采购供应管理案例集.docx
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采购供应管理案例集
案例乔斯博士的恶作剧
通用汽车公司为了改进购买和生产，从欧洲购买了乔斯公司。
乔斯继续在成本、质量和运输方面和供应商竞争。
他的方法称为PICOS（购买投入概念优化系统），即在提高质量和响应度的同时，祛除了购买过程中不必要的浪费。
作为公司世界范围内的购买总监，乔斯给公司内外的生产厂和供应商施加压力。
对那些通用汽车公司生产最终产品零件的部门，乔斯发誓说他们如不将成本降下来，那么他会去另请高明。
对于外部的供应商，他们占了通用汽车两件生产的30%，乔死规定他们应立即将零件价格下调20%，在未来几年内下调50%。
这当然会在通用汽车的供应商中掀起风暴和反叛情绪，然而更多的回应则是改善。
据估计，这些供应商的生产力提高了55%，从订货到收货的时间也缩短了。
看到通用汽车的情况有所改善，大众公司希望乔斯也为他们这样做。
他们出高价让他回到欧洲，而通用汽车也出价，于是大众公司再出价。
当通用汽车举行新闻发布会宣布乔斯会留在通用汽车公司时，他已登上了飞往德国的飞机。
负责通用汽车公司购买任务的12个关键人物以及几箱文件也同期抵达德国。
最后的结果是乔斯博士、大众公司和通用汽车公司在法庭上会面。
由此可以看出采购总监在当今企业中的重要性。
案例长安汽车今年实施全球采购战略
基于企业发展的需要及国际汽车大集团扶持国内同行竞争对手所带来的压力，长安集团总裁尹家绪在日前召开的2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上宣布，长安将从今年起开始逐步实施全球化采购战略。
面对我国加入WTO，中国汽车工业特别是长安集团所面临的种种压力，再加之德尔福、韩国大宇及现代等世界一流配套企业杀进中国，国内汽车配套厂家的生存压力与日俱增。
在2002年长安汽车、发动机零部件供应商大会上，尹家绪明确表示该公司从今年起逐步实施全球化采购战略。
会上，长安还宣布了2001年下半年配套体系清理整顿结果。
122个总成的配套厂被取消配套资格，其中21个厂家被完全终止了配套关系。
（中国物资流通2002年第3期）
案例海尔推行的准时采购
海尔物流的特色是借助物流专业公司力量，在自建基础上小外包，总体实现采购JIT、原材料配送JIT和成品配送JIT的同步流程。
同步模式的实现得益于海尔的现代集成化信息平台。
海尔用CRM与BBP电子商务平台架起了与全球用户的资源网、全球供应链资源网沟通的桥梁，从而实现了与用户的零距离，提高了海尔对订单的响应速度。
海尔的BBP采购平台由网上订单管理平台、网上支付平台、网上招标竞价平台和网上信息交流平台有机组成。
网上订单管理平台使海尔100％的采购订单由网上直接下达，同步的采购计划和订单，提高了订单的准确性与可执行性，使海尔采购周期由原来的10天减少到了3天，同时供应商可以在网上查询库存，根据订单和库存情况及时补货。
网上支付平台则有效提高了销售环节的工作效率，支付准确率和及时率达到100％，为海尔节约了近1000万的差旅费，同时降低了供应链管理成本，目前海尔网上支付已达到总支付额的20％。
网上招标竞价平台通过网上招标，不仅使竞价、价格信息管理准确化，而且防止了暗箱操作，降低了供应商管理成本，实现了以时间消灭空间。
网上信息交流平台使海尔与供应商在网上就可以进行信息互动交流，实现信息共享，强化合作伙伴关系。
除此之外，海尔的ERP系统还建立了其内部的信息高速公路，实现了将用户信息同步转化为企业内部的信息，实现以信息替代库存，接近零资金占用。
在采购JIT环节上，海尔实现了信息同步，采购、备料同步和距离同步，大大降低了采购环节的费用。
信息同步保障了信息的准确性，实现了准时采购。
采购、备料同步，使供应链上原材料的库存周期大大缩减。
