以行为定锚法建立职能量表.docx
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以行为定锚法建立职能量表
以行為定錨法建立職能量表
鄭淑翎
中央大學人力資源管理研究所研究生
林文政
中央大學人力資源管理研究所教授
壹、個案公司簡介
一、公司背景
個案公司為國內知名製藥廠商，成立於1960年，從一個傳統學名藥廠，
逐步轉變，成為以行銷導向、新藥開發為主的國際企業。
目前資本額約九億
元，專精於癌症抗感染、心血管、及中樞神經藥物開發與市場發展。
二、願景
以科技技術提升人類生命品質;提升華人在世界生命產業的地位
個案公司致力於藥品開發，嚴謹的開發過程、研發專利使個案公司成為
藥物開發之領導公司，並利用高障礙及已被證實療效之創新劑型進入國際市
場，成為目標市場最佳合作伙伴。
同時配合國際化腳步，個案公司近年來積
極進行國際市場發展及策略合作夥伴的建立、建立符合標準之藥廠及並且與
公家、學術單位共同投入研究，以符合國際標準並實踐公司願景。
三、經營理念
「誠信及務實」（Integrity&Practical）:
使個人及組織目標達成一致性，並務
實地將目標徹底完成且不被挫折及失敗打倒，誠實面對問題。
「創新」（Innovation）:
將創新及環境做適當整合，鼓勵提出新點子並形成有
用之設計以應用之。
「履行目標」（Implementation）:
堅持目標、履行承諾，設定各階段管控點並
徹底落實目標。
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四、未來展望
積極成為國際生物科技藥廠，個案公司每年投入之研發費用已佔全年部
分營收，足以證明個案公司在產品研究發展上的專業，與朝向癌症用藥領域
及特殊劑型研發的努力。
未來研發方向將以專業人力投入核心技術，專注核
心產品與核心市場行銷，以優越的藥品研發價值鏈與國際生技藥廠策略聯
盟，建構具競爭優勢的企業。
貳、問題認定
面對產業環境及公司規模的日漸擴張，個案公司在配合國際化的腳步上，員
工之知識、技能須能夠配合產業技術之進步而有所成長。
近年來企業應用廣泛的
「職能基礎管理」（Competency-basedmanagement,CBM）或稱「職能基礎模型」
（Competency-basedmodel）管理模式，根據該模型可以定義出為達成卓越績效所應
具備的知識、技術、能力與其他特質。
Klein&Mercer（1996）亦提出以職能模式
為管理基礎能有較高之效度、信度及較少偏誤。
個案公司相信職能模型能與公司
經營目標及策略做適當連結，並協助組織在往後之人才評鑑、薪資管理、訓練發
展及績效管理能更有效管理員工，培養組織所期待之人才並留住優秀人才，強化
組織之競爭力。
雖然個案公司已發展出核心職能與各階層管理職能，但將職能導入績效考核
時，發現在評分時缺乏明確的標準，因此無法了解達到何種程度的行為代表高
分；何種程度的行為代表低分，以致評分標準不一，容易主觀評斷，有失公平性，
故個案公司期望能建立具有較高效度的行為定錨式（BARS）的職能量表，以提高
主管使用職能量表的意願。
參、解決方案
個案公司在職能評分上所遭遇的問題主要在於職能所定義之關鍵行為未有
明確行為尺度，故本研究在符合個案公司的現況下，利用「行為定錨法」發展
職能行為尺度，黃同圳（2006）指出採用行為定錨能使評核較具體、公正，也使員
3
工容易了解。
在發展行為尺度過程當中，透過行為事例訪談過程，了解各項職務之職責領
域及工作內容，從工作內容裡歸納員工可能表現的行為，以及在過去經驗當中，
因為完成哪些事情或展現何種行為導致任務的成功或失敗。
最後為求行為尺度之
