饭店管理与绩效考核学习心得.docx
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饭店管理与绩效考核学习心得
饭店学习心得
一、基本原则：
1、饭店管理用心做事是饭店所有思路的基本方针不可动摇；
2、所有建议均围绕如何更好的提高用心做事的质量为宗旨；
3、所有建议均围绕如何提高部门及饭店的服务质量为宗旨；
4、所有建议均围绕如何提高部门及饭店的工作效率为宗旨；
二、学饭店管理机制心得：
①检查机制：
1、饭店的主要检查表格：
《卫生检查表》、《到位检查表》、《工作任务单》、《员工考评表》；
《卫生检查表》：
房、餐两个部门使用不同的检查表，主要起到督促房间卫生清洁的作用，通过房间的卫生检查表发现员工工作中出现的质检问题，然后通过自查质检问题进行内部扣罚，使肉烂在自己的锅里，从而减少暴露在质检面前的问题，这是部门的第一个扣罚项目；
《到位检查表》：
通过《到位检查表》督促管理人员到相对应的地点进行检查，检查员工的工作情况，检查房间卫生及员工的工作态度，同时通过管理人员的到位检查进一步减少暴露在质检面前的问题，同时要员工知道随时都有管理人员进行检查，从而提高员工的工作精神；
《工作任务单》：
在规定的时间内完成规定的工作项目，提高工作效率。
本人认为这是《工作任务单》所起的唯一作用，因为饭店人员太多，区域较为分散，所以如果没有《工作任务单》其工作效率很难达到工作的要求。
至于饭店房务部的《工作任务单》为什么会集中摆放，开始没有明白，但是也不太同意饭店的《工作任务单》只是摆设，从理论上来说饭店没有必要做一个摆设的表格，这与他们的检查机制不相符。
通过部门这两个月《工作任务单》的使用情况来看，饭店的《工作任务单》应当是给当天没有完成任务的员工使用的，为什么这么说，因为我部的《工作任务单》是发给员工自行填写的，完成一项工作任务自己就填一个空，管理人员只进行检查，因为检查很快，到时间巡查的时候检查一下是就可以，所以饭店的房务管理人员通过《卫生检查表》、《到位检查表》，可以快速的查看到每一个员工的工作状态（理论上可以，实际工作中应当也可以），如果有员工的工作效率不达标（不达标的员工毕竟是少数），那么当场可以记录，在下班或专门填表的时间就可以在《工作任务单》上做出标记，从而进行记录，所以他们的《工作任务单》是可以集中在一起的，而且是可以进行操作的。
饭店需要《工作任务单》的另外一个原因我认为是，按照饭店每月5%全年60%的人员流失量来看的话，一线新员工的人员数量是比较大的，如果没有《工作任务单》作为数据统计，那么员工的工作效率就无法进行量化，尤其是对新员工来说，我们房务部的人员流动量也是比较大，所以《工作任务单》对于我们来说也是很重要的。
最重要的是，饭店的工资发放都是通过考核进行的，那么如果有员工今日工作效率不达标，管理人员想要扣罚，月底清算，没有考评依据，如何对员工进行清算？
有一个《工作任务单》无形中就对员工是一个约束，所以本人认为，饭店的《工作任务单》虽然集中，但绝不是摆设，更不是作秀，这是饭店的第二个扣罚项目。
但是对于我们部门的《工作任务单》还有改进的余地，因为餐饮有时间限制的任务，主要集中在做卫生、开餐、收餐，所以建议我部的《工作任务单》和《卫生检查表》合二为一，在《卫生检查表》中加入做卫生、开餐、收餐的起始时间及完成时间，因为客人的就餐时间是无法做出规定的，但上述几项是可以规定的，所以如果两表合一不但可以提高工作的效率，还可以简化操作程序，因为饭店中餐的任务单也是比较简化的，只是没有与卫生检查表合并。
（表格查看《中餐包房卫生检查表》）
《员工考评表》：
此表是非常关键的一张总表，员工一天的表现都体现在在这张表上，但是我们的《员工考评表》的考核标准是无法与饭店相比的，拿餐饮部为例：