目前已有7家国际化供应商在海尔建立的两个国际工业园建厂，爱默生等12家国际化分供方正准备进驻工业园，与供应商、分供方的距离同步有力保障了海尔JIT采购与配送。
案例加强物资采购集中管理，江苏电信半年节资逾亿
江苏电信公司加强物资采购集中管理，实行重点采购物资由省公司统一招标确定价格，并统一进行货款支付，有效地降低了通信工程的建设成本。
上半年通过对交换设备、电缆、光缆等重点项目进行公开招标，使采购价格平均降低了20％，节约资金达1.22亿元。
年初以来，江苏省电信公司着力强化物资采购的集中管理，制订了通信设备器材采购集中管理暂行办法。
按照设备类别、年投资额和对网络“三性”的影响程度，对通信设备器材分别采取省公司统谈统签、统谈分签、确定采购范围委托市分公司集中采购的方式进行。
由于实行了采购集中管理，在统谈中获得了有利的谈判条件，既坚持了同种设备全省同价，规范了厂商在全省各地的报价，也坚持了开放技术、开放市场，形成了竞争，有效降低了工程建设成本。
案例六煤炭企业物资联合招标采购效果好
由平顶山市正信煤炭物资招标有限公司承接的首批招标任务：
平煤集团、永城煤电集团、郑州煤电集团、义马煤业集团、鹤壁煤业集团、焦作煤业集团的物资联合招标采购，经过3天的招标、投标和评标后圆满结束。
此次采购实际完成招标金额1.2亿元。
平顶山市正信煤炭物资招标有限公司是由平煤集团公司与信息通信技术开发公司共同出资50万元，于今年8月份正式成立运营的招标中介机构。
根据今年7月31日平煤集团与永城煤电集团、郑州煤电集团、义马煤电集团、鹤壁煤业集团、焦作煤业集团签订的联合招标采购意向，这6家企业委托正信煤炭物资招标有限公司举办木材、电缆、钢材三项物资的招标采购业务，招标总金额1.44亿元。
招标信息发布后，来自全国各地的47家厂商踊跃参与竞标。
在日前召开的投标厂商资质认证会上，经过严格筛选，有36家企业人选。
在经过由相关专家组成的评标委员会经过严格评标后，实际完成了1.2亿元的采购任务。
6家企业对此项招标结果均表示满意。
如电缆比单独采购价下降了7%，钢材比单独采购价下降了2%，联合招标采购使6家企业共节约资金200多万元。
（物资信息报2002年9月10日）
案例美国福特汽车公司的JIT之路
福特汽车公司是北美三大汽车制造公司之一，其工厂遍及北美。
它的生产重点在于汽车组装，依赖北美许多供应商供应零配件。
20世纪最初20年间，福特公司首先把泰勒科学管理原则应用于生产的组织过程，创立了流水线作业体系，从而奠定了现代大工业管理组织方式的基础。
其基本特点表现为大规模批量生产以实现规模经济效益。
这种最早应用于汽车工业的组织方式很快扩散到其他产业。
在五六十年代创造了现代工业的“黄金时代”。
进入70年代后，“福特制”出现了严重的危机，欧美企业陷入困境，其原因并非简单的生产成本问题，更重要的是它们无法对市场的多样化需求做出更快、更适宜的反应。
20世纪80年代以来，美国、西欧及其他国家开始学习和应用日本首创的JIT管理方法。
福特公司也于1987年开始实施JIT，它的特点有以下几个方面：
（1）厂内系统。
福特公司的生产线进料储存量设计为保持全天所需的原材料外
加半天的保险存货，除需要作安全库存的关键物品外，其余物料消除非生产线进料库存。
大部分原料直接传递到生产线进料地点，取消了额外的物资管理，同时使用可退换容器来改进搬运效率。
（2）包装系统。
福特公司所用包装是专门设计的，采用可折叠式以便于回收和
减少可消耗包装的成本，提高包装的保护性。
另外，标签及文字记录的位置标准化，使得搬运快捷、准确。
与此同时，福特公司还优化了模型设计，方便运输工具及铲车作业，提高搬运效率，尤其是提高了生产线进料处的搬运效率。
（3）运输系统。
物流工作需要可靠的运输供应商。
汽车和铁路运输定时到达福
特工厂，采用时间窗口进行递送，使用转动式拖车卸货，而不采用倾倒和转换式卸货，这样可消除拖车连成一串的情况，使接货的人力安排更有效，同时，为了减少卸货车辆的等待时间，福特公司采用了循环收取的办法，以便一辆车能从若干个供应商那里收取物料。
