管理学原理专升本.ppt

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管理学原理,参考书目,1、罗宾斯管理学（第7、8版）人民大学出版社2、哈罗德.孔茨管理学（第十版）经济科学出版社3、周三多管理学第五版复旦大学出版社第二版高等教育出版社4、芮明杰管理学：

现代的观点上海人民出版社5、邢以群管理学高等教育出版社,第一章管理、管理者与组织,第一节管理的概念一、管理的定义管理有“管辖”、“处理”、“管人”、“理事”西蒙：

管理就是决策罗宾斯:

和其他人一起并通过其他人来有效地完成工作的过程。

德鲁克：

牟取剩余，产出大于投入定义：

一定组织中的管理者，通过实施计划、组织（含人员配备）、指导与领导、控制等职能来协调其他人的活动，使别人同自己一起有效率、有效果地实现既定目标的活动过程。

1、管理的职能计划、组织、领导、控制2、协调其他人的活动3、效率与效果效率尽可能少的投入获得尽可能多的产出，“正确地做事”；效果所从事的工作和活动有助于达到目标，“做正确的事”；成功的组织中高效率与高效果相辅相成：

管理的效率与效果,效率（方式）效果（结果）,资源利用,目标达成,管理努力实现：

低资源浪费（高效率）高目标达成（高效果）,管理者追求效率与效果有没有限度？

二、管理的二重性1、与生产力、社会化大生产相联系的自然属性2、与生产关系、社会制度相联系的社会属性。

意义：

学习国外先进管理理论、技术、方法，又要结合我国实际。

第二节管理者的分类与角色,一、谁是管理者1、如何区分管理者？

2、如何定义管理者？

通过协调其他人的活动达到与别人一起或者通过别人实现组织目标的人管理者工作：

协调、监督一个部门（团队）或他人，与协调监督无关的工作责任,二、管理者分类1、基层管理者、中层管理者和高层管理者,高层,中层,基层管理者,非管理雇员,2、综合管理者和专业管理者,三、管理技能罗伯特.卡茨认为，管理者需要三种基本的技能，即技术技能（technicalskills）、人际技能（humanskills）、概念技能（conceptualskills）。

高层管理,中层管理,基层管理,重要性水平,概念,人际,技术,四、管理者工作与角色1、管理职能和过程计划、组织、人员配备、领导和控制等连续的管理过程。

2、管理角色人际关系：

挂名首脑、领导者、联络者；信息传递：

监听者、传播者、发言人；决策制定：

企业家、混乱驾御者、资源分配者、谈判者。

管理者角色的重点随组织层次不同而变化。

道德困境,假使你是一家公司的营销经理，员工要求你对上级隐瞒营销部门工作效率的真实情况，因为这样可以避免裁员。

你认为这样做合理吗？

欺骗总是错的吗？

在什么情况下欺骗可以接受？

存不存在这种情况？

第三节组织与环境,一、组织的含义由复数的人组成、具有明确的目的和系统性结构的社会实体。

1、存在的目的2、由人组成3、系统性结构,雇员,二、组织的系统观开放系统与封闭系统,输入原材料人力资源资本、技术、信息,输出产品和服务财务结果信息,转换雇员工作活动管理活动技术和运营方法,系统,环境,环境,反馈,作为开放系统的组织,1、协调组织各部分的活动2、决策和行动应考虑部门之间的影响3、注重外部环境的影响三、组织的环境1、一般的环境经济、技术、政治、法律、文化等2、具体环境竞争对手、顾客、供应商、社区等3、变化程度和复杂程度简单稳定、复杂稳定、简单动态、复杂动态,第四节企业与企业管理,一、企业与企业职能企业特征1、依法设立2、社会基本经济组织3、从事营利性经济活动4、独立核算企业职能运营、财务、营销等,二、企业制度与现代企业制度1、个人业主制2、合伙制3、公司制（有限责任公司和股份有限公司）独立法人、有限责任三、企业的委托代理关系与治理股东、董事、经理层委托代理关系股东大会、董事会、监事会、经理层公司治理（governance）四、企业家与企业家精神把握机会、勇于创新、尝试和冒险的企业经营者。

