工程管理论文格式工程三班 曾舸.docx

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工程管理论文格式工程三班曾舸

成绩

哈尔滨远东理工学院

土木与建筑工程学院

项目采购管理课程论文

万科企业股份有限公司材料设备采购问题分析

班级：

11级工程管理3班

姓名：

曾舸

学号：

11130307

时间：

2013-12-10

第一部分：

公司及项目简介

（一）公司简介

万科企业股份有限公司（股票代码：

000002），英文名称为：

CHINAVANKECO.,LTD.缩写为“VANKE”，成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝筹股。

总部设在广东深圳，至2009年，已在20多个城市设立分公司。

2010年公司完成新开工面积1248万平方米，实现销售面积897.7万平方米，销售金额1081.6亿元。

营业收入507.1亿元，净利润72.8亿元。

这意味着，万科率先成为全国第一个年销售额超千亿的房地产公司。

这个数字，是一个让同行眼红，让外行震惊的数字，相当于美国四大住宅公司高峰时的总和。

在企业领导人王石的带领下，万科通过专注于住宅开发行业，建立起内部完善的制度体系，组建专业化团队，树立专业品牌，以所谓“万科化”的企业文化（一、简单不复杂；二、规范不权谋；三、透明不黑箱；四、责任不放任）享誉业内。

万科企业股份有限公司成立于1984年5月，是目前中国最大的专业住宅开发企业。

2008年公司完成新开工面积523.3万平方米，竣工面积529.4万平方米，实现销售金额478.7亿元，结算收入404.9亿元，净利润40.3亿元。

万科认为，坚守价值底线、拒绝利益诱惑，坚持以专业能力从市场获取公平回报，是万科获得成功的基石。

公司致力于通过规范、透明的企业文化和稳健、专注的发展模式，成为最受客户、最受投资者、最受员工、最受合作伙伴欢迎，最受社会尊重的企业。

凭借公司治理和道德准则上的表现，公司连续六次获得“中国最受尊敬企业”称号，2008年入选《华尔街日报》（亚洲版）“中国十大最受尊敬企业”。

万科1988年进入房地产行业，1993年将大众住宅开发确定为公司核心业务。

至2008年末，业务覆盖到以珠三角、长三角、环渤海三大城市经济圈为重点的31个城市。

当年共销售住宅42500套，在全国商品住宅市场的占有率从2.07%提升到2.34%，其中市场占有率在深圳、上海、天津、佛山、厦门、沈阳、武汉、镇江、鞍山9个城市排名首位。

万科1991年成为深圳证券交易所第二家上市公司，持续增长的业绩以及规范透明的公司治理结构，使公司赢得了投资者的广泛认可。

过去二十年，万科营业收入复合增长率为31.4.%，净利润复合增长率为36.2%；公司在发展过程中先后入选《福布斯》“全球200家最佳中小企业”、“亚洲最佳小企业200强”、“亚洲最优50大上市公司”排行榜；多次获得《投资者关系》等国际权威媒体评出的最佳公司治理、最佳投资者关系等奖项。

经过多年努力，万科逐渐确立了在住宅行业的竞争优势：

“万科”成为行业第一个全国驰名商标，旗下“四季花城”、“城市花园”、“金色家园”等品牌得到各地消费者的接受和喜爱；公司研发的“情景花园洋房”是中国住宅行业第一个专利产品和第一项发明专利；公司物业服务通过全国首批ISO9002质量体系认证；公司创立的万客会是住宅行业的第一个客户关系组织。

同时也是国内第一家聘请第三方机构，每年进行全方位客户满意度调查的住宅企业。

自创建以来，万科一贯主张“健康丰盛人生”，重视工作与生活的平衡；为员工提供可持续发展的空间和机会，鼓励员工和公司共同成长；倡导简单人际关系，致力于营造能充分发挥员工才干的工作氛围。

