供应链管理的实际问题及解决方法.docx
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供应链管理的实际问题及解决方法
供应链管理的实际问题及解决方法
采购管理大师
谢勤龙讲义
<供应链管理的实际问题与解决之道>
采购管理大师
谢勤龙讲义
<为何供应链如此重要,却问题多多>
（1）什么是供应链?
企业的供应链就是从企业供应商的供应商,延伸到供应商、企业、客户,再延伸到客户的客户。
表示的是企业之间的五种连带关系。
所有的圈都代表着不同的法律实体。
中间的圈代表企业,内部有财务、技术（研发）、销售、采购、质量等很多部门;右面与之相连的是企业的客户;最右面是企业客户的客户,即最终用户;左面与企业相连的是供应商;最左面是企业供应商的供应商,即外包商。
企业五种联系图圈和圈之间都是商务关系。
销售人员把客户的要求带回企业,开始了对企业资源的调动,把客户和市场要求转达为对企业各部门的要求,比如财务要核算成本和报价,技术部门要拿出最新技术的产品,质量部门要保证生产质量和验收标准能满足客户的要求,采购部门要保证物资供应的连续稳定、及时、高效率和合理的价格。
这些部门之间的关系就是流程。
（2）什么是供应链管理?
所谓供应链管理,实际就是企业之间的商务活动管理与企业内部商业流程的一体化管理。
IBM与HP在价格、质量、技术、品牌、服务体系、销售、关系等方面的实力都差不多,那么它们是怎样在竞争中分出高下的?
IBM与HP的竞争不但是内部资源的竞争,还要看谁的供应商的质量稳定;谁的供应商在材料价格上涨的时候,能够少涨一些;谁的供应商能够在供应紧张的时候,优先保证供应;谁的整体原材料到产成品转化的速度最快;谁推出的产品整体被市场认可,渠道商、经销商都能心无旁骛地抓住目标客户;谁的供应链能够占据最终用户市场。
这些比拼的是整条供应链的质量、效率、成本和速度,换言之,供应链管理是企业竞争的优势所在。
而如何让供应链条和供应网络的成千上万的合作伙伴心往一处想、劲往一处使,这是深层次的企业价值观问题。
如图1-1所示,链条的左面是供应商的关系管理（SRM-SupplierRelationshipManagement）,右面是客户关系管理（CRM）,中间是供应链管理,它是连接客户和供应商关系的桥梁,是连接供应和需求之间的纽带,是内部资源和外部资源的整合者。
在企业内部形成步调一致的价值观,在企业之间建立这样一种同呼吸、共命运的生死相依的战略合作同盟关系,是一个长期的艰苦卓绝的工作。
这是决定供应链战争胜负的秘诀,也是中国企业长期屹立于世界经济竞争中的秘诀。
供应链管理涉及的不但是企业内部的人、财、物,而且还有对各种资源的调动和协调,更重要的是发挥供应链条上所有战略伙伴的协同和优化。
这些利益相关方经常发生利益冲突,那么怎么实现商务流程的一体化呢?
供应链上存在着很多客观的规律,企业只有遵循这些规律,才能避免风险所带来的损失。
1.”啤酒案例”与”牛鞭效应”
在南方的一个小镇上,居民喜欢在下班后到酒吧中休闲娱乐。
镇上有很多类似的啤酒馆,每天的啤酒销量大致相当,每种品牌的啤酒销量也比较稳定。
酒吧老板们每天从零售商那里进货,采取简单的类似双箱法的补货式的订货模式,即啤酒销量低于某一个数量的时候,就开始订货,补足到库房能容纳的数量。
她们这样经营,一直没有出现什么问题。
有一天,某个酒吧的客人开始争相喝一种”情人”牌的啤酒,库存不足导致脱销。
酒吧胡老板紧急向零售商加订平时需求量的20%,但依然不能满足大家对”情人”牌啤酒的需求。
第二天,胡老板不得不再加大订量是平时需求量的1.5倍。
不妙的是,上一级的零售商面临着众多的酒吧同样的需求暴涨。
于是,众多零售商开始向批发商加大订量,结果被告知,当前”情人”牌啤酒已经脱销,增加的订量不可能短期马上补足,只能补足现在增订量的50%,也就是说,胡老板要求增加100箱,却只能拿到50箱,因为制造商不可能马上增加产量。
制造商在两周以后才开始加班订货、生产、运输和配送,但怎么增产,也不能满足需求。
而经销商们（酒吧和零售商）不愿意丧失千载难逢的大好销售时机,依然加大增订的量,提升至平时需求量的1倍,甚至2倍!
胡老板也开始要求增加150箱,甚至200箱!
但啤酒总是迟迟不能按照订量到达这样的情况维持了整整8个星期。
突然有一天,胡老板的客人的口味又恢复了常态”情人”牌啤酒不再受欢迎,销量骤然跌回原来的水平。
恰在这时,胡老板前几周加订的”情人”牌啤酒都给补足了,胡老板的库房都装不下了!