（4）供应商管理。
供应商均以年度合同方式向福特公司供货。
他们掌握福特公
司每日生产需求的连续报表，以便做到供货计划与每天物资需求系统连接。
每天晚上，通讯系统将次日物资需求信息传递给运输公司。
供应商必须随时将物资准备好以便装车。
案例全球化采购的实施——沃尔玛公司的实践
沃尔玛公司被惊叹为世界零售业的一大奇迹，这一奇迹的产生是和沃尔玛的全球化采购战略分不开的。
沃尔玛的全球采购战略、配送系统、商品管理、电子数据系统、天天平价战略在业界都是可圈可点的经典案例。
可以说，所有的成功都是建立在沃尔玛迅速的利用信息技术整合优势资源的全球化采购战略的基础之上。
在沃尔玛的全球采购战略中最重要的一环就是它的配送管理。
70年代沃尔玛提出了新的零售业配送理论：
集中管理的配送中心向各商店提供货源，而不是直接将货品运送到商店。
其独特的配送体系，大大降低了成本，加速了存货周转，形成了沃尔玛的核心竞争力。
沃尔玛的配送系统由三部分组成：
（1）高效率的配送中心。
沃尔玛的供应商根据各分店的订单将货品送至沃尔玛
的配送中心，配送中心则负责完成对商品的筛选、包装和分检工作。
沃尔玛的配送中心具有高度现代化的机械设施，送至此处的商品85%都采用机械处理，这样就大大减少了人工处理商品的费用。
（2）迅速的运输系统。
沃尔玛的机动运输车队是其配送系统的另一个无可比拟
的优势。
沃尔玛可以保证货品从仓库运送到任何一家商店的时间不超过48小时，相对于其他同业商店平均两周补货一次，沃尔玛可保证分店货架平均一周补两次。
通过迅速的信息传递与先进的电脑跟踪系统，沃尔玛可以在全美范围内快速的输送货物，使各分店即使只维持极少存货也能保持正常销售，从而大大节省了存贮空间和存货成本。
（3）先进的卫星通讯网络。
1983年，沃尔玛用了2400万美元开始建立自己的
卫星通讯系统，通过这个系统，沃尔玛每天直接把销售情况传送给5000家供应商。
就拿深圳的几家沃尔玛商场来说，公司电脑与总部相连，通过卫星通信系统，可以随时查货、点货。
任何一家沃尔玛商店都具有自己的终端，并通过卫星与总部相连，在商场设有专门负责排货的部门。
沃尔玛每销售一件商品，都会即时通过与收款机相连的电脑记录下来，每天都能清楚的知道实际销售情况。
沃尔玛各分店、供应商、配送中心之间建立的卫星通讯网络系统使沃尔玛的配送系统完美无缺。
这套系统的应用，使配送中心、供应商及每一分店的每一销售点都能形成在线作业，在短短数小时内便可完成“填妥订单→各分店订单汇总→送出订单”的整个流程，大大提高了营业的高效性和准确性。
案例上海石化招标采购的具体做法
中国石化上海石油化工股份有限公司是国有控股公司，也是国内首家在上海、香港、纽约三家证券交易所挂牌的上市公司。
作为上市公司，企业的经营目标是以经济效益为中心，追求企业利润最大化，股东回报最大化和上市公司股票市值最大化。
为降低制造成本，公司除了减员分流增效外，还对物资供应系统进行了改革，推行招投标采购。
通过招标采购，既降低了采购成本，又增进了团结。
在2001年1—11月累计招标87件，中标标的4.4245亿元，节约资金6267万元。
上海石化招标采购的具体做法：
1．组建专家库。
为了规范采购行为，严格招标采购程序，上海石化组建了自己
的专家库，共分设备、电气、仪表、材料和化工5个大类。
专家库成员以高级工程师和高级经济师为主，吸收少量有专业才能的中级工程技术人员参与，而这些专家都是上海石化的技术精英，都能够独立解决技术问题。
因此，上海石化专家库具有较高的技术水准。
2．招标项目的评审委员由用户推荐和专家库随机抽样选择产生。
用户推荐的
评委数量不超过评委总数的1/3，基本上为1—2名。
用户评委的主要职责是介绍技术交流情况，供应商的主要特点和经营业绩，其次是介绍用户现有设备装备情况以及库存备品备件情况，为其他评委评分作参考。
抽样选择评委人数不得少于评委总数的2/3。