完整度，資料的蒐集除了來自於訪談結果，另參考其他職能辭典之行為尺度內
容，做為本次發展職能量表之參考資料。
肆、文獻探討
一、職能（competency）的定義
職能（competency）一詞由哈佛大學教授McClelland於1973年所提出，
針對以往高等教育普遍利用智力測驗來篩選學生之方式提出挑戰與質疑，強
調不應僅以智商作為甄選人員之依據，更應該注重實際影響學習績效的個人
深層之動機與性格。
Boyatzis（1982）指出職能為一個人所具備的某些基本特
質，而這些基本特質即是導致及影響個人在工作上能表現出更好、更有效率
及成果的關鍵基本特質。
在職能的英文使用上，有學者使用competency，亦有學者使用
competence。
Spencer&Spencer（1993）於CompetencyAtWork一書中對於
competence定義為「才能」，兩者皆與工作、行為態度、認知、個人特質相
關。
職能就是一項潛在個人特質，這些特質與效標參照組的工作表現，具有
高度因果關係。
其中潛在特質是指，才能在人格中扮演深層且持久的角色，
而且能預測一個人在複雜的工作情境及擔當重任時的行為表現。
另因果關係
意思是指才能導致績效或可用來預測績效及行為表現（Spencer&Spencer,
1993）。
此外，職能必須涉及敏感性、創造性及直覺等不易被觀察到的個人特質，
其中包含「學習再學習」之有機能力，如果職能未能被持續的學習與提升，
將會失去其效能（Ralelin&Cooledge,1995）。
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然而，個人雖擁有關鍵特質，但若未能在工作上具體的展現依然是不夠
的，村上良三（1988）提出個人所擁有的關鍵特質必須能夠在工作上具體表
現，且與工作績效具有密切的相關。
綜合以上所述，職能除了包含影響一個人工作主要因素，為知識、態度
以及技能相關群體，此外亦須與工作績效存在密切的相關性，且可以藉由一
可接受的標準衡量之。
另職能可以不斷地被增強及改善，藉由持續的訓練與
發展（Parry,1998）與持續地學習（Ralelin&Cooledge,1995；Raymond,1999）。
建構具有信效度之職能將能為往後員工招募、甄選、給薪、績效管理、晉升
與發展上給予良好之參考基礎（Klein&Mercer,1996）。
二、職能的內涵
Spencer&Spencer於1993年提出冰山模型的概念說明職能的內涵，認
為職能內涵可以區分成動機（motives）、特質（traits）、自我概念
（self-concept）、知識（knowledge）、技巧（skill）五種特質，分別說明於
下：
（一）、動機
是指潛在的需求或思考模式，驅使個人選擇或指引個人的行為。
例如：
成就感。
（二）、特質
特質是指一個人與生俱來、生理上的特性（physicalcharacteristics），
及情境和資訊一致性的反應。
例如：
自信、壓力忍受度。
（三）、自我概念
是指一個人的態度、價值觀及對自己的想法。
（四）、知識
知識是指一個人所具備特定領域的專業知識，且重要的知識是某人「能
做」的能力，與「想做」的意義截然不同。
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（五）、認知與行為技巧
包括隱藏的或可觀察到的，例如：
演繹或歸納能力、傾聽能力等，如圖
4.1所示。
圖4.1冰山模型
資料來源：
Spencer&Spencer（1993）,CompetenceAtWork:
ModlesforSuperiorPerformance,New
York:
JohnWily&Sons,p.11.
