人力资源规划G.ppt

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人力资源规划,3.1人力资源规划概述3.2人力资源需求预测3.3人力资源供给预测3.4人力资源供需平衡3.5人力资源规划的编制,主要内容,狭义的观点人力资源规划是对人力资源供需进行预测，并使之平衡的过程。

人力资源规划是论证和定义对于实现组织战略目标具有重要意义的人力资源要求（数量、质量）和行动纲领的工作活动。

广义的观点整体的人力资源规划还应当包括企业人力资源战略规划。

3.1.1人力资源规划的含义P80,人力资源规划以未来为导向，主要关注两个内容:

1.组织未来的成功需要的人才？

2.为了实现组织的目标，应该制定什么样的人力资源管理策略和相应的行动计划？

狭义的人力资源规划过程,人力资源管理的宏观环境,要完成什么，怎么做？

（战略/绩效目标）资源约束？

（公司预算）需要多少、怎么样的人力？

（人力资源供需预测）于何时、何处完成？

（人力资源行动计划）,人力资源规划将组织的策略规划转化成特定的人力资源数量、质量、结构计划，包含人力资源需求预测、人力资源供给预测以及相应的行动计划。

3.1.2人力资源规划的类型,3.1.3人力资源规划的内容,1.晋升规划实质上是根据组织的人员状况和层次结构,拟订人员的提升政策.一般由晋升比率、平均年资、晋升时间等指标来表达。

2补充规划拟订补充的政策，目的在于使企业能够合理地有目标地在中、长期内把所需数量、质量、结构的人员填补到可能产生的职位空缺上。

补充规划与晋升规划密切相关，与培训开发规划也有相似的联系。

人力资源规划的内容,3培训开发规划目的是为企业中长期发展所需要的一些职位准备人才。

4调配规划组织内的人员在未来职位的分配，是通过有计划的人员内部流动来实现的。

5工资规划目的是为了确保未来的人工成本不超过合理的支付限度。

未来的工资总额取决于组织内的员工是如何分布的，不同的分布状况的成本是不同的。

3.1.4人力资源规划与人力资源管理体系,3.1.5人力资源规划的作用与目的P84,一、配合业务与组织发展的需要：

培植企业未来发展所需各类人力资源、拟订招聘与培训发展计划。

二、合理分配人力资源：

改善各部门人力资源分配不均以及人员工作负荷不均的状况，追求人力资源合理化。

3.1.5人力资源规划的作用与目的P84,三、降低用人成本：

分析现有人力资源结构，找出影响人力资源运用的瓶颈，以最大限度的发挥人力资源及组织效能。

四、满足员工职业生涯发展的需求：

结合组织与个人共同成长的生涯规划。

简言之，人力资源规划的作用是配合组织发展战略，有效运用及开发组织的人力资源。

3.1.6人力资源规划的程序,3.1.6人力资源规划的程序,1.调查收集和整理涉及企业战略决策和经营环境的各种信息.2.根据企业和部门实际确定其人力资源规划的期限范围和性质.3.在分析人力资源供给和需求影响因素的基础上,采用以定量分析为主,结合定性分析的各种科学预测方法对企业未来人力资源供求进行预测.4.指定人力资源供求平衡的总计划和各项业务计划.,

（1）企业内部环境分析,经营战略领导风格管理体系,1.调查分析和准备阶段,

（2）企业外部环境分析,宏观环境分析（PEST）政治经济社会技术,产业环境分析劳动力市场竞争对手,“做好人力资源规划，需要对工作队伍的现有结构、配置、技能、能力、职业兴趣和经验等进行评价，并且对未来需求进行预测，离开对现有工作队伍的结构、配置、能力、兴趣和发展计划的分析，对未来需要的预测则失去了意义”,（3）企业现有的人力资源状况盘点,人力资源规划不仅仅是个数量问题，而且是质量、结构和费用等多方面的问题。

在进行人力资源规划时，应予以多方面的考虑。

员工数量（总量、各部门、各总公司/总部人数及其比例关系）员工质量（受教育情况、经验、受培训状况）员工结构（工作、学历、年龄、职位、等）员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率）人力资源成本及其构成（福利费、工资、培训费、招聘费等）人力资源效益状况（投资回报（人数/费用）,2.需求和供给预测阶段,3.2人力资源需求预测3.3人力资源供给预测,3.规划制订、实施阶段,3.4人力资源供需平衡3.5人力资源规划的编制,4.规划评价、反馈阶段,