2001年起，万科每年委托第三方顾问公司对全体职员进行员工满意度调查。

公司致力于不断提升产品品质。

至08年，万科共有15个项目获得“詹天佑大奖优秀住宅小区金奖”，其中天津公司水晶城、广州公司四季花城、中山公司城市风景项目先后获得“中国土木工程詹天佑大奖”。

2008年，万科集团上海公司荣获由中国质量协会颁布的“2008年全国质量奖”，成为房地产行业内首家获此殊荣的企业。

公司努力实践企业公民行为。

万科从2007年开始每年发布社会责任报告。

由公司出资建设的广州“万汇楼”项目被广东省建设厅列为“广东省企业投资面向低收入群体租赁住房试点项目”，并于08年年中正式实现入住。

08年12月31日，由公司全额捐建的四川绵竹遵道镇学校主教学楼及卫生院综合楼交付仪式在四川遵道正式举行，成为震后首批企业捐建的永久性公共建筑。

在由中国民政部主办的2008年度中华慈善大会颁奖典礼上，万科荣获“中华慈善奖——最具爱心内资企业”称号。

万科2010年正式进入商业地产，多地成立商业管理公司，2011年正式宣布三大产品线，近两年，万科虽然一直强调以住宅开发为主，但其在商业地产领域却是动作频频。

截止目前，万科已经形成万科广场、万科红、万科大厦、万科2049四大商业产品线，在全国在建、规划18个购物中心项目，商业面积达150万平方米。

万科2013年在美国市场的举动主要是：

在2月与铁狮门房地产公司（TishmanSpeyerProperties）宣布成立合资公司，共同开发美国旧金山富升街201地块（201FolsomStreet）的高层豪华住宅公寓项目。

该项目是万科在北美市场的首次投资，由铁狮门负责管理。

万科持合资公司70%的股权，铁狮门持股30%。

（二）项目简介

万科《材料设备采购规定》

1、目的：

（1）确保采购材料（设备）100％符合有关国家规范及标准。

（2）确保采购材料（设备）严格按合同要求进场，保证工程按质按期完成。

（3）严格按采购合同要求支付材料（设备）款，做到付款进度不超前于材料（设备）进场进度。

2、范围：

新建项目工程承包合同中所指定的甲供材料（设备）。

3、职责：

（1）设计部从建筑设计角度考虑，提出采购材料（设备）在美观及使用功能等方面的要求，并提供甲供料清单及验收规范。

（2）工程部负责甲供材料（设备）的采购资料准备、采购实施、组织验收以及检查采购材料（设备）是否按合同要求进场。

（3）预算部负责控制采购材料（设备）的付款方式以及付款进度。

4、程序：

（1）工程部主办工程师按《招投标管理工作细则》规定要求进行甲供材料（设备）的采购。

（2）工程部主办工程师拟定《招投标文件》、《采购合同》及投标厂商的入围资格报请部门经理审批。

（3）主办工程师按经审批的《入围资格》要求邀请三至五家分供商进行招投标，并封样存至仓库，做好标识。

（4）施工图纸出齐后7天内，主办工程师应要求施工单位上交材料设备使用计划，同时考虑生产周期，由主办工程师编制《甲供材料（设备）采购工作计划》，经甲、乙双方协商后作为招投标的依据之一。

（5）所有甲供料须在房屋预售前一个月签订合同，在签订合同之前须预留20天合同审批时间，20天招投标时间。

（6）主办工程师会同预算部人员实施招投标。

（7）主办工程师按《招投标管理工作细则》及招投标结果，与供货厂商签订采购合同并报请审批。

5、甲供材料（设备）进场管理工作程序：

（1）在甲供材料（设备）签约之前，主办工程师必须检查供货厂商的法人委托书、地址、营业执照、资质证书、准用证、合格证、检测报告及其技术指标等资料是否符合《合同》和入围资格要求。

（2）监理公司材料员、施工单位材料员检查进场材料（设备）与“产品封样”是否相符，并将“产品封样”保留到工程竣工及至保修期结束。

（3）检查进场材料（设备）的品牌是否符合合同要求。

（4）检查进场材料（设备）的色泽、材质（指材料）、外观等是否符合设计及合同要求。

（5）检查进场材料（设备）的尺寸、规格、型号等是否符合设计及合同要求。

（6）检查进场材料（设备）是否符合出厂标准或有关国家行业标准以及合同要求达到的标准。

（7）检查进场材料（设备）合同要求的配件及辅材等是否齐全、正确。

（8）检查进场材料（设备）的产品保护措施是否到位。

（9）检查进场材料（设备）的供货时间是否按合同及供货时间计划要求执行。

如供货时间延误造成工期、经济损失，则由主办工程师书面通知供货厂商主办人员及其上级领导并按采购合同规定处理。

（10）对关键材料（设备）的关键生产加工过程，主办工程师须会同监理工程师委派专门人员对其过程进行现场跟踪监督。

（11）检查进场材料（设备）的数量是否符合合同要求及供货计划要求。

（12）检查进场材料（设备）的存贮及堆放是否符合有关规定要求。

（13）进场材料（设备）的检查、验收工作必须做到100％，由工程部主办工程师负责会同监理公司、总承包公司等有关单位共同参与进行（必要时设计部也参加），验收合格后方可支付材料（设备）款。