三、職能分類
林文政、楊尊恩（2003）於「職能模式在企業中實施之現況調查」中，
將職能之種類歸納為以下三類：
（一）、核心職能（CoreCompetency）
為確保一個組織成功所需的技術與才能的關鍵成功部份。
（二）、管理職能（ManagerialCompetency）
管理職能係指主管人員執行特定職務或角色（經理、科長、課長等）
時，所需具備的知識、技能、以及特質等之總和。
（三）、專業（功能）職能（FunctionalCompetency）
這一類與工作職掌及目標直接相關，也就是要有效達成工作目標，所
必須具備的工作相關特定職能。
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Katz（1955）認為各不同職級的管理人員，因任務性質上有所不同所應
具備的管理才能（理念技能、人際技能、專業技能等）在程度上亦有所差異，
故不同的管理階層需要不同管理才能。
根據Katz想法，管理職能需因各主管
階層之不同，而設計不同之職能項目，Guglieliemino（1979）則根據Katz所
提出的三大類型之管理才能（理念技能、人際技能、以及專業技能）來從事
實證之研究調查，在實證研究中則進一步地證實Katz的說法，如圖4.2所示。
圖4.2管理階層與技能之關係
資料來源
:
Guglieliemino（1979）,“Developingthetop-levelexecutiveforthe1980’sandbeyond”,
TrainingandDeveloping,pp.12-14.
四、職能模型的類型與建立
（一）、職能模型的意義
職能模型是結合了必須能成功地完成工作所需須具備的一連串
知識、技能與特性（Dianasari，2001）。
顧名思義，職能模型就是用來
描述針對某一特定工作職位或層級所必須具備的一連串知識、技術、
能力、動機和特性之行為表現的組合。
此外，職能模型同時也能被用
來預測個體在某特定職位或層級能否成功的關鍵行為要素（Dalton，
1997）。
（二）、職能模式的類型
Darrell&Ellen（1998）指出職能模型主要可以分成四種類型:
（1）核
47%
31%
18%
35%
42%
35%
18%
27%
47%
理念技能人際技能專業技能
高階
中階
基階
管理階層
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心職能模型；
（2）角色職能模型；（3）功能職能模型；（4）工作職能模型，
組織可視情況來規劃其所要發展的的職能類型。
（三）、建立職能模式
1.從組織層面探討
Sanchez（1999）認為職能模型必須要使得員工的行為與組織
的策略方向能夠緊密的結合，如此才能發揮職能模型的功效，而
這也正是職能模型較過去工作分析所獲得潛在附加價值的地
方，而在考量組織成員因素方面，組織要建立職能模型必須獲得
組織內部成員的認同或承諾，如此才能有效的進行職能模型的建
立。
從對組織實用性的角度來檢視職能模型的建立，組織必須依
不同的需求來規劃建立職能模型的內涵（Mirabile，1997）。
2.建構職能模型的工具
Mirabile（1997）指出建構職能模型的方式會因企業文化和組
織特性之不同而有所不同，通常用於建構職能模式的過程所採用
的方法或工具有:
工作分析面談法、問卷法、焦點團體和工作說
明書。
每一種方法都有其優缺點，搭配使用將有助於相關資訊的
蒐集，而減少遺漏之憾。
3.建構職能模型的方法
職能模型建立的結果會依蒐集資料的方式、顧客的需求以及
專案分析者的意見而有所不同（Mirabile，1997）。
職能模型的建
立必須牽涉到研究方法論來證明職能模式的有效性。
所以針對研
究對象之特性和需要來設計一套職能的建立模型是重要的步驟
（Dalton，1997）。
Kochanski（1997）指出職能模型發展完成之後，除了努力盡力
推廣讓員工接受並加以落實應用外，還必須保持有效的溝通，以便隨
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時因應環境的變動予以修正（蔡明穎，2000；吳佳儒，2000）。