饭店中餐除上述几个主要表格外还有诸如《卫生检查表》、《客人问酒水表》、《客人上菜程序表》、《客人喜好信息表》等等，大概二十几种表格，这些表格是餐前、餐中、餐后填写的，通过这些表格可以查看员工当餐的工作状态，从而通过这些表格的综合考核在最后对员工进行综合打分，然后填写《员工考评表》，绝对不会像我们饭店现在所说的仅凭管理人员今天对员工的综合印象进行考评打分，主要原因是管理人员即便自身能够对所有员工公平公正，但是难免也会有自己喜欢与不喜欢的员工，心里因素难免会影响到对员工的考评得分，另外管理人员的心情也会有些许的影响，所以通过对表格的考评，可以将管理人员因为自身因素所带来的影响降到最低，并且如果有员工有异议，可以通过各类表格体现，所以真正做到了三公。
因此员工的《员工考评表》应当是在参照所有的表格后才得出的结论，当然在得分过程当中也会有一部分管理人员的个人意见，但是本人认为得分的主要依据还是参照考核表。
另外通过饭店的上述表格本人明白了一个一直没有搞明白的问题，就是我们一直在说抓基础管理，但是基础管理到底抓什么，怎么抓！
饭店虽然有各类表格几乎将员工的考核做到了极致，但是即便如此饭店的操作规范及规章也是比较详细的，饭店墙上有很多的警示语，但是个人认为墙上的警示语只是提醒员工不要遗漏基本的服务项目，但是考核满意度以及员工考评的时候还是要依据详细的操作指南。
我部现在所执行的部门质检条例共有：
行为规范类、卫生清洁类、规章制度类、仪容规范类共四大类一百四十八项（详见《中餐部门质检条例》），并且在工作出现问题后还要继续的增加内容，以求进一步的完善，通过部门不间断的完善规章制度，可以有效的杜绝管理上出现的管理人员管理不统一的问题，我们饭店的管理人员更换的频率较饭店相比是比较频繁的，尤其是一线的管理岗位，那么如果各部门没有一套详细的操作流程及规章制度，那么就有可能出现一个人一个管法，同一件事情会出现不同的处理方法或操作模式，虽然饭店各个部门有SOP但是我部的SOP编写的不是特别的系统及细致，中间很多操作环节的标准不明确没有参照性，所以很多新提升的管理人员或者调部门的管理人员就只能凭借自己的工作经验去管理，无法持续的统一；我部之所以要编写一套比较详细的内部质检条例是因为我部门是饭店主管及领班人数最多，员工数量最多的一个分部门，如果没有一套详细的规章制度及操作细则很难做到统一的规范的管理操作，所以中餐去年一年的主要工作内容是提高部门工作效率、稳步提升服务质量、优化团队，那么今年的主要工作任务就是全力配合饭店完成各项指标推动学饭店机制，另外就是利用下半年的时间完善、升级、细化部门现有对客服务类SOP的内容（例《中餐茶水服务SOP》），以提高管理及操作的规范性。
也只有在细化完成后，加上执行力、检查机制才能形成一套完整的管理、服务链，最后辅助于用心做事饭店的服务才能大幅度的提升，因此个人建议将饭店一线对客服务所使用的SOP统一进行细化，这是一项非常系统的工作项目，应有步骤的分期进行。
饭店的基础管理项目之所以一直没有那个部门较详细的去制作主要是想要细致的编写条例需要用大量的时间去考虑可能出现的任何问题，需要较多的实战经验及良好的理论作为基础，但饭店现在对管理人员的培训中没有对基础管理方面的培训内容，（大学中一般都有《管理学基础》这门课程）所以导致很多管理人员有实际工作经验但是深度深化、分析的能力较弱。
但是个人认为越是基础薄弱越是需要加强这方面的投入，因为基础管理薄弱，管理人员就要每天不停的处理很多不断出现的问题，就没有很多时间去考虑其他的经营问题，一是不利于自身的提高，二是不利于饭店的发展，相反通过我部半年来的不断调整，发现随着规章制度不断的建立及完善，部门主管及领班工作的条理性有了较为明显的改观，管理的程序性及员工的工作规范程度也有了不同程度的提高，而本人也有更多的时间关注VIP客人、部门的整体运作，有时间去考虑饭店的运作方式以及与我们的不同、差别及解决方式，而找到问题之后加以解决再次完善管理内容这是一个良性的循环，而饭店的“出现一个问题立一个法”我认为遵循的也是这个道理，所以做好基础管理是做好所有工作的根本，没有一个完善的基础管理即便我们同样用心做事可能也很难达到饭店现在的局面！