第五节学习管理的意义,一、管理的普遍性,管理是不可缺少的,各种类型的组织,各种规模组织,所有的组织层次,组织的各个领域,二、对工作的现实意义1、管理的职业机会2、工作的现实三、管理者的挑战与回报1、管理者面临的挑战困难的工作、人际交往、有限的资源、员工激励2、作为管理者的回报充分发挥想象力和创造力、支配资源、成就感、认同感、薪金、职务消费、股票期权,第二章管理理论的形成和发展,第一节管理理论发展概述一、早期的管理活动或实践阶段18世纪以前，管理活动是自发的，仅有的管理知识是经验的积累。

二、早期管理思想的萌芽阶段18世纪19世纪末，人们对管理活动产生一定的认识，提出某些见解。

但水平较低，比较零散。

1776年，亚当.斯密国富论，提出组织和社会将从劳动分工中获利；,18世纪始于英国的产业革命对管理技能提出了更高要求。

三、管理理论的出现19世纪末20世纪初，生产力高度发展和科技的进步，美国管理运动的出现，经过学者们不断地研究、实践，对管理的科学认识不断丰富，通过概括和抽象，管理理论得以形成。

管理实践,管理理论,管理思想,第二节古典管理理论,一、美国“管理运动”的出现1、有限责任公司的出现、新的管理问题、第一次出现所有权与经营权分离社会出现对职业管理者的需求、管理效率低下2、管理运动的三次高潮东方铁路听证会、通用汽车的改组、霍桑实验二、泰罗与“科学管理”理论及其主要内容,科学管理之父泰罗,弗雷德里克温斯洛泰罗（FrederickWinslowTaylor,1856-1915），美国人曾任学徒、组长、工长、车间管理员、技师、设计室主任、总工程师持续研究操作方法和动作时间而形成科学管理理论体系美国国会在1912年曾就泰罗的科学管理举行了听证会,科学管理的主要内容

（1）工作定额

（2）第一流工人（3）标准化原理（4）计件工资制（5）劳资双方的合作精神（6）计划职能与执行职能分开（7）职能工长制（8）例外原则,科学管理的四条基本原则：

（1）确立每项工作的科学的工作方法

（2）合理地选择工人，人适其事（3）教育培训工人按科学方法工作（4）管理者工人精诚合作，共担工作和责任科学管理本质特征：

（1）劳资双方精神革命

（2）科学替代经验实践经验总结、管理原理和方法的概括形成“科学管理”理论，泰罗“科学管理之父”。

科学管理理论的其他代表人物及理论1、亨利.甘特泰罗的合作者，发明了“甘特图”，提出“计件奖励工资制”和“工业民主”。

2、吉尔布雷斯夫妇时间与动作研究,简评,泰罗是世界上第一个提出系统性管理理论的人科学管理理论使管理从经验走向科学劳资双方的精神革命是有效管理的充分必要条件工作定额原理、标准化原理、差别工资制度、管理职能的分离、例外管理原则等主张一直沿用到今日,三、法约尔的管理过程理论1、管理过程之父法约尔法约尔（HenryFayol,1841-1925），法国人1860年从圣艾蒂安国立矿业学院毕业进入康门塔里福尔香堡采矿冶金公司工作从采矿工程师一直做到公司总经理1916年发表工业管理与一般管理其管理理论不但可用于工商企业，还可用于政府、教会、慈善团体和军队第一个概括和阐述一般管理理论的管理学家,2、管理过程理论（一般管理理论）区别了经营和管理两个不同的概念明确了管理职能：

计划、组织、指挥、协调、控制五大职能归纳了管理的一般原则：

14项管理原则倡导管理教育：

管理能力可以通过教育来获得,法约尔桥（FayolsBridge）,MG2-14,简评,从经营活动中独立出管理活动提出管理活动所必需的五大职能提出14项管理原则一般管理理论后来成为管理过程学派的理论基础法约尔为管理教育提供了理论依据,MG2-15,四、马克斯.韦伯的理想的行政组织体系,马克斯韦伯（MaxWeber,1864-1920），德国人,组织理论之父曾担任过教授、政府顾问、编辑他提出的理想行政组织理论对后世产生了深远的影响其理论产生的历史背景正是德国企业从小规模世袭管理向大规模专业管理转变的关键时期韦伯与泰勒、法约尔同为西方古典管理理论的三位先驱,理想的行政组织,劳动分工,权威等级,职业管理者,非个人的关系,正式的规则和制度,正式的甄选,理想的行政组织图,泰罗的科学管理理论、法约尔的管理过程理论、韦伯的组织理论被称为古典管理理论。

