百胜餐饮集团跟踪报告.docx
《百胜餐饮集团跟踪报告.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《百胜餐饮集团跟踪报告.docx（16页珍藏版）》请在冰点文库上搜索。
百胜餐饮集团跟踪报告
百胜集团跟踪报告
1998年，拥有百胜、必胜客、TacoBell（墨西哥式食品）三个著名品牌的餐饮（此系统为百事公司的一个业务部，百事公司三大业务是软饮料、小、。
）从百事公司分离并在纽约交易所独立上市时，世界上最大的餐饮集团——百胜全球餐饮集团便正式了。
当时所有股东和公司成员可能都没有想到，仅仅过去两年的时间，百胜全球餐饮集团的经营和发展取得了很大的。
如今，百胜集团在全球拥有3万多家分店，50万名雇员，营业额达到200亿美元，跻身世界五百强之列。
刚从百事分离时，他们了一系列大胆而全新的：
如百胜、必胜客、TacoBell各自原有的营运，但要发挥互相的作用；通过套餐形式，进行三个品牌的合促销，原料由公司统一，配送，控制了资金的支出；首次将一些属于公司拥有的连锁餐厅以特许经营的方式转给伙伴，把部分回笼资金集中用以新餐厅的上；高级管理层亲自到餐厅员工的士气等。
到目前为止，集团的营运边际由三年前的11%增加至16%，而且1998年全年及1999年上半年，所有三个品牌的连锁营业额都出现增长，集团出现了蒸蒸日上的新。
管理环境
一.外部环境
民以食为天。
“我国改革开放30年餐饮业营业额增长200多倍，餐饮消费成为拉动我国消费需求增长的重要力量。
”中国烹饪协会会长苏秋成认为，在我国改革开放30年中，餐饮业是起步最早、开拓发展最快，收效最明显、市场化程度最高的行业之一。
百胜公司面对的政策宏观环境，我们从四方面入手：
科技技术变革、政策法律变更、社会文化变化、经济环境好坏。
具体细分如下图：
法律，对于百胜来说，早在19世纪进入中国市场的优惠政策已经丢淡，例如多年以来，包括“洋快餐”在内的各类外资企业，不仅在税收方面享受着“超国民待遇”，甚至在政治和法律方面也享受着“超国民待遇”。
接着，当今社会文化的变迁可谓天天都在进行，而流行于当下的饮食文化，不再是只求饱肚或追求味道，而是趋于健康均衡饮食。
随着“问题奶粉”事发，消费者对奶粉、液态奶的消费热情骤降，同时再次唤醒了消费者对食品天然营养和安全卫生的重视并且饮食习惯正在悄然改变。
最近的经济形势受到全球经济危机的影响，也不容乐观。
百胜餐饮集团在中国市场的利息、税项收益的增幅一直在放慢。
百胜餐饮集团2008年二季报显示，原料成本的上升降低了百胜在中国和美国两大核心市场的利润，其中在中国市场的餐厅利润率从18.2%下降至17.1%。
百胜餐饮集团表示，2009年的这一数据将在15%~20%之间，而这一增幅只是2006年的一半左右。
从波特的五力模型来分析：
1．同行竞争。
众所周知的麦当劳是它的最强劲对手，其次在中国市场还有汉堡大王、德克士、永和大王、真功夫、大娘水饺、吉野家等。
但比较乐观的是，作为以鸡肉为主的西式快餐百胜来说，在产品差异化上还是有一定优势的，并且由目前的情况来看，推行“本土化”的百胜是国内发展最为迅速、规模最大、市场影响力最大的快餐店之一。
2．潜在进入者。
由于中国市场庞大，各地特色小吃为主旨的、以口味取胜的、以经营手法取胜的各种方法很容易取得差异化的小吃店，不论他们的生命周期如何，他们都对百胜的经营存在一定影响。
3．替代品。
时下的饮食文化正在改变，朝着健康均衡的方向发展，更为传统的五谷杂粮早餐，新鲜鱼肉有机蔬菜渐渐成为新宠。
而这些恰恰是西式快餐中缺少的。
要怎么与替代品抗衡在百胜的战略方案中打上了重点标记。
而百胜似乎选择了与替代品结合——有粥的早餐、配沙拉的套餐等，这不是为一个很好的应为方法。