这么多天迟迟不来、痴痴等待的啤酒来得却不是时候!
胡老板损失惨重,望着这些啤酒发愣。
和胡老板同样遭遇的有酒吧老板们（零售商们）、批发商们,还有配送商们,其中损失最大的是”情人”牌啤酒制造商。
这条啤酒的供应链条上的四个角色由于损失惨重,不得不坐在一起研究悲剧发生的前因后果。
案例所反映的就是牛鞭现象,即供应链上存在的需求放大现象,即需求从最终用户普通啤酒的消费者到酒吧,即零售商,到上级批发商,再到啤酒制造商逐步夸大和提升,呈现出明显偏离真实情况需求,并沿着需求链条逐级放大的现象,英文称之为bullwhip,即牛鞭效应。
是在1997年发布的SloanManagementReview。
牛鞭现象案例中小镇上到底发生了什么?
原来小镇上有一天开始播放一部讲述都市男女爱情故事的电视连续剧,故事中男女主人公约会时经常喝的啤酒就是”情人”牌啤酒。
男女主人公缠绵的爱情故事精彩频出,让小镇上的居民看得如痴如醉,大家茶余饭后都在谈论这个故事,喝酒时也纷纷以喝”情人”牌啤酒为时尚。
小镇上的实际需求呈现的是一个梯度跳变,然后保持了8个星期。
8个星期过去,电视剧结束了,大家又恢复了往日的生活,”情人”牌啤酒的销量也就恢复了常态。
时尚就是这样,说来就来,说走就走。
而小镇的酒吧在得不到第一个增加订量后,就开始失去了理智,于是增加订量超过了实际需求。
这种夸大需求的行为向链条的上游开始蔓延,经过经销商,一直延伸到制造商,甚至到标签供应商,啤酒瓶的供应商。
这是现实生活中的真实案例,百威、蓝带等都遇到过这种季节性需求增加带来的问题。
那么怎样才能避免这样的悲剧再次发生呢?
传统的供应链上的每个角色倾向于自行根据客户的订单和自己的预测来安排生产和采购,但这种反应性的供应往往是错误的、滞后的。
因为供应链上的每一个角色都有不同于她人的制造周期、订货周期和计划周期,在她们传递需求的数量和时间的时候,不可避免地受到牛鞭效应的影响。
只有实时而非周期性地共享这些信息,才能减轻这种规律带来的杀伤力。
如何减少牛鞭效应带来的损害?
（1）减少供货周期,缩短计划周期（比如改月度计划为周计划）,缩短决策链条,以减少长时间等待下的变化的放大。
假如每天偏差10%,如果检查周期是3天,就能够避免超过50%的实际偏差。
如果实行即时供货制,实行供应商管理库存就能够有效地避免这些问题。
（2）不要迷信预测工具,要及时纠正错误。
预测三原理:
预测永远是错误的;预测时间段越长,预测的结果与现实差距越大;差量预测比较精确。
为了避免牛鞭效应,企业合作应遵循供应链合作三大原则,它是中国企业赢得供应链战争最后胜利、中国企业做百年老店的基础和核心。
（1）供应链上的需求放大效应迫使链条上的伙伴们必须精诚团结和有效沟通,本着共担风险才能共同分享收益的原则,进行信息的沟通和共享,从而共同提升整个链条的抗风险的能力。
这要求供应链上的伙伴要改变原来的买方虚构和夸大需求以博得价格优惠的”惯例”,卖方也不能为了短期的销售业绩而赊销和促销,不要让客户提前下单或者订购不是马上就需要的东西。
（2）商业竞争使得竞争达到白热化程度,任何一个企业都不可能独善其身或者独立苟活,必须构建和谐、前瞻性、健康的供应链。
任何忽视长期利益、只盯住短期利益的厂家都很难长期立于不败之地。
值得注意的是,国内企业还没有意识到供应链竞争的高度协同的要求。
占据供应链末端的渠道和大型的销售公司（比如苏宁、国美、沃尔玛、家乐福等）,相比于上游的制造业明显地处于有利位置,这使得已经腹背受敌的中国制造业更加雪上加霜。
（3）供应链上谋求的是链条整体的竞争优势,也谋求企业间多赢的商业模式。
任何奉行零和游戏规则,或者顺我者昌、逆我者亡逻辑的霸权主义,都不能持续胜利。
维持供应链的持久、安全、稳定、连续、高效,必须成为供应链上所有伙伴的共识,必须把供应链上所有商业资源和商业流程进行无缝连接。
这些都需要供应链上的伙伴有共同的价值观,必须尊重商业道德观和共同的商业行为准则。
2.是预测还是猜测,为何计划总是赶不上变化
在计划经济下,生产的东西总会卖得出去,那时候大家一般是排队等待购买,但即使按照配额管理,也不一定买得到想要的东西。