员工考评表
工作任务单
用心做事反馈表
上菜顺序表
酒水询问表
卫生检查表
收餐检查表
宾客意见征询表
②运作模式：
我认为我们现在学饭店的进度推进的有些慢之所以慢，个人认为是运作模式的不同及体制上的不同，首先说明一下个人对饭店运作模式的观点：
个人认为饭店最大的部门不是房、餐两部而应当是企管部，但是酒店的整体运作，文化的发展全部是经过企管部的审核后才能开展的，饭店所有部门的发文、制度尤其是新的制度及运作模式都是需要企管部审核的，否则不能使用。
饭店新的文化或操作方法之所以推行的有效并且快速个人认为主要是饭店所有的一、二线部门在体制上都是服务于企管部的，比如企管部有新的政策需要执行，那么在政策制定完毕后企管部会将发文抄送各个职能部门，职能部门根据该发文查看其中的内容与本部门现有体制是否有冲突、执行是否有问题，职能部门审核没有问题后下发一线部门、一线部门没有问题后企管部再次自行审核，以确保新的政策与饭店的现有机制不冲突，那么这就保证了新政策的完整性；另外饭店的企管部的绝大多数人员都是从一线抽调的精干人员，并且有相当好的理论基础，那么在制定政策的时候也会做的比较切合实际，比较完整（个人认为2010年的培训部之所以所指定的各项培训政策及培训标准都比较合理，主要原因是人员配置非常合理：
李旺君：
酒店管理专业研究生，五星级饭店大堂副理、前台接待；郭文珺：
四星级酒店房务部经理数年，系统接受过饭店ISO9001质量体系认证培训；阎景煜：
酒店管理本科两年工作经验；本人餐饮管理烹饪与营养专业，因为都有一线的工作经验及较好的理论基础，加上管理严谨所以制作的相关文件就比较全面，可操作性就较强），其次饭店的职能部门有大量的时间是在一线进行帮工工作，因此对一线的整个操作流程，运作模式是非常清楚的，那么在制定相关制度的时候应该就不会出现很明显的疏漏，再加上由企管部统一进行审核其政策的可操作性也就比较强。
高层新的决策
企划部审核合格后上报执行、实施
企管部对各职能部门下发各项任务
企管部根据酒店现有文化的理念及现行的政策统一进行汇总下发一线意见征询
企划部根据一线的意见做出适当的修改、完善
各职能部门根据企管的要求制作相关的内容
③考核
饭店的3/3/3/1政策之所以能够执行的很好个人认为是工资结构的原因，例如饭店一名餐厅的服务员淡季全工资3500元，1000元基本工资、店龄、岗位工资总计约1700元这是固定的，剩下的1800元按照比例划分：
绩效540、质量540、满意度540、用心做事180，那么如果是在旺季工资更高的话每一项所占的金额就会相对应的加大，员工那一项不能完成就会影响到当月的工资总额，所以员工会想办法的去完成各项的任务，而且虽然10%是用心做事金额相对于其他的三项较少，但是因为有用心做事奖励所以金额也是相当可观的，并且时效性很强，员工也都非常的积极的在参与。
另外饭店的用心做事虽然要求比较高，但是在实施的过程中程序是比较简单的，比如即便是在上班期间如果有用心做事需要外出，经得上级同意可以外出购买物品，物品价值较高的，凭相关单据给予报销；饭店不主张员工用自己的钱给客人买较贵重的物品，比如客人想吃某种海鲜饭店没有，但是采购部现在没有时间去采购，餐饮员工自行去购买提供给客人，酒店报销，如果因为时间没有来得及厨房专门制作个菜肴，营业台销售掉，顺便为这个客人做客史，当这个客人下次预定时下采购单购进原料用心做事。
所以说饭店的用心做事在操作上是非常灵活、高效的，但是他们的报销审批程序是非常严格的，要有真实的事情经过（订餐记录、消费记录）员工的用心做事登记、相对应的案例、宾客意见，所以饭店对客的程序简单，复杂的是后台审核，不光餐饮是这样操作，客房部也是如此操作；另外我们一直争论不休的一个问题部门用心做事的奖金用完了怎么办？