4．供应商。
百胜在供应商上下功夫了！
因为它知道，它的成本大部分都是来自食材采购，因此应付供应商便成为一个重要环节。
于是百胜所实施的供应商管理——对供应商进行星级评估以及相关培训支持，同时促使国外供应商本地化，尽量使用本地资源便显得必要而明智了。
5．消费者。
消费者带来的威胁主要是讨价还价的能力，而对于百胜来说，需要做的是面对着这个庞大的消费市场，虽然不会出现在百胜大厅讨价还价的情形，但它更要考虑的是怎样才能让更多消费者主动进来购买食物。
因此百胜一直利用有计划的推销活动以及跟进时尚潮流的食品来吸引消费者。
二.内部环境（SWOT）
优势（S）
1．进入中国时机及选址的正确性。
百胜通过把降低风险的可能性与通过投资可能得到的潜在的收益加以比较,且考虑到当时在中国没有其他竞争者是进入的最佳时机于是,在平衡了可能的风险和收益,决定暂时把北京作为一个起点。
2．西方文化和中国特色相结合的战略地制定。
（1）以其统一标识、统一服装、统一配送方式的全新连锁经营模式，并最终依靠其优质的产品、快捷亲切的服务、清洁卫生的餐饮环境确立了其在中国市场的地位。
（2）一直坚持做到员工100%的本地化并不断投入资金人力进行多方面各层次的培训。
3．特许经营方式的建立。
中国尚未对外开放，百胜在中国发展的政治风险较大，且中国的文化分隔较严重，所以特许经营成为百胜进入中国市场的首选经营方式。
劣势（W）
1.产品的再细分。
中国很大，每个地区的口味都不一样，比如江西，湖南，四川等地的人偏爱吃口味比较重的辣味食品,而广东等沿海地区的人则偏爱口味比较淡的甜味食品。
2.没有网上销售。
百胜为满足消费者不同层面的需要，对顾客服务的方式也在不断变化，除了店内用餐，外卖，从奥克兰到阿尔布克尔克，在美国已有超过300家在其他国家越来越多的城市已开展送餐到家的业务。
机会（O）
百胜还保持每年的高增长速度，前景相当可观。
威胁（T）
同行之间的竞争非常激烈，再加上现在的生活崇尚低碳，人们不再愿意花钱来光顾。
管理计划
百胜的经营战略是：
把品牌特许权作为公司的经营基础，在此基础上建立公司的竞争优势与市场机会，并集中资源于具有这些竞争优势和市场机会的关键地区。
积极进行国际扩展
现在，百胜餐饮的百胜炸鸡、必胜客和塔科-贝尔三个品牌，在快餐馆业务部类中处于领先地位，加上艾德熊和银质约翰这两个新加入的品牌.其全部利润的1/3来自于美国以外的业务，而且仍有大量的机会继续挖掘国际市场潜力。
实行扩张
在世界上，百胜餐饮是多品牌营销的领先者，拥有1500家同时经营多个品牌的餐馆，年销售收入约达15亿美元。
另外，百胜餐饮品牌的顾客喜爱这种变化，尤其对那些有着多样化口味的家庭来说更是如此。
这些餐馆平均每个产生了比单一品牌店更多的现金流。
重要的测评指标包括：
多品牌店的数量及其数量增量。
增加全球特许费收入
目前，百胜餐饮的合作伙伴正在全世界扩展。
现在，百胜餐饮每年的特许费收入已超过8亿美元，3年内增加了将近40%。
在2001年底，百胜餐饮系统内的特许经营伙伴在世界上拥有或经营了超过22000家餐馆，约占整个百胜餐饮系统全部销售额的75%。
产生与回流充足现金
2001年，百胜餐饮在扣除投资支出前，产生了超过11亿美元的净现金流。
百胜餐饮对强现金净流入的追求，目的就是为了获得高投资回报。
当前百胜餐饮的资本投资回报率为18%，这在快餐馆行业中是最高的，并比1997年提高了10个百分点。
管理组织
百盛集团的组织结构属于中央总部结构较小,设置各种部门和机构,对全球价值链进行管理以降低经营成本,提高服务质量.将主要职能分包给各分公司,通过计算机网络把总公司与独立公司联系起来的分权组织结构.