（1）可行性评价评价规划目标。

规划是否符合环境与战略的需要？

实施的规划是否可行？

4.规划评价、反馈阶段,

（2）效果评价和反馈分析目标的达成度，提供反馈信息。

阶段性目标评估年度总结评价效果评价,HR对企业的贡献度评价要素,HRM效率分析HRM的规范程度人才流失率员工工作效率对人力资源管理的满意度,对未来实现组织目标所需要人员的类型和数量的预测,3.2.1人力资源需求预测及其内容,人力资源需求预测的内容总量预测存量与增量预测结构预测特种人力资源预测,

（1）经验预测法,经验预测法是用以往的经验来推测未来的人员需求，即根据每一产品增量估算劳动力的相应增量。

完全依靠管理者的个人经验和能力，所以预测结果的准确性不能保证，不同管理者的预测可能有所偏差。

只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的小型企业。

3.2.2人力资源需求预测技术1.人力资源需求定性预测技术,

（2）现状预测法,假定当前的生产规模、生产技术不变，人力资源状况稳定，现有的企业中职位设置和人员配置是恰当的，并且没有职位空缺，所以不存在人员总数的扩充。

因此人员的需求完全取决于人员的退休、离职等情况的发生。

现状预测法就相当于对人员退休、离职等情况的预测。

在具体实践中，通过对历史资料的统计和比例分析，可以更为准确地预测离职的人数。

现状规划法适合稳定企业中的中、短期人力资源预测。

（3）描述法,分析组织目标生产规模生产技术市场需求市场竞争其他因素,预测人力资源预测人员确定每一个因素对人力资源需求的影响程度并对人力资源需求做出判断,描述法适合不稳定企业中的中、短期人力资源预测。

（4）分合预测法,步骤：

下属各个部门、单位根据各自生产任务、技术设备等的变化情况先对本单位未来各种人员的需求进行预测。

在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从而预测出整个企业未来某一时刻内各种人员的需求总数。

这种方法要求管理者与下属能够有效的配合。

只适合于一定时期内企业的发展状况比较稳定的小型企业。

（5）德尔菲法（Delphitechnique）,有结构的专家预测法,主持人要求专家（通常6-12人）背靠背地提出影响人力资源供应和需求的因素,要求专家估计组织对人力资源的需求,主持人收集各专家提供的数据和资料,并加以整理,然后将结果反馈给各专家,专家修改各自的估计,重复此过程,直至达成一致（根据设置的一致性标准）,（5）德尔菲法（Delphitechnique）,请注意以下原则：

（1）为专家提供充分的信息，使其有足够的根据做出判断。

例如，为专家提供所收集的有关企业人员安排及经营趋势的历史资料和统计分析结果等等。

（2）所提问的问题应是专家能够回答的问题。

（3）允许专家粗略的估计数字，不要求精确。

但可以要求专家说明预计数字的准确程度。

（5）德尔菲法（Delphitechnique）,（4）尽可能将过程简化，不问与预测无关的问题。

（5）保证所有专家能够从同一角度去理解员工分类和其他有关定义。

（6）向专家讲明预测对企业和下属单位的意义，以争取他们对德尔菲法的支持。

2.人力资源需求定量预测技术,

（1）比率分析,原理：

如果某类人员的数量是随着某一指标的增减而增减的（且假定存在函数关系），就可找出它们之间的变化规律，确定它们之间的比率关系，则这种比率关系便具有标准的性质，可以作为计算定员的依据。

简化模型如下：

r：

关键比率Y：

某预测指标数量。

如产量、价值量、成本量等。

X：

人员需求数量,工作负荷比率预测法,假定定员人数与工作成果存在比率关系。

可以根据工作分析的结果算出工作定额，再按未来的产品生产量目标算出总工作量，然后折算出所需人数。

关键比率：

工作量指标:

这是根据不同业务所对应工作量的具体评价指标。

具体来讲，工作量可以是人均产量、人均看管数、人均合同数、人均交易数、人均项目数。

价值量指标:

这是一个普遍适用的指标，因为企业人员最终目的就是要为企业创造价值。

具体来讲，价值指标可以是人均经营毛利、人均利润等。

这是一种依据相关人员之间的比例关系来计算确定员额的方法。

例如，管理人员和一线人员之间就存在这种比例关系，根据相应的比例，就可计算出相关人员的定员人数。

人员比率预测法,关键比率：

人员比例指标。

NHR未来一段时间内需要的人力资源TB未来一段时间内人力资源预算总额S目前每人的平均工资BN目前每人的平均奖金W目前每人的平均福利O目前每人的平均其他支出T未来一定时间的年限%企业计划每年人力资源成本增加的平均百分数,成本比率分析预测法,关键比率：

成本量指标。

由于企业的资源总是有限的，并且与产出密切相关，因此，预算控制对企业各部门人数的扩展有着严格地约束。

具体来讲，成本指标主要指人均薪酬。

（2）回归分析P95,回归预测是研究过去各种工作负荷指数水平，如销售额、产量和增加的价值，与人员安排水平的统计关系。

在相关性充分强烈的地方导出回归（或多元回归）模型，并利用这种关系（模型）推测未来人员需求。

单变量回归模型：

当人力资源的历年数据呈现有规律的近乎直线的趋势分布时，可采用求出直线回归方程的方法进行预测。

直线回归方程：

Y=a+bx+k式中：

Y为人员数量；X为本年度产量；a、b为根据过去资料推算的未知系数；K为不相关的随机变量（平均值为零）。

多变量的回归模型：

模型公式：

该模型表示人力资源需求量和影响需求量的多个变量之间的定量关系。

需要借助计算机进行辅助计算。

影响需求量的因素：

技术、设备条件的变化、企业规模的变化、企业经营方向的变化、培训、人员稳定性、外部因素,3.3人力资源供给预测3.3.1企业人力资源供给的预测步骤,企业人力资源供给分析,内部供给预测,外部供给预测,影响外部供给因素人口政策及人口状况劳动力市场发育程度社会就业意识和择业心理偏好,主要供给渠道应届毕业生复转军人失业人员其他企业的职工,影响内部供给因素自然减员内部流动跳槽,

（1）现状核查与员工技能清单法,技能清单（skillinventory）是一个反映员工工作能力特征的列表，这些特征包括员工的培训背景，工作经历，持有的资格证书以及工作能力的评价等内容。

技能清单是对员工竞争力的一个反映，可以用来帮助预测潜在的人力资源供给。

3.3.2内部供给预测,

（2）人员接替模型法,管理人员接替模型,人员接替模型是在预测企业内部人员流动的基础上来预测人力资源的内部供应。

卡片说明：

A填入现任者晋升可能性，且用不同颜色表示晋升可能性大小甲级（红色表示）表示应立即晋升，乙级（黑色表示）表示随时可以晋升，丙（绿色表示）表示在13年内可以晋升，丁（黄色表示）表示在35年可以晋升。

B填入现任者的职务；C填入现任者的年龄，仅是为了考虑何时退休之用；D填入现任者姓名；E填入现任者任现职的年限。

1、2、3分别代表三位继任者。

C1、C2、C3，D1、D2、D3，B1、B2、B3，A1、A2、A3分别表示三位继任者的年龄、姓名、职务和晋升的可能性（和现任者的字母含义一样）。

最后一行为紧急继任（如当现任者突然死亡、突然辞职等）者在年龄、姓名、职务方面的情况。

继任卡,继任卡的作用：

这种方法是对企业现有人员的状况作出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性作出判断，以此来预测企业潜在的内部供给。

当某一职位出现空缺时，就可以及时的进行补充，使企业不会由于某个人的离去而影响到工作；显示某些员工需要经过一段时间的培训和实践才能晋升（如丙级则需要13年的时间）；使员工分析和看到自己的职业生涯道路，从而及早为自己设计发展的目标。

（3）马尔科夫（Markov）模型法,基本思想:

找出过去人事变动的规律，以此来推测未来的人事变动趋势。

操作步骤：

A、计算人员转移率；转移率表示一个时期到另一个期（如从某一年到下一年）从一个职位转移到另一职位的人员占期初该类人员总数的百分比（以小数表示）。

再以5一10年为周期来估计历年平均百分比，周期越长，则根据过去人员变动所推测的未来人员变动就越准确。

B、确定人员转移矩阵；C、预测各类人员的未来数量。

这些人员变动的数据，结合正常的人员扩大、缩减或维持不变的计划，就可以用来决策怎样使预计的劳动力供给与需求相匹配。

马尔可夫模型示例,人力资源外部供给所考虑的因素,本地区人口规模（人力资源率）和人力资源增长率地区人力资源的总体构成:

年龄、性别、所受教育等地区教育水平（地区政府、企业对教育与培训的投入力度、本地区高等院校、研究所数量与质量）本地区经济发展水平本地区物价水平（通胀率）,人力资源外部供给所考虑的因素,本地区同行业劳动力平均价格以及与其他地区比较价格本地区劳动力的择业心态与模式、劳动力的工作价值观地区地理位置对外地人口的吸引力以及外地劳动力的数量与质量国家、地区法规的影响,3.4人力资源供需平衡3.4.1企业人员需求平衡分析策略,HR供求平衡状态下的政策,人力资源供求平衡表明企业不仅在人力资源供求总量上达到平衡,在层次、结构和岗位上也实现了平衡，这种状况只能是短期的平衡。

当企业人力资源供求达到平衡时，如果在规划期内可以预见企业的人力资源供给和需求都不发生变化，人力资源规划的基本政策就是保持政策，政策的核心就是如何保持这种平衡，使现有的人力资源更好地发挥作用。

3.4.1减少预期出现的劳动力过剩的方法,1、裁员（Downsizing）指以强化企业竞争力为目的而进行的有计划的大量人员裁减。

许多企业在20世纪80年代末90年代初都有采用过这一战略，特别在美国，财富杂志中排名前1000位的公司中，超过85%的公司在19871998年间都曾经有过裁员行动，直接导致700万人被永久性解雇，这一数字在美国经济史上都是十分罕见的。

我们不能简单视其为经济衰退的影响，有些时候它是企业提高竞争力的策略。

如在1998年，尽管通用电气的每个事业部都有两位数的投资收益率，它仍发起了一场耗资20亿美元的裁员计划。

裁员原因：

降低成本。

由于劳动力成本在公司的总成本中占有很大一部分，因此它就很自然地成为企业最先下手的地方。

如联合卡拜德公司（UnionCarbide）就因实施了一项耗资7000万美元的裁员计划而得以每年节约2.5亿美元的薪金、工资和福利。

技术革新。

如通过采用最新的信息技术，卡特皮勒公司的生产率大提高，从而得以通过相同数量的工人生产出相当原来两倍的产量。

兼并收购。

许多兼并和收购事件减少了企业中的官僚性日常管理事务，从而替代出了许多管理人员和专业技术人员。

宏观与微观经济原因。

许多公司由于经济原因而搬迁原来的公司所在地。

如税收、地价和劳动力成本等。

可能失败的原因：

成本过高。

西方裁员通常要支付相当于两到三年的全额工资许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险员工看不到晋升与发展的希望，士气低落裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象中国政府要求稳定压倒一切（国企）,2、工作分享（Worksharing）指为了减少大范围的非自愿失业而在员工之间进行的工作重新分配。