其实这个事情并不是问题，但是还是要牵涉到基础管理的问题，饭店有一套完善的部门质检条例（如同我部现在使用的部门质检条例），通过部门的自查不断的找出问题、扣钱；服务不到位、扣钱；员工每天的综合评分、扣钱；酒店二次返还的奖金中有一部分是用心做事基金，这么多的项目去支撑一个部门的用心做事个人认为是没有任何问题的，而且随着饭店制度不断的完善其用心做事的钱会越来越多，以至于部门员工生病探望、部门聚会所用的资金都是从上述几项中划拨，为什么饭店部门评选的奖金金额那么少，一是防止收支不平衡，二是配合酒店大的政策，激励员工积极提高用心做事的质量，参加大奖的评选。
我们现在的基础管理还不完善，加上管理人员由于各种原因一般都不愿意处罚员工，所以很容易出现收支不平衡的情况（我部因为有一百多项质检条例因各种原因每月平均处罚金额在1500元左右，最高的一个月为1800元，以此种程度的检查处罚标准，补贴中餐用心做事是完全够的，还能有空余做奖励），所以随着饭店的各项制度、检查表、考核表格不断的优化会有不断的奖金去支持部门做用心奖励及为客人购买物品、为员工多做实事。
就如同您所讲的酒店够大气，客人都愿意去；操作够简便、奖励够及时，机制健全员工动力就大，这是一个良性的循环。
饭店的“人头税”政策与连带责任政策个人认为操作的是非常成功的。
饭店按照员工工资的1.5%给管理人员发放管理奖金，例如一个员工的工资3500元，1.5%就是52.5元，餐二部经理管理56人那么这部分的奖金就是2940元，餐二部出现的所有职能部门发现的质检、投诉等问题都与经理的这部分奖金所连带，如果这个部门管理的好部门的问题少，那么这个月经理的奖金就多，部门管理不到位，职能部门找出一大堆的问题奖金拿得少是属于工作不到位，拿得少是理所当然的。
这样就能做大限度的激发管理人员减少问题的出现，主管及领班同样如此。
并且这样做还有另外的一个好处就是即便是同级或一、二线岗位不同但是有了“人头税”这样就体现了多劳多得，责任大工资也高，彻底打破了大锅饭。
另外用这种方式发工资可以简化发工资的等级划分及分类，例如：
主管：
基本工资＋岗位工资＋3/3/3/1＝全额工资，那么加上“人头税”后多劳多得就立刻显现出来，并且由于随着接待量的增加，劳动量的增加，那么如果部门职能部门查出的问题不增加，那么随着员工工资的增加，一线管理人员的这一部分奖金也随之增加（因为是按照员工工资的百分比计算奖金）那么管理人员就会很自觉的加大检查的力度。
饭店有餐一部、餐二部、房一部、房二部，并且前厅部与房务部是划分开的，为什么这么做个人认为第一是与工资体制、人事体制有关，二是跟二级考核有很大的原因，饭店一线职能部门总监很少，而且即便有总监一般也只管理一个分部门，比如前厅部有一个总监，但是她是不负责楼层的管理的，只负责前厅部的日常管理及前厅部与其他部门之间的联系，楼层有专门的经理，但是没有发现有总监（前厅部有总监可能因为是前厅部是主要的对客部门，并且宾服是划分前厅部管理），这样的人事体制看起来有些浪费，但是我认为这样才能最大限度的把宾客的意见及问题暴露出来，比如客人对楼层的服务有意见，反馈前厅，由于是一个部门的这个事情可能被隐瞒，但是分开管理就不存在这样的问题。
饭店的二级考核与质量、满意度、用心做事相关，将房、餐两大部门划分一、二部，前厅、西餐分开我认为主要是餐一部是接待日常散客的、餐二部是包房及宴会，除用心做事外，质量及满意度用同一中方式去考核是不可以的，因为服务的性质及流程都是不一样的，如果混在一起考核首先在表格中问题体现的不是很明确，其次因为服务性质的不同、人员数量的不同如果将考核指标混在一起的话会形成大锅饭的问题，饭店的质量、满意度考核是分小组进行考核的，比如餐二部的质检问题、满意度都分为楼面与后厨，尤其是宾客满意度的考核，客人究竟是对菜品不满意还是对服务不满意是要分类的，如果是菜品的问题，那么在扣罚满意度这块时就只针对厨房，这样分类的话可以有针对性的找到问题，另外就是做的好就工资高，如果不进行分类，楼面服务不好厨房也要受到牵连，那么服务员及管理人员就不会那么的认真看待问题（反正扣的是部门的总