品牌管理
每一个品牌概念都有专卖的菜肴，并强调要用高质量的配料、独特的配方和特别的佐料来制作食物，并以竞争性价格向顾客提供有魅力的、可口的和有吸引力的食品。
KFC
1952年由哈兰·德桑德士上校创立，以美国路易斯怀尔为基地，是世界上最受欢迎的炸鸡连锁店集团，在世界85个国家和地区拥有11000家营业点，每天服务约800万顾客，专营三种炸鸡类产品，即原汁配方、特别松脆以及上校脆皮，并附带提供新鲜的鸡肉三明治，店内环境具有家庭气氛，以可承受的价格向顾客提供美味的家庭熟食品。
必胜客
1958年在堪萨斯城开业，以德克萨斯州达拉斯市为基地，是世界上最大的比萨饼餐馆公司，在美国拥有近8000家餐馆和送货单位，在美国以外的87个国家开设有4200个经营单位，供应受大众喜爱的传统与革新菜品。
塔可钟
1962年开始运营，以加利福尼亚州艾温市为基地，是世界上最大的墨西哥风味快餐馆，在美国每周有超过3500万人次拜访，每天消费4500万份塔科，另外美国人口中的半数一周至少看见塔科-贝尔商业广告一次，从而产生了极高的塔科-贝尔品牌认知度。
人才管理：
管理领导
百胜集团公司是餐饮连锁业,其对于人员的职业发展的理念也是比较独特的.所有的营运的中高层的管理人员都是不从外面直接招聘进来而是从最基层的见习助理一步一步晋升上来。
对基层管理人员的需要
百胜集团公司所在的行业是餐饮连锁业是服务性的行业，除了要求从业人员认真负责之外，更要具备热忱的服务意识、喜欢与人沟通的特质。
在百胜集团公司把这种特质赋予一个形象的名称-----“为客疯狂”（CustomerMania）。
“为客疯狂”的特质是敏锐的观察力，良好的沟通能力，亲和力的综合体现。
百胜集团公司所有的营运管理人员都是从最基层的见习助理一步一步晋升上来的，作为见习助理很多是应届毕业生，工作经验可能是一张白纸。
对于有无工作经验，不是公司挑选的重要考量点，重点是找到能够站在对方立场上想问题，提前一步想问题，人有求我必应的“为客疯狂”特质的员工。
“餐厅经理第一”的文化
对于见习助理来说的短期目标职位就是餐厅经理。
公司通过六个方面使餐厅经理第一的文化不仅是宣导同时也落实到实处。
第一，让每位餐厅经理都理解和感受到他们是公司业务的最关键。
餐厅经理会被全面告知公司总体的发展策略和进程。
第二，餐厅经理清楚了解公司对自己的要求和期望是什么，从而以管理自家店的态度去管理和经营自己所管辖的餐厅。
第三，餐厅经理了解他们的呼声能被倾听和关注同时能得到足够的支持。
第四，餐厅经理会被给予所需的资源的工具驱动他们产生更好的绩效。
在百胜集团公司所定义的工具是指有利于餐厅经理开展工作的任何的方式，表格，指引等等。
第五，餐厅经理会被接受完整系统的培训和辅导。
第六，餐厅经理会对他们的职位感到骄傲并感受到他们被作为第一位重要的位置被很好的认同。
接力棒计划
百胜集团公司有了基层管理人员的职业发展通道后，还设立了一个基层管理人员的人员储备的发展计划，在公司内有个形象的名字叫做“接力棒计划”。
这个计划在营运体系中是从餐厅助理到市场总经理到一个全员计划。
百胜集团公司的接力棒计划是一个至下而上的全员计划，如前所述基层管理人员的接棒者是整个计划中的起点，这部分的实施对于后面的接棒者的发展都非常关键。