第三节行为科学理论,一、人际关系学说和行为科学理论古典管理理论多注重生产过程、组织控制等方面，强调科学性、纪律性，而对人的因素注意较少。

18世纪晚期和20世纪早期就有人注意到人的因素对于一个组织成功的重要性，其中代表人物是罗伯特.欧文、雨果.芒斯特伯格、福莱特、巴纳德。

学者开始研究人的工作动机、情绪、行为等，行为科学应运而生。

前期为人际关系学说，后期为行为科学。

二、霍桑实验,梅约教授在西方电气公司的霍桑工厂进行的一系列实验1、照明实验（1924年11月1927年4月）劳动绩效与照明无关2、继电器装配试验（福利实验）（19271932）人际关系是比福利措施更重要的因素3、访谈实验（19281931）工作绩效与员工士气、满意度有关4、电话线圈装配试验（群体试验）（19311932）“非正式群体”,实验表明：

人们生产效率不仅受到生理、物理等方面的影响，更重要的是受到社会环境、社会心理等方面的影响，梅约的工业文明中人的问题一书观点如下：

1、工人是社会人；2、非正式组织的存在；3、新型的领导在于增加员工满足度来提高工人的士气，从而提高效率。

三、行为科学理论的应用与发展1、关于人的需要和动机2、管理中“人性”的研究3、关于领导方式的理论4、关于非正式组织的理论,第四节现代管理理论一、管理科学理论以现代自然科学和技术科学成果为手段，运用数学模型，对管理进行定量分析，并做出最优规划和决策的理论二、管理理论丛林1、社会合作系统学派2、经验案例学派3、社会技术系统4、人际关系行为学派5、群体行为学派6、决策理论学派7、沟通中心学派,三、系统管理理论四、权变管理理论五、战略管理六、全面质量管理七、学习型组织,第三章计划职能,第一节计划工作一、计划工作的概念明确目标及相应行动方案（目标及实现途径）二、计划的作用应对变化和不确定性（减少环境冲击）使组织集中全力于目标（指明方向）使组织活动经济合理（减少活动的重叠和浪费为控制奠定基础（设立控制标准）,三、计划工作的内容Whatwhywhenwherewhohow四、计划工作的性质1、目的性2、首位性3、普遍性4、效率性,五、计划的输出（种类、形式）1、按计划的层次使命、愿景、目标、战略、政策等2、按职能分销售、生产、供应财务等3、按照计划的广度战略计划、运营计划4、按时间的长短长期计划、中期计划、短期计划5、按计划的具体性具体计划、方向性计划6、按使用的频率一次性计划、持续性计划（政策、规则）,六、计划的步骤,估量机会市场变化的需求趋势竞争对手动向我们的优势我们的不足确定目标我们要向哪里发展打算实现什么目标什么时候实现,步骤1,步骤2,确定前提条件实施计划的企业内部条件实施计划的企业外部条件拟定可供选择的方案为了实现目标有哪些最有希望的方案评估各种备选方案成本最低收益最大,实现目标,步骤4,步骤3,步骤5,选择方案选择行动方案拟定派生计划投资计划培训计划生产计划销售计划采购计划成本计划等等编制预算项目预算工资预算采购预算销售预算等等,步骤7,步骤6,步骤8,滚动计划法根据环境变化和计划实际完成情况，定期对计划进行修订。

远粗近细，定期滚动。

美国管理学家戴明PDCA（plandocheckaction）,19992000200120022003,滚动计划法的特点：

“分段编制，近细远粗定期滚动”,20002001200220032004,20012002200320042005,具体较细较粗,具体较细较粗,具体较细较粗,滚动计划法,七、计划工作原理1、限定因素原理制定计划时，找出影响计划的关键因素2、许诺原理许诺越大，实现的时间越长，实现的可能性越小；合理计划的期限。