（14）如施工单位要求延时交货，应提交书面申请。

（15）公司内部相关环节影响工期时，项目主办人应书面通知相关人员可能发生的费用损失。

（16）项目结束后，项目主管汇总甲供材料（设备）的供货质量、交货期、配合情况，填写《甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表》，报部门经理审批。

6、相关文件：

（1）《招投标管理工作细则》

（2）《甲供材料（设备）招标文件采购合同》

（3）有关材料（设备）国家行业标准及国际标准

7、相关表单

（1）《甲供材料（设备）采购工作计划》

（2）《甲供材料（设备）入围资格》

（3）《甲供材料（设备）清单》

（4）《甲供材料（设备）产品封样表单》

（5）《甲供材料（设备）进货质量、进度统计表》

（6）《甲供材料（设备）供货单位考核情况评分表》

第二部分：

项目采购过程简述

（一）编制材料设备采购计划

项目部根据项目初步节点计划，编制工程所需的材料设备的采购计划，报区域审算合约部审核通过后实施。

（二）确定供货方式

1、根据集团成本管理中心制定的制度，确定材料设备的供货方式，具体参见《采购方式选择作业指引》

2、区域审算合约部组织形成采购评审小组，报集团成本管理中心审核，主管副总裁审批，具体参见《材料设备供方选择流程》。

（三）甲供或甲指方式的采购实施

1、在甲供或甲指方式下，区域审算合约部选择采购方式；

2、审算合约部主持进行材料设备供方选择；

3、采购评审小组对材料设备进行技术评审；

4、根据评审意见，审算合约部确定最终供方；

5、材料设备供方提供样品；

6、区域设计管理部对样品进行确认；

7、通过样品确认的，样品在项目部现场进行封样，作为验收时对照的依据，同时审算合约部向项目部及监理公司进行书面交底；

8、未通过样品确认的，由审算合约部重新选择材料设备供方；

9、对于甲供材料设备，由审算合约部与供方签订采购合同；

10、对于甲指材料设备，由审算合约部指定材料供方；

11、材料设备供方进行供货；

12、项目部组织验收，监理公司及设计管理部参与，将现场封样与供货进行比较；

13、验收合格的，项目部记录到货信息，供货投入工程施工；

14、验收不合格的，分别返回3.9或3.10。

（四）甲委方式的采够实施

1、审算合约部委托施工单位进行材料设备的采购

2、项目部组织验收，监理公司及设计管理部参与；

3、验收合格的，项目部记录到货信息，供货投入工程施工；

4、验收不合格的，由施工单位重新采购。

第三部分：

项目采购中存在的问题概述

（一）采购人主观的因素

1、提出的供应商资格条件过于苛刻。

2、提出的采购需求不合理

（二）市场客观条件因素

1、项目非常规或过于繁杂零碎。

2、采购预算过低。

（三）供应商方面的因素  

由于供应商失误导致投标无效，造成有效投标人不足3家，是项目失败的一

大原因。

供应商的失误主要有以下两类：

1、制作投标文件的失误。

供应商制作投标文件时不重视细节，或有不规范做法导致无效投标。

2、开评标期间的失误。

由于供应商操作不当导致无效投标，常见有以下错误：

（四）采购代理机构方面的因素  

1、采购文件编制不当：

2、评标环节的失误：

由此可见，采购人、供应商、评委会、采购代理机构任何一方的失误，都可能造成采购项目失败。

第四部分：

形成采购中存在问题的原因分析

一个项目采购成功意味着采购人、采购代理机构、供应商在人财物方面的资源投资和时间上的消耗得到有效控制。

项目采购失败,不仅浪费大量的人力、物力、财力,还严重影响采购效率。

目前主要针对本人此次采购项目失败原因做以下分析：

（一）采购人主观的因素

1、提出的供应商资格条件过于苛刻。

（1）采购人提出过于苛刻或有针对性的资格条件排斥了其他潜在供应商，造成有效投标供应商不足。