人力资源部门把方案和相关的工具推广给营运使用之前，使与各级主管做充分的沟通，听取他们的意见，集思广义，使他们更了解及接受计划的重要性，各部门经理人也看到公司落实计划的决心和准备投入的资源。
要成为接棒者需要有两方面条件，一是硬条件，指的是量化的条件，例如完成的培训时数，任职的期限，绩效指标的成绩等，这部分内容主要是体现在《人员发展记录表》中。
另外是软指标，指的是领导力能力的评估，这是对人员在职级发展的道路上不同的领导力要求的一个考核。
这部分内容主要体现在《领导力评估表》的评分。
《人员发展记录表》是记录和追踪人员发展硬指标的一个工具。
在这个表单中会记录员工的基本信息，升迁调动的记录，培训记录，行政组别的培训状况，营运培训手册的完成情况，工作表现的成绩记录以及奖惩记录及人员的强弱项的分析。
在表单中会记录基层管理人员从见习助理一路走上来的所有历程。
在领导力能力的评估方面，主要是结合公司的企业文化从三个方面来衡量。
这三个方面分别是
（1）为客疯狂
（2）建立协同一致的团队（3）推动公司业务。
对于助理、副理和餐厅经理在以下三方面的要求是不同的。
第一方面，为客疯狂”方面的衡量。
公司对餐厅助理，餐厅副理和餐厅经理在“为客疯狂”方面的评估要求是不同的。
对于餐厅助理，我们会考量员工以身作则。
是否关心顾客的感受，能主动寻找或发现服务的机会点，并确定顾客满意度；能否以身作则，用YES的态度表现顾客疯狂并有示范美好服务的能力；主动倾听员工的心声，并帮助他们排除工作障碍；对解决影响顾客满意的问题表现出充分的急迫感，并能妥善处理顾客抱怨使顾客满意。
对于餐厅副理，我们会要求一个榜样作用。
是否以身作则，用YES的态度提供顾客服务在团队中是个优秀的示范员；甄选和训练服务组成员成为为客疯狂者；在服务组招募、绩效考核、鉴定追踪时，始终以为客疯狂的理念为导向；对于餐厅经理，我们会要求领导的作用。
能组织、策划、执行各类行动，提升餐厅为客疯狂成效；利用现有的系统，在餐厅中持续推动为客疯狂成效。
主动倾听员工、管理人员的心声，并协助他们解决问题。
乐意分享美好的服务经验，并以此带动团队创造出更多更美好的为客疯狂的服务。
对于顾客抱怨的处理，不仅能熟练运用原则并能成为餐厅的典范。
第二方面，是对了解并推动公司业务方面的衡量。
这部分是对专业知识的掌握和执行力的考量。
这同样也是不同的职位有不同的要求。
对于餐厅助理，我们考量自身掌握营运知识和执行。
是否充分了解营运系统并能正确实践；是否有效执行利润管理达到目标要求，能否通过策划技能竞赛来提升员工的生产力；能否训练出高质量的员工；能否对指派的工作及时追踪和反馈；能否结合餐厅的考评目标做出相应的行动计划并努力实施；能处理突发状况（如人，物，设备，水电，媒体等），确保营运正常进行。
对于餐厅副理，我们考量是否能带人，熟练地运用训练系统进行服务组的训练，达成良好的训练表现；对于餐厅的利润管理等系统机会点有准确、合理的分析，提出改善意见并得到合理的控制；熟练运用领导的四个步骤（评估情况，设定方向，辅导支持和追踪），对员工实施辅导，并取得成效。
有一定营运管理能力，使BSC各项指标展现持续进步的成果。
对于餐厅经理，我们考量是能否带领团队提升整个队伍的执行力来推动公司业务。
对于餐厅利润管理不仅要分析，找出机会点，更要采取相应的行动积极改善；有能力辅导管理人员执行公司的政策、系统（如训练、排班、人事等）。