3、灵活性原理计划中体现的灵活性越大，由于未来意外引起损失的危险性越小。

1962年夏，柯布兰度就任美国杜邦公司总经理，正值化学业界危机四伏、杜邦公司生产严重过剩的危急时刻。

柯布兰度制订了如下的经营战略计划：

一是开发海外市场，二是集中全力拓展国内市场。

开发海外市场是实现公司目标的最主要的限定因素，因为在此之前，公司有94的市场均在美国国内，海外市场虽有相当的潜力但却很少问及。

此次开发海外市场，杜邦公司并不分散兵力去全面出击，而是集中力量向欧洲和日本这两个市场发起猛烈攻击。

由于抓住了限定因素，杜邦公司在化工产业一派萧条景象之中，反而呈现出巨大的生机。

案例：

杜邦公司的战略,对于拓展国内市场，柯布兰度的基本方针是：

不断改良产品，集中力量推销新产品。

首先，杜邦公司集中人力物力改良尼龙制品，公司生产的尼龙制品的成功实例应用于人造橡胶上。

由于集中了人力物力。

人造橡胶在种类和质量方面都得到了迅速的发展，单就数量来说公司生产的人造橡胶就有五十多种。

正因为杜邦公司在不同阶段有不同的限定因素，所以就有了不同的战略重点，终于使公司渡过了危机，恢复了活力。

案例：

杜邦公司的战略,第二节目标管理一、目标的含义及性质根据组织使命提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果，是使命的具体化。

企业目标的独特属性SMART：

明确（specific）、度量（measurable）、实现（achievable）、关联性（relevant）、时限性（timebond）1、目标的层次性2、目标的网络化组织的各目标之间相互关联、相互协调,3、目标的多样性对于企业来说主要有八个方面的目标：

市场地位、创新和技术进步、生产率、物资与财力资源、利润率、管理人员绩效、员工工作质量和态度、社会责任。

4、长短期目标协调的整体二、目标的作用1、指明方向2、激励作用3、凝聚作用4、考核标准,美国大型公司正式陈述的目标,德鲁克与目标管理,彼得德鲁克（PeterF.Drucker）对世人有卓越贡献及深远影响，被尊为“大师中的大师”。

德鲁克以他建立于广泛实践基础之上的30余部著作，奠定了其现代管理学开创者的地位，被誉为“现代管理学之父”。

2002年6月20日，美国总统乔治W布什宣布彼得德鲁克成为当年的“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。

2005年11月11日，德鲁克在美国加州克莱蒙特家中逝世，享年95岁。

1954年，他在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。

德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。

所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”。

三、目标管理1、传统目标设立过程首先设立最高目标，层层分解为每个层次的分目标；前提是：

高层管理者清楚什么是最佳目标和方式，员工有动力和能力去实现上级指派的目标，并能正确理解目标2、目标管理的概念上下级协商，根据组织使命确定一定时期内总目标，由此决定上下级的责任和分目标，并作为组织评估和奖励每个单位和个人贡献的标准,3、目标管理特点1）参与管理2）自我控制（突出特点）3）权力下放4）注重成果（突出特点）4、目标管理的基本过程1）制定组织的全局目标2）在事业部与职能部门之间分解目标3）部门管理者与下属单位管理者共同设定具体目标,4）单位管理者与其成员共同设定每个人的具体目标5）管理者与雇员就如何实现目标的具体行动计划达成协议6）实施行动计划7）定期检查目标进展情况8）根据目标完成情况奖励或惩罚,5、目标管理的益处

（1）全面提高组织管理水平

（2）改善组织结构（3）激发人们的主动精神和责任感（4）有助于控制工作的有效开展6、目标管理的局限性

（1）目标难以确定

（2）缺乏灵活性（3）注重短期（4）增加管理成本（5）哲学假设不一定存在,案例一：

东芝公司的目标管理,1965年，士光敏夫临危受命，加盟面临产品积压、举步维艰的东芝公司,发现由于该公司长期处于行业领先地位,员工普遍不思进取,缺乏目标,官僚作风严重,企业缺乏竞争力。