3．自行招标采购以邀请招标采购为主。
在长期的采购实践中，根据控制总量、
提高质量、优胜劣汰、公正廉明的准则开发形成了有228家成员的资源市场。
在自行招标采购中多以邀请招标采购为主，被邀成员多是从资源市场中挑选出来的供应商。
由于对供应商的资质、生产能力和技术水平相当了解，选择目标供应商能够做到有的放矢，减少供应商筛选的时间，把时间集中放在技术交流和商务标上，从操作情况看，到目前为止，很少出现废标，采购的设备基本上达到了设计要求。
4．招标采购评标以综合评分为主。
评委的职责是对投标供应商的资质、经营
收入、技术水平、生产能力、交货期、投标标的和货款支付方式进行综合评价，采用打分的形式，满分为100分，如下表所示。
招标评分表
分类
标的
技术
水平
生产
能力
经营
收入
资质
交货期
货款支
付方式
总计
标准分
60
10
10
10
5
3
2
100
评分
评委通常由5—7人组成，评标委员会按招标文件确定的评标标准和方法打分，
累计总分时去掉一个最高分和一个最低分，并按总分高低排序。
评标委员会评标结束后，提出书面评标报告，并根据评分高低推荐中标候选人。
在标的不超过100万元时，授权评标委员会直接确定中标人；标的超过100万元时，由招投标领导小组根据书面评标报告和推荐的中标候选人确定中标人。
5．关键设备的采购委托专业招标公司投标采购。
根据物资的特点，将招投标
具体划分为进口设备、备件和材料、国内制造的大型设备等几大类。
像加氢反应器、汽轮机等大型设备的招投标就委托专业招投标公司如上海机电设备招标公司、中国石化国际事业公司进行招投标采购。
其他备件材料就自行招标采购。
由于专业招投标公司操作规范、专业水平高，对招投标双方都有很强的约束力，能够保证招投标质量。
6．委托专业监造公司对中标人进行全过程验收和监造。
对关键设备、材料、
备件实行中间验收和监造，以确保采购质量。
例如腈纶部8.3立方米聚合釜和3.2立方米终止釜的中间验收时，在现场拼装焊接阶段，发现部分焊接质量、焊缝均匀性及成型、铝板的拼接错边、部分圆筒弧板内凹等超过设计标准。
据此马上要求供应商研究拿出整改建议，并由双方签署检查备忘录，确保了采购质量。
除此之外，上海石化还委托中国石化等监造中心监造重大设备等金额达2.39亿元。
监造包括进度、材质检验、制造工艺、制造方法和验收等多方面的内容。
通过多次的招标采购实践，上海石化体会到：
中间验收和监造是保证招标采购质量的有效方式。
上海石化自行招标采购的几点经验：
自行招标采购的主要环节是技术交流、制定评标标准和中标后的采购质量跟
踪，因此一定要严格把好这三关。
1．技术交流。
技术交流的核心是统一标准。
传统的设备、备件、材料的采购，
因其技术更新慢，基本能够按设计料表订货。
但电气、仪表控制系统等由于技术进步很快，不同的供应商对于控制系统达到的目标有不同的解决方案，导致配置不同、标的有差异，因而评标困难。
通过要求供应商根据不同方案分别报价、及时进行技术交流和信息交流，统一了标准，为顺利评标扫清了障碍。
2．严格制订评标标准。
评标标准直接关系到评标的质量，可有效限制恶性竞
争。
所以，在招标采购前，要由专家和技术人员根据采购项目的技术指标和所供产品的技术指标等因素制订严格的采购标准。
3．加强自行招标采购跟踪，保证采购质量。
为确保采购物资的质量，上海石
化建立了三级质量保证体系，全方位的开展ISO9001质量认证工作。
不仅通用的物资建立了质量验收标准，对成套设备、关键设备的采购，更是制订了严格的质量跟踪管理措施。
如采购前有质量标准要求；制造中有原材料检验标准和质量验证标准；出厂前要验收，施工现场开箱时要验收，并且所有设备都有质量保证金，使质量管理贯穿采购全过程。
上海石化还建立质量追究制度，“谁采购，谁负责”，出现质量事故，要负连带赔偿责任。
对关键设备，即使是招标，也委托第三方监理单位监造。
一系列的质量跟踪管理，确保了采购质量。