能对自己的餐厅作客观的评估，具有区分优先顺序的能力，并能针对重点问题采取有效行动。
善于运用公司各部门资源，以协助餐厅来解决营运管理的各项需求；有当家做主的精神，积极策划社区活动提升餐厅影响力。
第三方面，是对建立协同一致的团队进行考量。
每一家餐厅都是一个团队。
对于不同职位的基层管理人员在对团队建设方面的作用和要求也是不同的。
对于餐厅助理，我们考量的是否能因应公司倡导的力争而合的理念，勇于表达自己的观点；认真倾听和关注员工需求，用积极的态度给予回应；支持各种有利于餐厅进步的想法和行为，并让每个人发挥能力去解决问题，鼓励员工用“认同鼓励”的方式来取得成绩。
对于餐厅副理，我们考量的是否善于倾听别人观点和意见，协助他们完成工作，并辅导和支持他人取得工作绩效；有效地掌握被辅导人的机会点并提供适当的回馈、辅导和追踪，帮助他们成长。
协助餐厅经理，有能力运用不同的激励方式来提高员工士气。
对于餐厅经理，我们要求的是鼓舞员工的士气，降低离职率。
人员的离职率直接作为考核餐厅经理业绩的一个指标。
餐厅经理在餐厅里要建立沟通的管道及时回馈并要致力于建立餐厅相互信任的工作环境；关注管理组和服务组的发展规划，并根据个人机会点给予辅导和追踪，帮助他人成长。
知人善用，对表现欠佳者及时采取措施提升餐厅绩效。
《领导力评估表》是进行领导力评估时采用的工具，评估是分为自评和上级评估两部分。
评估的结果是以“是”“有待提高”和“否”来定。
餐厅助理、餐厅副理和餐厅经理根据所定要求的不同各自有对应的《领导力评估表》。
《领导力评估表》中的所有评估项目中不能出现“否”，且选择“不确定/有待提升”的项目不能超过总评估项目的50％。
由于接力棒计划是营运内从餐厅助理到市场总经理的全员计划，因此，每个层级的管理人员都要按照相同的流程，使用相对应职位的《领导力评估表》做各自的接棒者计划，然后层层相扣，犹如一个锁链建立起人才的纽带。
当上级做好《人员发展追踪表》和《领导能力评估表》后，在绩效表中对被选人的每一个主要绩效项目和评估标准、能力和知识皆需清晰阐明。
藉由这样的追踪表,经理人可对规划接棒人做出评估，规划出未来所需的培训，以满足规划接棒人在能力上的需求，快速提升接棒人所应具备的各项综合素质。
当经理人能够有效授权后，在规划接棒人的工作及任务时，将部分工作予以授权，借由授权的过程以及有效反馈和追踪，使被规划接棒人能够开始运作执行上级经理人的任务。
在有效辅导方面，当接棒人无法产生所期望的效益和效率时，经理人需与被规划接棒人面对面谈论问题以及如何改善。
在此阶段中，最重要的是，经理人需用提问的方式了解事情的经过，以及对方为何如此执行任务，为何采取此种行动，当更明确了解了观点、动机及工作方式后，经理人可给与更到位的指导和指引，让被规划人能够快速提升自我。
公司每年都要依据候选人的绩效评估结果，《领导力能力评估表》的结果以及参考人员升迁的鉴定条件，审核每个部门所提报的每一个重要职位的接棒人，确认半年的接棒人选，一年内接棒人选和大于一年的接棒人名单，然后来决定接棒人在新的一年内的培养计划，作为未来升迁的考虑和依据。
认同表彰的制度
在百胜集团公司我们为其他同事的成功庆祝，并乐此不疲。
激励文化不仅仅是个奖励办法，更是一种文化，这是企业领导及所有部门主管的一个共识。