奖金，平均下来个人扣罚的钱就少），所以饭店没有按照大的部门进行二级考核二是按照分部门进行考核这样就彻底杜绝了大锅饭的问题，另外本人认为在饭店的除了部门自查出现的问题要扣钱，质检查出的问题也要找到责任人扣罚，昨日质检查出的问题会在当日《员工考评表》中体现出来，这样做的主要是因为即便质检查出问题扣罚后平均返还各个部门但是这个钱质检扣的是部门的，并没有扣到个人身上，部门如果不把这个钱扣罚出现，就相当于部门其他人把这个钱给分摊了，只有找到责任人，把钱扣罚才能保证做的好的员工拿到全额奖金，否则好的员工即便做的再好也拿不到全额工资，做的再差也有平均工资其实跟大锅饭是一样的，所以在饭店考核和奖罚是非常的明确的。
酒店二次分配返还部门奖金
酒店考核部门
部门考核班组
满分员工可以拿到比扣罚员工多得多的奖金----有效激励
扣罚的钱二次分配奖励优秀员工、用心做事奖金、为客人用心做事基金、部门活动使用
班组考核员工（扣罚）
质检发现问题（扣罚）
饭店的员工流失量为每月5%全年60%左右，员工的流失量跟我们是差不多的，总体来说比我们还要高些，但是为什么饭店的企业文化以及各项制度能够推行的很快速呢，个人认为除了企管部的政策制定完善外各部门管理人员起着关键性的作用。
饭店级别最低的管理人员都在饭店至少工作了三年，经理级的至少也有五年，那么这些人由于在饭店工作了这么多年，已经充分的被饭店的文化所洗脑，我在与餐二部经理沟通的时候，她除了只宣讲饭店的机制好、用心做事，所有的事情都围绕这两点。
饭店的机制好为什么员工流失量那么大？
个人认为在饭店的员工除了用心做事外一线的员工不需要有太多思想，现在的员工多数都是85后90后思想很是活跃，饭店文化如何控制这些员工我认为是一个课题，但是由于一线的管理人员都是经过沉淀的，他们是机制最好的推动者，如果一线的管理人员不去很好的推行，即便都是老员工新的政策也很难推行下去，所以饭店的制度体系中之所以把一线管理人员的对客权限给的那么大、工资体系中“人头税”给的那么足都是为了更好的激励奖励一线的管理人员。
另外我认为饭店的模式是给了一线员工一个很大的机会，因为饭店模式或者说文化使它无法从外面招聘管理人员，那么就只能从内部一线提拔，但是一线的员工很多都是学历各个方面不太高的人员，但是他们知道只要认可饭店文化只要能坚持就有可能有机会，（饭店只有一个，如果没有上面管理人员不离岗就很难升职，所以饭店为了留住储备干部才有了拿着主管工资的员工）而青岛的其他酒店尤其是外资做管理都要求学历、履历等等，所以饭店的管理人员通过被文化熏陶、有效的激励、适合的体制，他们就成了酒店政策的狂热推行者，我想他们很多人也应当明白只有在饭店他们才能得到他们现在所拥有的一切。
（个人认为饭店的管理人员走出饭店是可以得到提升，但是饭店文化以及模式需要一个群体性的氛围及思维，不是单靠某个个人就可以完成的。
（我想管理人员不足问题也可能困扰着饭店，因为饭店之所以还没有较大规模的接管其他酒店可能就是管理人员缺乏的问题）
我们饭店学饭店是非常英明且正确的一条路线，因为个人认为饭店的这种模式是将个性化服务做到了极致，是我们饭店以及国内发饭店业赶超国际品牌饭店的一个很有效的途径，但是由于运行模式以及体制的不同使得饭店的很多模式以及方法无法复制，但是饭店的模式很难复制但不是完全不能复制。
我们饭店首先在经营理念上是非常正确的，只是在运行模式上个人有一点想法。
我们现在也成立了企管部，企管部负责策划整个饭店的政策制定，但是我们现在最大的问题就是，企管部制定的太多政策只是自己在制定，与其他部门脱节，比如企管部指定的到位检查时间，餐饮部随便一个管理人员的上班时间都在10小时以上，并且在最后注明每周职能休息一天。
管理人员上班时间长短与休息天数我们先不做讨论，只是企管部下发的这个文件就与饭店的人事政策相矛盾，那么这个政策到了部门该如何执行呢？