五、行為定錨法（BehaviorallyAnchoredRatingScales）
行為定錨法為Smith與Kendall兩位學者於一九六三年國際護理同盟會議
中所提出，這種考核量表其形式設計的主要目的希望能將行為分成不同構
面，並將不同程度之行為表現予以清楚之定義出來，提供評估時之參考依據
（Noeetal.,2003）。
行為定錨法是融合座標平等法（GraphicRatingScales）的簡
單特點及重要事件法（CriticalIncidentMethod）的客觀性（Rarick&Baxter,
2001），即在行為尺度上展現特別好及特別差的描述性行為事例，範例如表
4.3所示。
表4.3銀行櫃台辦事員-客戶關係行為釋例
資料來源
:
黃同圳
（2006）
，績效評估與管理，台北
:
天下文化
Rarick&Baxter（2001）、Dessler（2000）指出行為定錨法有以下幾項優點:
（一）、清楚的標準
可給予員工與評量者有清楚的標準，透過行為尺度之建構有助於
釐清何謂「特優績效」及「績效平平」。
（二）、回饋較具體
他人可根據績效考核結果，了解導致績效考核不佳是自己因未能
落實何種行為所造成，於往後在改善績效時更能對症下藥。
有優點亦有缺點，學者Rarick&Baxter（2001）、Dessler（2000）、丁志達（2003）
職位:
銀行櫃台辦事員
職能項目:
客戶關係
層級一層級二層級三層級四層級五
客戶填表不
完全時露出
不高興的表
情。
在處理交易
時甚少與客
戶交談。
提供服務因
故遲延時會
向客戶致歉。
交易前主動詢問
可協助事項，完
成後主動道謝。
能認出經常
往來之客戶
並叫得出名
字。
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及黃同圳（2006）針對行為定錨法提出下列幾項缺點:
（一）、發展較耗費時間及成本
發展過程中需經由各階層主管之行為訪談、展開會議尋找關鍵行為
事例，不斷的討論、修改，且若是各職位、各部門皆需以行為定錨法發
展職能量表，將會耗費相當大的時間成本。
（二）、無法詳盡的描述所有關鍵行為
行為定錨法以行為尺度為發展重點，故沒辦法顧及到所有關鍵行
為，導致有些關鍵行為沒辦法得到體現。
（三）、較難針對各個職務巨細靡遺設計出行為尺度。
（四）、在同一行為尺度中，受評者可能會同時出現高與低的工作表現行為，
導致評分時會遭遇此矛盾。
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伍、研究流程與執行
本研究發展流程共分為四大階段，計畫流程如圖5.1所示。
圖5.1本研究計劃流程圖
階段一、蒐集相關資料
（一）蒐集產業與公司背景資料
個案公司期望建立核心職能及管理職能之行為尺度，故在建立行為尺度之前
必須對該個案公司的產業特性及個案公司背景有所了解。
相關資料蒐集
1、產業公司背景資料
2、個案公司建立職能模型過程相關資料
主管訪談
1、主管訪談
建立核心、管理職能及領導潛能關鍵行為
1、整理並展開行為定錨
完成職能量表
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（二）了解個案公司職能的相關資料
為幫個案公司建立職能模型，需預先了解個案公司已發展出來的核心職
能與管理職能之各項目內涵，目前個案公司已發展之核心職能共有七項、基
層管理職能有四項、中階管理職能有三項及高階管理職能有三項，其項目及
內涵如表5.2、5.3、5.4及5.5所示。
表5.2個案公司核心職能項目及內涵
核心職能內涵
正直誠信
（Integrity）
公開並直接的溝通意圖、想法和感覺
『邊走邊講』，並且即使是在困難的談
判中也歡迎坦白和誠實。
積極進取
（Initiative）
積極且堅持不懈地處理問題；抓住出現
的機會。
創新思維
（InnovativeThinking）
辨認、創造與實行新的或替代的可行解
決方式以解決問題、情境及工作程序。
持續改善
（ContinuousImprovement）
持續地改善及創造升級工作的方法、程
序與系統以降低成本、改善服務與產品
的品質。
成果導向