当你做的好的时候，希望的是一种认同和鼓励，这时“我们就会认同你，给你相应的报酬或是升迁的机会。
但员工的眼光并非如此短浅，他们希望得到的是真心的肯定。
”激励文化本身不需要什么成本，只要是真心的就好。
员工体会到的就是“我是被认同的”。
也许一张小卡片、一盒巧克力、一句简单的“你真了不起”、甚至亲切地拍拍肩膀，对于员工都是莫大的鼓励。
“能够传达真情实感的激励就是最有效的。
如果员工认同你，你得到的回馈会很多的。
”百胜集团公司的认同鼓励的文化推行了多年。
也许是东方的习惯是比较含蓄的，通常当着别人的面去表扬赞美别人是不太习惯的。
但是在百胜集团公司，从全球总裁到一般的员工都深谙和享受到认同文化的好处。
作为全球总裁，诺瓦克亲手写过数千张“感谢您”的信函，还有趣地在签名之后画上一个笑脸。
“我曾经有些犹豫，担心赞扬真会起到激励人们的作用吗？
但我确实看到员工们哭了。
人们需要认同和鼓励！
”因为我们相信只有认同他人，才会让对方做得更好，有助于建立协同一致的团队。
很多市场的营运人员在巡店的时候第一件做的事就是到员工休息室，看看墙上的员工照片、认同鼓励卡多不多，以及留言本里面写些什么。
因为这些都反映出餐厅的气氛。
团队的气愤好，员工才有笑脸去面对顾客。
鼓励认同卡”的制度在百胜集团公司已经存在多年。
每个部门在开月会时安排“鼓励认同卡”时间。
在开月会前几天，各部门同仁或必须“提案”，也就要拿张空白的认同卡，写上谁要感谢或鼓励谁，并列出事迹。
常常被鼓励或是被感谢的人会觉得很意外，因为，自己平常一个早已忘记的小动作或是一句话，竟然帮了大忙并让对方铭记在心。
人力资源部门更是身先士卒，每个月的月会上把认同鼓励作为一个会议的的议程。
接下来开会的气氛就变得非常好，各部门每月入选的鼓励认同卡不设上限。
获选时，写卡片的人必须在月会中当着同仁面把卡片的内容读一遍，与同部门的同仁分享。
开完月会后，各部门的卡片会被贴在公共走廊上专门的布告栏上并在公司的年底的年会把这些认同卡集中起来抽奖，被抽中时，卡片的写方和收方同时会收到公司的大奖。
写得愈多，中奖的机会愈大。
推动鼓励感谢卡制度，使得各部门的同仁有机会静下心来想想要感谢谁，也促进同部门同仁相互欣赏别人优点，感谢别人的好，更是主管凝聚同仁感情、促进部门认同的美妙工具。
经常称赞下属，尤其是对外人称赞下属，会让人觉得自已是一个受器重和有能力的人。
这种称赞会辗转传回下属的耳朵，他由此得到的快乐要比你直接称赞他强几倍，他自然会更加热爱工作。
而如果总对外人批评或抱怨下属，下属干得没劲，还会被人认为管理者本身无能，或者没能物色和培养到出色的人选。
当我们掌握了一定的专业技能，有一定的管理知识后，心胸和度量也是让人往上发展的一个重要的因素。
俗话说的好“宰相肚里能撑船”。
认同的文化是从上而下推动的。
在这样的一个理念的熏陶下的人员在今后的职业生涯发展道路上也是受益非浅的。
完善的培训体系
百胜集团公司基层管理人员有了职业发展的通道和接力棒计划的人才储备机制，如何配合职业发展成功实施，使接力棒中接棒人的绩效和能力达到公司的预期。
培训是首当其冲的一种途径。
中国市场之大让人兴奋，但中国餐饮市场的不成熟也同样让人震惊，要想在中国取得长远的成功，一套科学的专业的系统化的培训机制是必不可少的。