士光敏夫进行一系列改革，包括采取目标管理。

一、明确总体目标，制定企业发展计划；二、建立事业部制；,案例一：

东芝公司的目标管理,三、建立分目标1、期初或年度之初，部长以下的管理人员要制定下级在本期内的业务目标。

2、目标的制定期限虽以半年为准，但根据目标的性质可长（如研制目标为一年）可短（如设计目标为三个月）。

3、目标制定的程序，是事业部长工厂厂长部长课长主任担当者，自上而下，逐级落实，这样，就构成一个从部长到担当者各个阶层在内，为达到公司所需要的目标的连锁体系。

四、下放权限在实施目标管理的过程中，东芝公司尽可能地将权限下放给员工，让其有自由处置的余地。

管理者作用：

激励、帮助、引导,案例一：

东芝公司的目标管理,五、评价成果1、下级自我评定本期的成果；2、下级把必要事项记入目标卡片后，提交上级；3、上级审查完目标卡后，根据卡片内容同下级进行个别协商指导；4、每一个目标都要按照“达到程度”和“难度”、“努力程度”三个要素进行评价；5、保证这些成果评价的连续性。

案例一：

东芝公司的目标管理,案例一：

东芝公司的目标管理,“每一个职工，由于亲自参与指定目标，而感到自己对实现目标负有责任，并以极大热情投入工作”东芝公司目标管理手册1968年，东芝公司销售额达2060亿日元，士光敏夫被员工称为“我们的重建之王”,案例二,北方公司王总经理在一次管理技能培训中学习到一些目标管理的内容。

他对于这种理论逻辑上的简单清晰及其预期的收益印象非常深刻。

因此，他决定在公司内部实施这种管理方法。

首先他需要为公司的各部门制定工作目标。

王总认为：

由于各部门的目标决定了整个公司的业绩，因此应该由他本人为他们确定较高目标。

确定了目标之后，他就把目标下发给各个部门的负责人，要求他们如期完成，并口头通知的形式说明在计划完成后他要组织人员亲自对落实情况，按照目标的要求进行考核和奖惩。

但是他没有想到的是中层经理在收到任务书的第二天，就集体上书表示无法接受这些目标，致使目标管理方案无法顺利实施。

王总感到很困惑。

第三节战略管理,一、战略管理的概念与特点1、背景“公司人”时代的结束与竞争的加剧1963年美国汽车制造商studebaker宣布无法实行养老金计划，关闭部分工厂。

更多企业宣布终身就业和养老金计划取消，公司人时代结束。

日本经济的迅速崛起令美国企业面临残酷的竞争企业战略：

行动方针和资源使用的总体规划，对抗与竞争。

钱德勒：

企业战略是影响和决定企业的长期目标，选择企业达到既定目标所遵循的路线途径，并为实现这些目标和途径对企业资源进行优化配置。

2、战略管理概念：

安索夫：

将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务；斯坦纳：

企业战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标实现的一个动态过程；定义：

组织的总体行动方案，是为实现总目标而做的重点部署和资源安排。

3、特点：

1）全局性2）主体是企业高层管理人员3）涉及企业大量资源配置4）时间具有长远性二、战略管理的过程1、明确组织的使命和愿望2、外部环境分析3、内部环境分析4、战略的选择或制定5、将选定的战略付诸实施6、战略调整与变革,第四节战略分析,一、外部环境分析1、一般环境分析PEST分析2、产业环境分析波特的五力模型现有竞争者、新加入者、替代品、购买者、供应商,新加入者,供应商,购买者,替代者,竞争者,新加入者,供应商,购买者,替代者,竞争者,波特的五力模型,二、内部环境分析1、核心能力分析优胜的、不可迁移的、不可替代的、不可模仿的、持续的2、波特的价值链模型,3、SWOT分析,第四节战略的制定,一、组织整体层次的战略（公司层战略）确定经营范围和领域，组织方向,以及每一个事业部将在公司战略中扮演的角色。