（ResultsOrientation）
採取行動達到挑戰目標或是更高的標
準，會聚焦在期望的成果、設立挑戰目
標，並且採取行動去達成或超越所設定
的目標。
客戶導向
（CustomerFocus）
對所有顧客、股東需求和期望能有效率
的解釋和回應。
團隊合作與分享
（Teamwork）
透過與他人合作，發展正面的工作氣
候、氛圍。
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表5.3個案公司基層管理職能項目與內涵
基層管理職能內涵
調整績效表現以達成功
（AligningPerformanceforSuccess）
調節且指導他人完成工作目標。
指導
（Coaching）
診斷部屬的情況、協助部屬，並與部屬
共同展開行動方案及持續追蹤部屬績
效。
解決問題/判斷
（ProblemSolveingandJudgement）
系統性地分析問題、組織資訊、確認關
鍵因素、定義基本原因和產生解決方案
的能力。
計劃與組織
（PlanningangOrganizing）
明確確認任務及里程碑以完成目標，且
確認利用資源的最佳方法以達到目標。
表5.4個案公司中階管理職能項目與內涵
中階管理職能內涵
發展他人
（DevelopingOthers）
藉由提供支持的環境以增進他人工作
表現、促進專業的成長。
決策制定
（DecisionMaking）
必須能夠定義問題與機會，並了解限制
與風險，整合不同行動的作法，評估每
個方法與選擇可行之作法。
商業敏銳度
（BusinessSense）
鼓勵他人尋找機會改變及創新的方法
以提出問題及機會，並在工作場所中促
進變革及接受改變。
表5.5個案公司高階管理職能項目與內涵
高階管理職能內涵
策略性思考確認組織的趨勢與模式，並找出在複雜
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（StrategicThinking）情境中關鍵或重要的因素，確認組織事
件的優先順序與機會
促進變革
（FacilitatingChange）
鼓勵他人尋找機會改變及創新的方
法，在工作場所中促進完成及接受改
變。
願景及策略性方向
（VisioningandStrategicDirection）
發展及激勵對成功逺景的承諾；支持、
促進及確認與組織的遠景及價值一致
階段二、主管訪談
根據個案公司之核心及各階層管理職能，為了能找出各職能構面的重要事件
以建立職能行為尺度，研究對象須符合以下幾點:
（一）、績效表現優異之主管人員
（二）、包含各層級及各事業單位主管
1.訪談樣本特性描述
本研究訪談對象包含了個案公司七位高階主管、四位中階主管及七位
基層主管，總共十八位受訪對象，其中男性受訪者為九位，女性亦為九位。
樣本人數統計及各階受訪主管之職稱及階層劃分狀況如表5.6及5.7所示。
表5.6訪談樣本人數統計表
層樣本人數
高階7
中階4
基層7
總計18
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表5.7各階受訪主管之職稱及階層劃分狀況
高階中階基層
總經理O
副總O
協理O
處長O
總監O
廠長O
經理O
專案經理O
業務經理O
副理O
業務專員O
學術主任O
課長O
受訪主管除來自不同職位亦分別來自不同部門，包含人力資源部、工
廠、G國際有限公司、新產品開發處、消費保健醫療部、癌症科學發展事
業群、醫療藥品部、醫藥法規處、癌症科學研發專案部、醫療藥品經銷部、
癌症轉譯中心、醫療藥品業務處、消費保健醫療部行銷組及醫療藥品行銷
處。
2.進行訪談
（1）訪談準備
訪談前先提供書面資料知會受訪者關於研究目的、主旨、研究方法與
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訪談主題等書面資料，使受訪者對於訪談目的能有所了解，並能預先了解
問題內容及準備相關資料。
書面資料範例如下:
親愛的主管，您好：
策領略導目潛為標能提，，，，，，高將進管遴行理選職階各能層級訪現表談在，現與以優未便異來定的的義主績出管效，相，針對以對應達各的成級管本主理公管行司應為的具項企備目業，的願以管景作、理使為職命將能及來及評評是本量量次主工訪管具談優更的勢趨問與完題待備，，改，在亟進此需管先傑理提出技供的巧您您的參與標考我準。