业务的高速发展，人的培养是至关重要，就象行军打仗的部队，车马粮草得先行。
基层管理人员是这先行的部分里的非常重要的一个环节。
这不仅关系到员工自身素质的提高，更关系到企业组织的生存和发展，尤其对于迅速扩张的餐饮连锁业是一项根本性的战略任务。
先进的管理依靠优秀的人才才能实现，培训就是让员工得到尽快发展，并贯穿其整个职业规划的办法。
快餐行业人员流动较为频繁，若要永久性地保证不同的人员在不同的地方提供完全一致的产品和服务，其中对人员训练与管理的难度是可想而知的。
百胜集团公司的使命宣言中说到：
“我们期望给予每一们顾客绝佳风味的食品，愉悦的用餐经验，以期待再来的价值”。
因此为实现这一使命所设定的标准化和系统化的培训体系已成为百胜集团公司制造核心竞争力的永动机。
系统化的培训内容
对于基层管理人员的培训分为两部分，第一部分是餐厅体系的培训，这部分培训主要是针对营运的业务知识来进行培训，营运的培训贯穿于整个冠军管理发展手册中，共39个单元。
第二部分是职能部门的培训,这部分是关于领导技能，企业文化和一些软技能的培训。
百胜集团公司餐厅培训体系中基层管理人员主要涉及以下几个梯层：
见习助理、餐厅助理、餐厅副理、餐厅经理。
而每一个层级的培训和提升，都必须以前一层级为基础。
系统的考核制度
在配合职业发展的另一个重要的途径就是就是绩效考评，百胜集团公司的基层管理人员是餐厅的管理核心，对餐厅的经营和效益负主要的责任。
他们的绩效考评采用的是目标管理法，在公司内叫做workreview.百胜集团公司绩效考核的具体做法是每季度将绩效目标制定出来，然后逐月进行考核。
绩效考核的目标涵盖餐厅经营的各个方面，包括值班，人员发展，利润贡献和行政工作等内容。
每项都是根据员工的职业发展要求，依据SMART原则来制定。
在制定目标的过程中餐厅经理会和每一位基层管理人员沟通和探讨，对每一项指标都进行分析，经双方认可一致后确定下来。
这样的绩效目标是因人而宜，为员工职业发展道路度身打造的。
百胜集团公司的绩效考核评估重视反馈，重视绩效指导，在绩效沟通的过程促使对职业发展的发展的努力方向更为清晰。
个人总评估分包括标准分（人员发展、顾客满意、利润及管理、营业额成长等指标分）；能力分（经由人力资源部经理和区域经理组成的面试小组进行能力面试评估后得出）。
采取这样的方式能较好的避免类似于学校中出现的高分低能现象。
日常工作与自身能力的双重考量确保高分高能的人才得到应有的升迁，更为合理。
各项考核均由专人负责且每位参与者都负有保密的义务。
整个考量过程中标准分各项考核指标都量化了，直接以分值区分优劣；而能力分的考量更是由四个人共同评估得出。
如此操作全是为了能公平的考量每一位营运管理人员，不失偏颇。
绩效目标真正成为管理人员的努力方向.因为是双方共同讨论和确认的结果，所以在目标的执行过程中目标就非常明确，配合度也很好。
并非每一位营运管理人员都已拥有了更上一层楼的能力。
但就如人脑仅仅被开发了5%一样，每个人都拥有无法预计的潜能。
在日常工作与自身能力的双重考量后制定出相应的培训计划，通过执行、追踪、改进、再执行、再追踪、再改进┄┄这样一个持续性的过程激发出其潜能，在不断促进个人进步的同时，也将整个公司的营运管理水平推向新的高度。
管理控制
肯德基苏丹红事件
05年2月
升级会员 