1、稳定战略：

通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的投资回报率。

2）增长战略3）紧缩战略,直接扩张,一体化,多元化,纵向一体化,横向一体化,相关多元化,非相关多元化,4）公司业务组合分析,波士顿矩阵BCG,明星,问号,现金牛,瘦狗,市场份额,销售增长率,高,低,高,低,二、事业层战略选择成本领先、差异化和集中化三、职能层战略生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。

四、战略实施五、三者关系上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。

公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。

战略选择成本领先、差异化和集中化3、职能层战略生产策略、研究与开发策略、市场策略、财务策略、人事管理策略等。

4、三者关系上层战略构成下层战略的环境，下层战略为上层战略的实施手段。

公司层战略倾向于价值取向，不甚具体，风险高，时间长；职能层战略具有作业性取向和操作性，风险小，时间短；事业部战略介于二者之间。

第五节决策概念及过程一、概念为了解决问题或实现目标，从若干备选方案中进行抉择的分析、判断的过程。

二、决策过程1、辨识和确定问题存在问题，现状与希望状态之间的差异，决策动因。

2、确认决策目标3、拟定解决问题的备选方案4、评估方案5、选择方案6、实施并评价方案三、决策的有界理性1、理性决策需要几个条件，但现实对决策者有很多限制，如信息不完全、价值观、思维习惯、技能等，所以决策者理性是有限的。

2、西蒙认为决策只需满意或满足即可。

四、决策影响因素1、政治因素运用权力影响决策结果2、直觉和执着3、对待风险的倾向4、伦理观组织环境、文化等,第六节决策类型及条件一、程序化决策与非程序化决策1、程序化决策例行问题：

重复出现的、日常的管理问题，又称结构良好的问题。

决策可以程序化到具有重复性和例行性的程度，可以程序化到制定一套处理这些决策的固定程序程序、规则、政策。

2、非程序化决策例外问题（结构不良问题），偶然发生、新颖的、信息模糊和不完整、具有重大影响的问题。

非程序化决策是具有唯一性的和不可重复性的决策，无现成的解决方案，需要采取“现裁现做”的方式加以处理。

3、决策类型与组织层次的关系低层管理者面对的通常是熟悉和重复的问题，多进行程序化决策。

高层管理者多面对的是例外问题，常进行非程序化决策，但二者并非绝对化。

处理下列问题属于什么决策类型,1、消费者在超市要求退回质量有问题的产品。

2、企业决定是否关闭亏损的事业部。

3、餐厅服务员不小心将饮料洒到顾客身上。

4、学校开除考试舞弊的学生。

5、企业是否要在一项前景不明的项目上投资。

6、新闻记者决定对某意外突发事件进行报道。

问题类型、决策类型和组织层次关系图,问题类型,程序化决策代价低，有助于提高组织效率；非程序化决策要求较高，通常需要较高代价。

二、群体决策1、群体决策形式互动小组德尔菲小组名义小组2、优点

（1）可以获得更多信息、知识和方案

（2）互相评价避免重大错误（3）决策容易接受3、缺点

（1）时间和费用

（2）个人主导（3）群体思维,三、决策条件及方法1、确定性决策确定性条件、方案结果已知、理想化的决策。

2、风险性决策风险决策特点：

（1）决策目标一般是经济性的；

（2）存在多个方案，且收益或损失可估计；（3）未来环境可能出现多个自然状态，且每个状态发生的概率可以估计；（4）决策标准是期望收益最大或期望损失最小。

决策方法（3）,2、风险型决策决策树法构成（三点两枝）：

决策点：

代表最后的方案选择状态点：

代表方案将会遇到的不同状态结果点：

代表每一种状态所得到的结果方案枝：

由决策点引出的线段，连接决策点和状态点，每一线段代表一个方案。

概率枝：

由状态点引出的线段，连接状态点和结果点。

每一线段代表一种状态。

步骤：

绘图计算期望值剪枝决策,决策树举例,决策方法之一：

决策树例：

某公司欲推出某种新产品，欲建新厂，其方案有三种：

方案一；新建大厂，投资300万，销路好，每年可获利100万，销路差每年亏损20万，期限10年；方案二；新建小厂，投资140万，销路好