們及分發享掘寶關貴鍵的人管才理的經工驗具。
與為意使見，開後發頁的
請問就「商業敏銳度」
（BusinessSense）
透您如過何什依麼據方公式司瞭優解、新劣商勢業及模機式會、及策威略脅夥，伴發、展目這符標項合市管短場理及職進能入來時說機，的請決您定談因您子？
是
/
中
/
取合目捨標？
巿並場承價受值相的對專的案風或險產？
品您？
曾請經舉如一何以整往合的公事司例的，各說項明資長當源期時、目的流標情程的形，策是以略怎推？
樣動如？
何符
（2）訪談時間
每一場次訪談時間約為一個小時又三十分鐘，訪談主管人數為一到三人，
視人數多寡彈性調整訪談時間。
（3）訪談地點
選擇個案公司會議室，為避免外界干擾及增加主管之便利性。
（4）訪談進行
預先向受訪者說明訪談目的及訪談方式，並介紹本次欲發展職能量表
之方式，在獲得受訪者同意下採用全程錄音方式進行，以便作完整記錄。
訪談過程則採用「行為事例訪談法」，針對各階層不同主管之管理職
能，請受訪者大致介紹現行職位之職務，並分享在工作上帶領部屬、執行
任務的心得、行為表現、遭遇何種困難、如何解決、成功或失敗例子。
當
受訪者不了解題意或回答不夠清楚時，研究者會適時引導受訪者，以獲得
更具體的答案。
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學者Spencer&Spencer（1993）指出行為事例訪談法具有以下幾項優點:
_實證訪談過程中所確認的工作才能，可以證實其它方法所產生的能力假
設是否正確，並發現新能力。
_準確知道受訪者如何表達他們的工作才能。
了解受訪者在特定組織的政
治環境中，受訪者如何使用影響力來處理當時的特定狀況。
_歸納出通則。
行為事例訪談可以精確顯示傑出的表現者如何處裡特定的
工作、任務與困難。
_不受種族、性別與文化歧視影響。
_為評估、訓練與生涯規劃準備資料。
教導他人在工作崗位上，哪些事情
該做、哪些事情不該做，並且跟將受訪者分享之小故事發展成相關案
例研究，提供訓練課程模擬與角色扮演的題材，受訪者也可以規劃自
己事業發展，並且預測何時、何地以及如何學到關鍵能力。
階段三、建立行為尺度
（一）、整理並展開行為定錨
根據訪談內容加以整理後，研究者根據行為定錨法原則建立各核心職能
及管理職能之關鍵行為尺度。
發展行為定錨過程當中，為避免行為尺度產生
混亂與矛盾，在發展過程，特別找出每一關鍵行為展開行為尺度的定位邏
輯，定位邏輯包含範圍大小、程度高低及方法難易等。
例如定位邏輯為提供
回饋與協助的態度與意願之強弱時，則發展行為定錨時即可清楚了解提供回
饋與協助的態度與意願之強弱為行為尺度發展主軸，避免在同一行為尺度當
中包含可能產生矛盾或不易判斷程度的行為事例，例如在「程度回饋與協助」
的關鍵行為中，可能包括有回饋意願與程度，以及回饋內容的複雜度等不同
難度的概念，使的量表的困難度提高，不過卻能強化量表內容的精確度及具
體度。
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階段四、完成職能量表
分別發展核心職能及管理職能的行為尺度後，即完成職能量表之初稿，經過
與指導教授及個案公司討論，將初稿加以修正與潤飾以確保各核心職能及各階管
理職行為尺度內容能符合個案公司之需求，表5.8是核心職能中「團隊合作與分
享」的部分範例。
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表5.8核心職能-團隊合作與分享行為釋例
關鍵行為層級一層級二層級三層級四層級五
以尊重及
互助的態
度有效地
與他人一
同工作
工作不與他人互動或
一同工作，或與他人
僅止於有限的接觸
全力支援部門成
員的行動，達成其
個人或部門的目
標
能夠以部門主管
的視野與觀點相
互激勵為部門目
標全力以赴
全力支援其他相關
部門的行動，同時為
達成自己部門以及
其他部門目標而努
力
能夠以全公司經營
的視野與觀點相互
激勵為達成公司目
標而全力以
升级会员 