所以说我觉得我们也可以借鉴饭店管理将所有职能部门的责任细分，企管部只需要在制定策时将政策的大框架下发职能部门，职能部门将各自部门的内容编辑完毕返回企管部，（毕竟企管部不是对所有部门的情况、政策都非常了解的中间难免出现疏漏）如果按照我们现在的模式只有企管部自己在向前冲，政策制定完毕后虽然下发各个部门进行修改，但是个人觉得因为政策是企管部制作的，即便是职能部门修改也没有自己编辑返回企管部汇总想的全面，考虑的仔细，毕竟自己编辑的要对内容以及实施负责，包括以后有可能出现的问题负责，这个责任心会大很多。
我们饭店的工资体制是奖金少工资多，所以3/3/3/1的政策分摊到每一个项目上的时候金额就显得比较少，克里斯丁的按照计件式的分配原则其实和饭店的基本工资少于奖金的形式是一样的，只是转变了一种做法，用心做事做的越多奖金就越多，而且这种做法比饭店的更进一步的是操作上更简单，而且理论上来说只要服务好、用心做多，员工的工资是上不封顶的，激励效果更好。
（例如中餐计提工资方案）
我们现在的工资级别划分比较繁琐，员工、领班、主管、经理都分为A、B、C，并且员工还有10级A、B、C、9级A、B、C主管7级A、B、C、6级A、B、C、经理5及A、B、C、4级A、B、C，我们完全可以借鉴饭店简化的工资体系比如无论什么级别就只有基本、岗位、技能工资、店龄、3/3/3/1，员工、领班、主管级别如果要晋级就只有技能工资可以上浮，这样可以非常有效的激励员工不断的提高岗位技能，但是由于职务没有上升，所以基本工资及岗位工资是不变的；而领班主管级别在岗位上通过岗位技能考核晋级，比如一名主管升职半年以后申请晋级，那么她可以选择考核培训技能工资、基础管理技能工资、岗位外技能工资等，这样做的好处是可以让一线的管理人员最大限度的提高自身的管理水平，不断提升本部门的工作质量，并且为人才储备做好准备；经理级则根据饭店的“人头税”政策推行，经理级的基本、岗位、技能工资都是固定的，因为饭店既然认可员工做此职务那么相对应的技能都不是问题，但是大家都是同级别的，只是分别在不同的岗位，在饭店只要是同级的一线只要不出现大的问题二线的工资都超不过一线所以岗位工资可以是一样的或略有不同。
在饭店行业管理的员工多说明岗位的重要性也就相对于越大，那么我们可以改进一下饭店的“人头税”政策作为一线管理人员管理正式的员工可以划拨“人头税”，实习生以及未转正员工只算连带责任，这样做有什么好处呢？
第一部门经理级总监要控制好员工的流失量，因为员工的流失量大，员工少相对应的工资就少，其次新员工多老员工少也是不算“人头税”的一样少；第二管理人员要用最快的速度让新员工上手，考取上岗证，培训工作必须到位，新员工无上岗证奖金少啊；第三新员工、实习生附有连带责任就打破了新员工跟师傅，归领班、主管管理，与经理的责任不大的问题，部门第一负责人需要对全体员工负责。
其实饭店的“人头税”政策也是基于提高管理人员责任心的。
另外“人头税”政策对于二线所带来的好处是所有人的工资尤其是管理人员的工资（领班级以上）计算都是非常方便的，工资是固定的，奖金随人员营业额自动浮动，计算工资时只需要套公式就可以。
饭店的工资尤其是奖金也时有不能按时发放的情况就是因为系数的计算过于复杂，我考虑我们也会存在这样的问题，可是我们饭店有更好的机制可以达到一样的效果。
我们饭店不是有《服务师一、二、三级考核制度》么，我们的岗位系数完全可以用服务师的级别来替代岗位系数。
饭店的岗位系数的用法基本上与我们饭店的A、B、C级的原理是一样的员工晋级岗位系数就高，如果我们使用饭店现有的《服务师》政策的话有几个好处。
首先员工的晋级不以时间为界限二是以技能为标准，员工想要晋级就必须不断的提高自身的业务技能，直至员工能够拿到与主管一样的工资其次由于岗位工资的基数是一样的，前后台计算工资的出错率会大大的降低，而且工作的效率会大大的提高，实际效果应当与饭店的岗位系数是一样的，但是我们需要完善《服务师》的相关政策
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