（2）采购人由于不了解供应商市场情况而提出不合理资格条件， 提出过高的注册资金、资质或资格要求，或附加不必要的认证范围要求等。

2、提出的采购需求不合理

（1）倾向性的技术指标：

采购人如果在拟定需求时有“私心”，在制定技术规格的时候就总会有针对性，规定某些特定技术指标，把一些不是“理想”的、不熟悉的货物排斥在外。

由于有了带倾向或歧视性的技术指标，许多潜在的供应商没有兴趣参加，导致采购范围狭小、缺乏竞争力、供应商的不支持，因而造成采购失败。

（2）不合理的商务条款：

由于倾向性或歧视性的技术指标容易引起供应商质疑，有的采购人则改用设定不合理的商务条款令非意向中的供应商“知难而退”。

例如设定不合理的付款方式，有的不设合同预付款、有的扣押质保金数额大或退还期长；或要求售后服务响应时间过于迅速，造成地域性限制；或设定非常严苛的验收方式，超出常规。

这些商务条款往往降低了供应商的参与欲望，从此达不到理想的项目要求。

（二）市场客观条件因素

1、项目非常规或过于繁杂零碎。

（1）非常规的项目因参与供应商少容易导致采购失败。

如在教学仪器、

医疗设备、专用交通工具等项目，都曾遇到由于技术高端专业生产厂家少导致采购失败。

（2）有的采购项目内容繁杂零碎，如某医疗单位采购劳保用品项目，从日

常用品到基本设备一应俱全并要特殊定制，且每种数量又少，市场上基本找

不到同时经营这些产品的供应商。

2、采购预算过低。

现在有不少项目采购预算过低，导致参与投标的供应商少。

造成预算过低主要原因是由于现在物价飞涨、各种服务成本上涨、采购人编制预算时没有进行市场调研、采购人提高了各种设备的采购标准，因而导致采购过程中的预算过低。

（三）供应商方面的因素  

由于供应商失误导致投标无效，造成有效投标人不足3家，是项目失败的

一大原因。

供应商的失误主要有以下两类：

1、制作投标文件的失误。

供应商制作投标文件时不重视细节，或有不规范做法导致无效投标。

常见的错误有以下几种：

（1）提供的供应商资质证明文件有缺漏或不符合要求，如缺某项资质文件；没有提供已年检的资质、资格文件；没有提供代理证书或厂家授权书等。

（2）投标文件响应内容与招标文件严重偏离或没有实质性响应招标文件，如对个别特殊技术指标以及商务条款，没有全部响应。

（3）重要文件没有按招标文件要求进行签署、盖章。

包括投标函、法定代表人授权书、制造厂商授权书、联合投标协议等，漏签名或盖章的情况时有出现。

（4）报价的失误。

如超过最高限价、报价严重漏项、《开标一览表》的填写重大错误等等。

2、开评标期间的失误。

由于供应商操作不当导致无效投标，常见有以下错误：

（1）未在截止投标时间前送达投标文件。

（2）投标时投标保证金未能到帐，或保证金金额不足。

（3）投标文件没有按要求密封。

（4）评标期间，没有按评委会的要求提交经授权代表签字的澄清、说明、补正或改变了投标文件的实质性内容。

（四）采购代理机构方面的因素  

1、采购文件编制不当：

采购文件意思表述不清或不明确，或前后有矛盾，令供应商无法响应或错误响应而造成采购失败。

如有的采购文件漏写必要的服务项目或需报价内容不明确，最后造成投标报价漏项或价差大，无法比较。

如有的项目技术和商务条款粗糙或过于简略，导致供应商在阅读采购文件时误解，放弃投标。

2、评标环节的失误：

评委会评审工作至关重要，如果评委会在初审时没有按采购文件要求对每个供应商逐项审查，把关不严，就会产生两个风险：

一是本应废标的项目没有废标；二是不合格的供应商中标，引发供应商有效质疑。

采购代理机构工作人员作为评标工作的组织者，虽然不参与具体评标工作，但如果业务不精、政策法规不熟，在评标组织过程出现操作不当或是非判断不清，会造成本该成功的项目失败，或本该失败的项目“成功”。