案例胜利油田实行网上采购实践
走进胜利油田有限公司物资供应处物资采购电子商务中心，令人感受到一种文明快捷的工作作风和现代化的办公气息：
宽敞明亮的大厅内，前来办理物资采购业务的人员来来往往、络绎不绝，业务人员正在熟练的操作着电脑处理着料单，一切都在高效有序的运转着。
2001年9月初建成并投入运行的胜利油田物资采购电子商务网站，可与中石化物资电子商务网站、管理局物资信息管理系统、财务实时结算系统相对接，具有网上计划管理、网上采购、网上配送、供应链管理、信息发布及综合查询、控制管理等功能。
这是继中石化集团公司建立物资采购电子商务网站后，中石化首家企业物资采购电子商务网站。
它对提升油田物资管理水平提供了强大的技术支持和操作平台。
目前，全局已有27家二级供应站通过电子商务网站开始了网上计划申报、计划审批和物资查询等业务。
通过网上计划提报、计划审批、计划核销，从源头上加强了物资需求计划的提报力度，规范物资采购行为，防止物资需求计划变相流失现象的发生；通过网上采购，比质比价，提高了采购质量，进一步推进了“阳光交易”；通过网上配送管理，推动了物资配送工作的开展，及时准确的将一线所需物资快速的配送到现场。
2001年，网上物资采购就达到25亿元。
同时，电子商务以其速度快、环节少、效率高的特点，为降本增效，节约采购资金提供了现代化工具创造出了可喜的经济效益和社会效益。
（中国流通经济2002年第3期）
案例我国汽车行业的全球采购战略实施
目前，国际上各大汽车公司纷纷实行全球采购、全球生产、全球合作开发、全球销售的全球经营策略。
而全球采购作为其重要的经营策略，提出以更少的资金采购质量最好、技术最先进、交货期最短的零部件为“最佳采购原则”。
全球采购已经成为世界汽车巨头迅速提高竞争力的一条捷径，使企业间能够利用优势互补而获得共同发展的空间。
实行全球采购，是中国几大汽车生产企业的既定目标，但由于种种原因，一直是雷声大，雨点小。
随着市场竞争压力的日益增强，大型汽车企业已等不急“入世”后再来做这件事了，上海大众也决定实行全球采购，业内人士分析这将会很快波及到其他的大型合资企业，汽车业的原有格局从此就要打破。
据介绍，当前国际汽车业开展质量、价格大战，整车成本下降率５０％来自于采购系统的变革。
而中国的零部件企业比中国汽车生产企业更分散、更无序。
每个国产车生产企业都有一个垂直分布的单一配套体系，由于缺乏竞争，使得中国市场上某些汽车零部件的价格是国际市场价格的２～３倍。
在中国加入WTO后，汽车零部件的关税将降到１０％以下，国外技术含量高，质优价廉的配件可能成为国内厂家的首选目标，像印度、巴西、墨西哥、韩国等地的零部件都长期列于国外各大汽车厂商的采购名单上。
中国的汽车企业若想在与世界汽车巨头的竞争中取胜，除实行全球采购，已别无选择。
除长安汽车厂之外，中国第一汽车集团公司也组建了全新的采购部，改变过去分散采购的办法，实行集中统一采购以降低成本。
因为“一汽”每年的采购费用超过２００亿元，每降低一个百分点，可以降低采购成本２亿元，就等于增加了２亿元的效益。
“一汽”的负责人表示，“一汽”将积极参与经济全球化，加强和国际知名跨国公司的合作，实现跟踪发展，成为其全球生产体系的有机部分，在此基础上实现平台共享、联合开发、全球采购。
“一汽”与德国大众集团已有了１３年的合作历史，今后还将进一步加强合作。
而“一汽”采购部的成立将推动“一汽”采购管理与国际接轨，为逐步实现全球采购做准备。
案例亚商在线的网上采购管理系统
1）网上采购管理系统的特色：
在竞争日益激烈的经济社会，对一家公司来说，最有效的加速发展和提高盈利能力的机会就是快速高效地采购直接或间接生产资料。
因此，亚商在线提供了具备下列特点的网上采购管理系统，帮助客户增强竞争优势：
☉
（1）自动化的网上采购流程：
用户在网上选择产品，无需长途跋涉，多方咨询；当采购申请提交后会自动进入客户定制的审批流程进行审批；审批完毕后订单自动会发送给供应商进行实施。