“工作分享制”不是对工作的简单平均分享，它建立在高度发达的生产力之上，以兼顾效率和公平为原则，通过对劳动时间的分割，让更多的人分享工作，实现更多的人就业。

“工作分享制”的实质，是劳动用工制度的一场革命。

工作分享主要有：

工作岗位分享制、时间购买计划、缩短法定工作时间、过度性退休和弹性工作制等形式。

工作岗位分享即通过对现有工作岗位的劳动时间（工作日或工作周）进行不同形式的分割和重组，从而创造出更多的工作岗位以增加就业。

例如，甲、乙二人分享一个岗位，每人每天分别工作4小时，或者每人每周分别工作2天半，使就业机会增加一倍。

同理，也可以让三个人分享两个岗位，或者四个人分享三个岗位。

时间购买计划这是一种以年为单位进行工作时间分割的工作分享形式。

在加拿大，企业员工可以自愿加入政府支持的“四一工作计划”，每工作四年，即可休假一年。

在工作的四年中，员工每月只领取工资的80%，另外20%存入银行为其开设的专门帐户，这部分延付工资加上利息成为第五年的收入来源。

缩短法定工作时间政府通过缩短法定工作时间，使企业为确保生产经营的连续性而雇佣更多的人员。

法国从1996年开始实行法定每周4天工作制，将每周法定工作时间缩减到32小时，为此增加了约150万个工作岗位。

提前退休和过渡性退休提前退休是让接近退休年龄的人自愿提前退出工作的一种方式。

英国在1977年开始实施“工作让渡计划”，即自愿退休计划，让失业人员接替提前退休人员让出的工作岗位，同时对自愿提前退休人员给予适当的补偿。

过渡性退休是让接近退休年龄的员工逐年减少工作时间，直至正式退休。

美国大约600家大公司有类似的工作安排。

延长休假时间休假时间的延长可以使在岗员工的实际工作时间缩短，从而使企业增加员工来弥补岗位空缺。

延长休假时间的形式有：

不付薪的延长休假、储蓄性休假、周期性休假、自愿休长假等。

2002年起，瑞典政府开始试行自愿休长假的制度，自愿脱离工作岗位休假12个月的员工，虽然在休假期间没有工资，但可以领取85%的失业保险金。

灵活工作制即企业对员工实行不固定的灵活工作时间，这样可以使企业增加用工的灵活性，同时扩大就业面。

灵活工作制的种类主要有：

计时工作制、随叫随到制、压缩工作周制、弹性工作制、机动工作制、远程工作制，等等。

据估计，美国在家里从事远程办公的职业人士将达6000万。

3.4.2减少预期出现的劳动力短缺的方法,1、雇用临时工（全日制或非全日制）,有利于保持生产规模、人员雇佣的弹性降低福利成本，包括医疗费、养老金、保险等（可能占工资的40左右）考察成为永久性雇员机会（小企业无甄选条件）降低培训成本（少量岗位可委托就业中心培训）但必须避免歧视：

应避免出现“二等公民”印象；关注正式员工对临时工的反应；通过备忘录、新闻信息、公告等方式象对待正式员工一样与他们沟通,指企业为维持组织竞争核心能力，且解决组织人力不足的困境，可将组织的非核心业务委外给外部的专业公司，以降低营运成本，提高品质，集中人力资源，提高顾客满意度。

企业有效的运用外包策略，不仅可避免组织无限膨胀，达到精简、专注专业的目标，而且可以增加企业业务灵活性、弹性。

例如，在企业行政业务中，盛行运用人力派遣外包策略，将内部的季节性、突发性的人力需求，委托人力派遣公司聘雇约聘人员、临时人员、行政助理、专技人才，再派到公司上班，藉此节省人力成本，以及庞大的劳健保费用。

2、外包（Outsourcing）,目录,3.1人力资源规划概述3.2人力资源需求预测3.3人力资源供给预测3.4人力资源供需平衡3.5人力资源规划的编制,3.5.1人力资源总体规划的编制,阐明与人力资源有关的重要方针、政策和原则，如涉及人员的招聘与任用、培训教育、薪酬福利、晋升、降职、退休与解雇以及人力资源成本预算等方面的重大方针和政策。

阐述在战略规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架。

确定企业人力资源净需求。

人力资源净需求是企业人力资源需求预测与内部供给预测的差值，同时还应考虑到新进员工的耗损。

3.5.2人力资源具体业务规划的编制,1.人力资源招聘规划,

（1）针对未来业务发展的需要及企业所处环境的变化，预测未来所需的不同类型的人力资源。

（2）将

（1）的结果与现期状况相比较。

确定需要补充人员的数量、素质、类别及年龄等招聘标准，并拟订预算。

（3）确定需要补充的人才来源。

若招聘职位较高，可适当放宽招聘的地区范围，若招聘基层员工，则一般在企业附近的地区招聘，以提高企业员工工作的稳定性。

（4）拟定补充人员的起点待遇。

（5）拟定人员招聘广告和招聘方式。

（6）明确完成挑选、录用工作的具体时间期限。

某公司2004年度人力资源管理规划示例,人员招聘计划招聘需求根据2004年职务设置与人员配置计划，公司人员数量应为96人，到目前为止公司只有83人，还需要补充13人，具体职务和数量如下：