由此可见，采购人、供应商、评委会、采购代理机构任何一方的失误，都可能造成采购项目失败。

第五部分：

解决问题的对策分析

对策及工作思路

为了提高采购项目一次性成功率，我们进行深入调研，提出以下对策。

（一）制定通用类项目的采购需求模板。

根据国家的有关政策和各行业的管理规定，在广泛征询供应商和评审专家意见的基础上，制定通用类项目的采购需求模板，重点是设置合理的投标供应商资格条件、技术参数及商务条款。

（二）严谨采购文件的制作。

严谨、规范、公平、合理的采购文件是项目采购成功的基础。

采购文件的制作是否规范，条理是否清晰，逻辑是否严密，评审办法是否合理科学，直接影响到供应商对采购项目的理解及投标的积极性。

首先，项目经办人事前要做好与采购人的沟通交流，了解采购人采购目的和用意，明确采购内容、服务要求、付款方式等事项，可以收到事半功倍的效果；

其次，保证采购项目的合法性，必须符合国家或行业的相关规定和规范，特别是对一些复杂项目和专业性项目尤为重要，这需要经办人及时把握政策；最后，文件制作必须准确严谨，经办人在制作文件时要用心、细致和考虑周全。

另外，由于政府采购工作涉及的范围广，其政策性、技术性、专业性强，政府采购工作人员必须不断提高业务水平和自身素质，才能进一步提升采购文件的制作质量。

（三）做好开标前准备工作。

开标前的准备工作主要包括接受供应商报名、组织踏勘现场及答疑会、接受供应商询问等内容。

项目经办人要及时掌握项目的报名情况，对报名人数较少或非常规的项目，经办人可以电话邀请以前参加过投标的同类供应商参与，或通过其他途径收集资料寻找潜在供应商鼓励其参加投标。

同时要帮助供应商树立良好心态，参加就有机会，不参加机会就没有，不能患得患失，要做到赢得轻松，输得自在。

项目经办人应同时将报名供应商较少的原因及时与采购人沟通，如属预算偏低的，提醒采购人做好市场调查，制定切实可行的采购预算，如属项目有倾向性的，提醒采购人修改需求减少倾向性。

对含施工的项目，如电梯、中央空调、厨房设备等项目，应当组织踏勘现场。

根据以往经验，供应商往往在踏勘现场后能提出不少疑问，这些疑问常常是采购人当时考虑欠妥的地方。

对重大项目或技术复杂的项目，应当安排招标答疑会，以便广泛听取供应商的疑问及征集合理建议。

对收集到的问题，经办人应尽快转达给采购人并促使其给出合理有效的答复。

如发现原采购文件有误的，应及时修正或补充，并落实通知到所有已报名的供应商。

（四）实行供应商告知制度。

在政府采购活动中，供应商虽是重要的当事人之一，但却是事实上的“弱者”。

为避免供应商投标无效，我中心整理了供应商投标失误的案例，将需要投标人重

视的投标要点告知，主动为每一位投标人释疑解难，减少投标失误。

（五）规范评审操作环节。

现实中，供应商对采购项目的质疑投诉常常产生于项目评审环节，如果评审环节出现问题，很容易导致项目最终失败。

我中心要求工作人员做好以下事项：

1、是帮助评委尽快了解熟悉采购项目。

在评审前，除采购人代表介绍项目要点外，采购文件编制人还可以提点评委圈划采购文件的实质性指标和重要条款，帮助评委尽快把握关键内容。

2、是尽力提醒评委认真、细致、全面地按照采购文件要求审查全部的投标文件，避免重大遗漏。

在初审中对要淘汰的供应商，每个评委应详细列明淘汰原因。

3、是要求评委必须客观、公正、独立进行评审。

要求评委不能仅凭印象或主观经验随意评审。

如果发现评委发表带有倾向性、诱导性或歧视性意见的，要及时制止。

4、是保证操作程序的合法性。

每步程序必须要求评委会严格按照采购文件和相关法律法规的规定操作，针对特殊情况，如哪些问题是可以让供应商解释澄清的、报价有误如何修正、原评分细则有误如何处理等等，对此特别强调“合法是根本”。

对可能失败的项目，评委会成员不能迎合采购人的要求，让本该废标的项目成功。

第六部分：

总结

综上所述：

从本次采购项目失败的教训中认识到只有从采购人、供应商、评委会、采购代理机构各方面找原因研究对策并不断总结经验，才能逐步提高采购的成功率。

采购项目采购成功率是评价一项采购项目成效的一个重要指标，只要指标达到理想指数项目中标的可能性也就大大的提高了。