☉
（2）灵活的产品选择和系统维护：
用户可以在网上增加新的供应商或删除不合格的供应商，选择新的产品并与供应商协商产品的合同价格。
☉（3）开放的系统结构：
基于XML结构的系统可以很容易地和其它系统衔接，使得更多的合作伙伴可以参与。
☉（4）可定制的业务逻辑：
用户可以随意定制自己的业务逻辑，如审批流程。
☉（5）全球化的交易系统：
提供多语言和多币种的支持，使得业务更加全球化。
☉（6）个性化配置：
亚商在线的系统提供的一个重要功能就是个性化。
有了个性化，用户可以配置自己需要的内容、设置等。
2）网上采购管理系统的功能：
☉
（1）供应商认证
供应商确认：
确认可以提供符合标准的产品和服务的供应商。
认证供应商管理：
基于内部和外部的相关数据，生成和维护认证供应商名单，
并通过与供应商卡片数据的链接，即时更新。
☉
（2）货源搜寻
RFQ/RFP：
询价/询盘，支持复杂的业务流程定制，报价/报盘分析。
招标/竞标管理：
招标书自动发布，竞标分析。
供应商合同洽谈：
标准合同条款，采购决策支持。
合同管理：
合同文档管理，合同条款量化和监控，合同条款的预录，合同重新
洽谈的预警。
交易和洽谈：
采购和销售流程自动化，浏览和搜索功能。
☉（3）采购管理
业务流程定制：
定制业务流程和审批规则。
订单协作：
与供应商和物流提供商的订单自动传递、协作。
订单管理：
采购申请、采购审批、订单传输、订单追踪和订单协调。
☉（4）追踪与监控
自助服务：
了解产品信息。
订单追踪与监控：
实时显示订单状态。
☉（5）报告及分析
供应商卡片：
基于供应商的表现记录提供了详尽的历史信息。
采购报告：
详细地分析公司的采购行为，包括供应商分析、采购行为分析、产
品消费分析等。
☉（6）内容管理（产品目录管理和产品信息管理）
对于买方：
一站式、格式统一的产品目录；
目录描述和内容的更新；
对目录进行定制、搜索等。
对于供应商：
统一的格式发布；
安全的内容管理；
客户化的显示格式；
内容的集成化管理。
3）网上采购管理系统的收益：
☉
（1）降低成本
通过更有效的供应商管理及采购自动化处理，用户的采购成本会大大降低，从
而提高了利润率。
☉
（2）增加采购透明度
通过使用网上采购，用户可以消除"黑箱交易"，对采购支出进行控制。
☉（3）增强和供应商的合作
通过网上采购管理系统，用户和供应商不仅在订单交易上进行沟通，同时还可
以在询价报价及供应商选择上进行交流，因此提高了合作水平。
☉（4）提高采购效率
由于订单在网上的自动化处理，因此减少了人工干预，提高了订单处理速度。
案例扬子石化实施招标采购，降低采购成本
扬子石化股份有限公司物资装备部承担着扬子石化股份有限公司和扬子石化有限责任公司的物资采购供应任务，每年有近十亿元的物资采购量，据统计，2000年国内物资采购量达5.28亿元，通过询比价、招投标等价格管理措施共节约采购资金5573万元。
2000年1月1日，《中华人民共和国招标投标法》正式实施，物资装备部在总结以往比价采购的基础上，大胆革新，大胆尝试，建立采购招标制度，规范企业采购行为，申请并获得了国家经贸委批准的企业自行招标资格，为扬子石化65万吨/年乙烯改造工程按国产设备采购额的40%抵免企业所得税创造了条件。
他们的具体做法有：
1．建立健全采购招标制度。
1999年10月《招投标法》刚颁布不久，重组当中的物资装备部就决定用招标采购来规范物资采购行为，实行阳光采购政策。
物资装备部先后制定了《物装部招议标管理办法》和《扬子石化股份有限公司招投标实施细则》，并对物装部业务科和招标办公室进行了工作分工，建立健全了招标采购制度。
2．积极推行招标采购。
2000年上半年，在国家有关部门还没对招标采购做出具体规定之时，物资装备部先后以静设备科、动设备科和电仪科为试点，分别对裂解炉辐射段
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