开发组长2名、开发工程师7名、销售代表4名招聘方式开发组长：

社会招聘和学校招聘开发工程师：

学校招聘销售代表：

社会招聘招聘策略学校招聘主要通过参加应届毕业生洽谈会、在学校举办招聘讲座、发布招聘张贴、网上招聘等四种形式。

社会招聘主要通过参加人才交流会、刊登招聘广告、网上招聘等三种方式。

招聘人事政策本科生：

待遇：

转正后待遇2000元，其中基本工资1500元、住房补助200元、社会保障金300元左右（养老保险、事业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资1000元，满半月有住房补助；考上研究生后协议书自动解除；适用期三个月签定三年劳动合同研究生：

待遇：

转正后待遇3500元，其中基本工资3000元、住房补助200元、社会保险金300元左右（养老保险、失业保险、医疗保险等）。

试用期基本工资2000元，满半月有住房补助考上博士后协议书自动解除；试用期3个月公司资助员工攻读在职博士；签定不定期劳动合同，员工来去自由成为公司骨干员工后，可享有公司股份,风险预测由于今年本市应届毕业生就业政策有所变动，可能会增加本科生招聘难度，但由于公司待遇较高并且属于高新技术企业，可以基本回避该风险。

另外，由于优秀的本科生考研的比例很大，所以在招聘时，应该留有后选人员。

由于计算机主业研究生愿意留在本市的较少，所以研究生招聘将非常困难。

如果研究生招聘比较困难，应重点通过社会招聘来填补开发组长空缺。

选拔方式调整计划2003年开发人员选择实行了面试和笔试相结合的考查办法，取得了较理想的结果。

在2004年首先要完善非开发人员的选择程序，并且较强非智力因素的考查，另外在招聘集中期，可以采用合议制面试，即总经理、主管副总、部门经理共同参与面试，以提高面试效率。

2.人力资源配置规划,

（1）各部门编制人才使用计划。

（2）编制岗位任职条件。

（3）拟定职务轮换的范围和时间。

职务设置与人员配置计划根据公司2000年发展计划和经营目标，人力资源协同各部门制定了公司2000年的职务设置与人员设置。

在2000年，公司将划分为8个部门，其中行政副总负责行政部和人力资源部，财务总监负责财务部，营销总监负责销售一部、销售二部和产品部，技术总监负责开发一部和开发二部。

具体职务设置与人员配置如下：

决策层（5人）总经理1名、行政副总1名、财务总监1名、营销总监1名、技术总监1名行政部（8人）行政部经理1名、行政助理2名、行政文员2名、司机2名、接线员1名财务部（4人）财务部经理1名、会计1名、出纳1名、财务文员1名,某公司2004年度人力资源管理规划示例,人力资源部（4人）人力资源部经理1名、薪酬专员1名、招聘专员1名、培训专员1名销售一部（19人）销售一部经理1名、销售组长3名、销售代表12名、销售助理3名销售二部（13人）销售二部经理1名、销售组长2名、销售代表8名、销售助理2名开发一部（19人）开发一部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名开发二部（19人）开发二部经理1名、开发组长3名、开发工程师12名、技术助理3名产品部（5人）产品部经理1名、营销策划1名、公共关系2名、产品助理1名,3.人力资源培训规划,

（1）建立企业员工培训领导机构。

（2）对员工培训需求进行调查，根据企业人力资源发展总体规划要求和员工及部门的申请，按照各个培训项目的轻重缓急进行资源分配，优先满足重点培训项目对人力、物力和财力的需要。

（3）根据员工的培训需求确定培训人员的类型与数量。

（4）确定培训方式和培训时间的安排。

（5）确定培训效果的考核方式。

培训政策调整计划公司培训分为岗前培训、管理培训、岗位培训三部分。

岗前培训在2003年已经开始进行，管理培训和技能培训从2004年开始由人力资源部负责。

在今年，培训政策将做以下调整：

加强岗前培训管理培训与公司专职管理人员合作开展，不聘请外面的专业培训人员。

该培训分成管理层和员工两个部分，重点对公司现有的管理模式、管理思路进行培训。

技术培训根据相关人员申请进行。

采取公司内训和聘请培训教师两种分式进行。

某公司2004年度人力资源管理规划示例,4.人力资源薪酬福利规划,

（1）在对薪