这样的目标显然很难衡量。
有效的目标必须是能够衡量的。
3.关于目标高低的设定
制定目标究竟是高好还是低好这个问题不能简单化。
各个企业的情况不同，面对的雇员不同，所管理的事情不同，所以在设定目标的时候，有各种各样具体的情况。
但是从原则上讲，目标既不能太高，也不能太低。
太高了，根本没有实现的可能，怎么可能产生激励作用呢太低了，唾手可得，没有挑战性，同样谈不上什么激励。
所以在设定目标的时候，要“蹦一蹦够得着”。
所谓“蹦一蹦”就是要努力；而“够得着”就是经过努力之后，有实现的可能性。
这样的目标才是有效的。
目标塔
通常一个企业或者组织的目标，是一个多层次的体系。
也就是说企业有长期的整体的目标，部门有部门的目标，班组有班组的目标，甚至最后可以分解到每一个人。
企业的目标就像一个宝塔一样，所以叫做目标塔。
这个目标塔应当满足上文提到的三个条件。
图2-1目标塔
需要强调的是目标塔顶端的表现形式。
假如把企业的目标塔描述出来，通常塔的下半截会描绘得非常详细，而越往上越粗略。
人们常把目标塔的塔尖简单地表述为某年月日产值要达到多少、销售额达到多少等等，仅仅这样做，对一个企业来讲是远远不够的。
谁都希望自己的企业能长久存在，现在很多企业提出要建设百年企业、百年公司，但是如果目标塔的塔尖只有几年的考虑，很难想象这样的企业能够成为百年企业。
所以对企业的未来，必须有一些更长远的考虑。
长远目标
一般来说，长远目标即塔尖部分包括三方面的基本内容：
企业的使命（宗旨）
企业的核心价值观
企业的愿景规划（或叫愿景、旺景）
这三个方面尽管看起来有些虚，有些和企业的直接工作似乎没有特别紧密的联系。
但是，看一下那些成功或者失败的企业，就会发现，企业或者组织目标塔的塔尖往往是决定一个组织成败的一个关键因素。
1.企业的使命
使命是一个企业之所以存在的意义，回答的就是“我是谁”的问题。
很多企业和组织的问题是由于对自己缺乏清楚的了解和定位造成的。
这个问题虽然看起来比较虚，但它是一个企业根本的标志。
企业宗旨的表述一般都是简单的几句话。
但是由于有了这简单的几句话，企业就能够了解自己是谁，在复杂变化的环境中就不至于迷失自我，不至于偏离自己的轨道。
各种各样成功的企业或者有长久历史的企业，通常的共性就是对“我是谁”有非常清楚的认识。
【案例】
迪斯尼公司对自己是谁这个问题有一个很简单的表述，“使人们更快乐”。
短短的几个字，意味着迪斯尼公司的所有业务都是在这个圈内的，绝不越雷池一步。
有再大的诱惑，再利润丰厚的前景，假如不符合自己的使命，它也不会去做。
著名的管理咨询公司麦肯锡对自己的使命也有一个表述，“帮助别的组织更加成功”。
这短短的一句话概括了它的业务活动，概括了它的基本定位。
表2-2五家企业组织使命案例
企业名称
业务范围
使 命
华为
交换机
追求在电子信息领域实现顾客的梦想
麦肯锡
管理咨询
帮助别的组织更加成功
沃尔玛
大型零售
让普通百姓找到富人一样的感觉
惠普
高技术产品
为人类做出技术贡献
迪斯尼
各种娱乐产品和娱乐服务
使人们更快乐
反过来也可以看出，许多失败的企业，尽管失败的原因多种多样，但是有相当一部分是由于对自己是谁这个问题没有清楚的认识造成的。
所以这个问题，看起来似乎很空，但却是决定着一个企业的未来发展。
2.企业的核心价值观
核心价值观实际上相当于一个企业做事的信条和原则，它构成了组织成员做事的共同价值，就像过去的大家族的家训一样。
怎样才能使有许多人构成的群体按照组织的意愿以一致的方式行事，核心价值观起着比较重要的作用。
核心价值观看起来也比较空，但是如果深深地理解了它的涵义你就会发现，对核心价值观的表述同样也可以体现到一些具体的政策和操作上。
例如摩托罗拉的核心价值观有两条：
对人的尊重和诚信，乍一看感觉好像比较空，但实际上这个核心价值观还可以进一步分解，例如对人的尊重可以落实到很多人事政策上，例如对高年薪员工的重用，在解聘员工的时候不同工作年限得到的待遇是不同的。
所以核心价值观实际上体现在企业的每一个具体的政策和操作上，不是空的。
3.企业的愿景规划
愿景规划，也叫做愿景或旺景，来自英文的vision这个词。
关于愿景这个提法，是近年来企业界比较关注的一个问题，前几年的一本畅销书《第五项修炼》中，有相当一部分内容都在讨论一个共同的愿景对企业的成功具有什么意义。
愿景一定意义上可以简单地理解为是组织在未来相当长的一段时间内的一个设想和规划。
它与目标有什么不同呢通常目标给人的感觉是一个点或者是一条线、一个数字，而愿景是一种描绘出来的立体图像，比较生动，能对人们产生激励作用。
一个组织是由许多人组成的，人们之所以要把自己的才华，把自己的人生奉献给这个组织，除了要追求一定的工资待遇之外，还有其他的追求，例如希望自己能够随着组织的成长也得到成长。
但是组织会成长为什么样即企业的旺景如何，会影响到员工的去留。
一些企业尽管定的薪水很高，但是其员工的流动率却居高不下，有时管理者会感到奇怪，其实反思一下就会发现，这是由于企业没有给人们提供发展的需要，人们除了要得到一定的工资报酬之外，更希望能够随着企业的成长自己也能有较大的发展。
所以从这个意义上讲，有没有一个清楚的愿景，是一个企业能不能长久发展的前提。
企业的宗旨、价值观和愿景，构成了企业目标塔的塔尖，尽管这个塔尖看起来略微空泛一些，但可以具体到每一个层次上，分解到每一个部门，落实到每一个人身上。
这不仅是老总该考虑的事，实际上是每个部门的管理者同样面对的问题。
组织的目标塔，也就是组织的使命、价值观和愿景相当于一个组织前进的灯塔、一个火车头、一个巨大的推动力，相当于把组织凝结为一个整体的凝结剂，有了它，组织才能奔向美好的未来，才有可能成为一个百年企业，百年公司。
【本讲总结】
本讲主要介绍的是计划，目标从某种意义上说也是一种计划。
计划是管理的基础，要避开风险，实现目标，对组织活动进行有效的控制，使其经济合理，计划的制定是必不可少的。
计划的内容实际可以用四个问题概括：
我是谁我如何行事我要到哪里去我怎样去计划的制定过程正是这四个问题的解答过程，体现了计划内容的内在逻辑。
另外，本讲还介绍了计划的各种形式。
目标是管理的终点，也是管理的出发点。
管理意味着带领他人去实现目标。
目标可分为长期目标和短期目标。
现在许多企业存在的一个普遍问题是，长期目标往往被大量的短期目标所淹没，所以一定要重视目标塔的塔尖，发挥好企业的宗旨、核心价值观和愿景的作用，
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