当时的生产模式是典型的BTS（BuildToStock）方式,即计划生产模式,这种模式就是经过计划生产后,把产品放在仓库里面,然后再销售。
由于当时供不应求,销售畅通,因此没有出现滞销、库存积压的状况。
20世纪80年代后期,中国企业开始引进国外的先进技术、产品和设备,开始重视生产管理和质量管理,生产能力大幅度增加,中国迅速崛起为制造大国。
中国国民生产总值30100亿美元,超越德国,名列世界第三。
与此同时,国内的整体消费能力和购买力并没有呈现出如经济增速般的高速增加,市场整体从卖方市场变为买方市场,供大于求的状况开始出现。
这时企业开始重视销售管理,并意识到必须实现销售,企业才能有现金流。
如果没有订单,就不会盲目生产,这就是以销定产。
另一种生产组织模式BTO（BuildToOrder）方式,即接单生产模式。
这种模式能够有效地避免销售形成的库存积压所造成的损失。
故BTO模式下的库存水平相对于BTS模式下的库存水平要低。
（1）计划生产模式BTS与接单生产模式BTO。
传统产业,特别是供应链上游的产业,如煤炭、钢铁、电力、石油勘探、石油冶炼、粮食生产等都是以BTS模式为主,因为这些产业具有生产周期长、以设备设计的生产能力为衡量标准、较长的供货周期的特点,因此都不能采用接单生产。
一般情况下,供应链上游的企业采用BTS的模式,提前制造出来,既能够有效地利用产能和规模来降低制造成本,又能够防止由于交货周期长、客户不等待而丢失订单。
农业生产也居于供应链的上游,由于生产周期长,组织生产的模式就更加特殊。
粮食生产有的一年一季,有的一年两季,南方则一年三季,不可能等订单确定后再开始种地,如果错过节气,一年就白忙了。
但由于市场变化不定,农民无所适从,经常会出现”种蒜葱贵、种葱蒜贵”的怪事。
例如,大葱价格高,因此大家都种大葱,结果大葱供大于求,葱价很便宜,农民赔得很多。
而,大蒜却供不应求,价格很高,因此第二年农民又可能都改种大蒜了,结果大蒜又开始供大于求,卖的价格很低要走出这个怪圈,农民需要提高协同能力,需要了解供应链的知识,克服单兵作战的习惯,并科学地作好预测和计划。
（2）供应链的协同。
处于供应链下游的企业,如经销商、零售商、连锁店等都是接单生产,从来不做库存,即使有库存,也是由制造商、组装商做的。
她们的计划是整个市场的晴雨表和指挥棒,其计划的精确性直接影响到制造业的成本和竞争力。
比如啤酒案例中,必须经过整个供应链的协调来作计划、协同、采购以及控制库存,这才能起到单一成员不能起到的作用,这就是CPFR（CollaborativePlanningForecastReplenishment）。
这是沃尔玛在全球很早就开始推行的方法,它与宝洁（P&G）等大型消费品制造商进行供应链上的协同,不但降低了双方的库存,还因为准确的预测,有效地加大了销售额,从而提升了彼此的利润水平。
（3）战略物资关乎国计民生,政府需未雨绸缪。
当前中国大豆已经面临国际市场的激烈竞争,据新闻报道,”中国年大豆消费达到5000万吨,上半年进口了2209万吨（70%来自美国）,中国国产大豆种植面积迅速萎缩。
同时美国粮油企业加紧在中国建厂、布局,几乎将油脂加工产业链蚕食殆尽。
”
生猪、棉花等战略物资的供应不但是市场问题,而且关系到国家安危和市场安定。
它们过去是菜篮子工程,现在是农民富裕和步入小康的希望,将来是国家的战略储备。
但近年来,美国高盛开始养猪入主双汇,美国的多家公司入股中国的粮油公司,使中国战略物资面临着极大的市场竞争压力。
虽然制造业的制造周期比农民种庄稼短很多,但很多物资的供货周期却很长,这使得库存依然居高不下。
比如芯片、发动机、液压件、阀门、传感器、耐热耐压的钢材等都要进口,而这些进口厂商大都分布在德国、瑞士、美国等发达国家。
这些国家的供货商的最大特点就是”牛”,她们从不做库存,交货周期长,订货必须提前3个月以上,有的甚至要提前1年以上,这极大地威胁到中国企业的生存。
汽车里的发动机、空调里的压缩机、洗衣机里的电机等都需要进口,而芯片、矿石、阀门、传感器、发动机等这些战略物资的特点是价格高、供货周期长、与供应商谈判困难,它们往往是决定国家命脉和关系国计民生的战略物资,政府必须未雨绸缪地做好战略布局,这是打赢这场国家供应链战争的关键。
3.不安全的”安全库存”
企业为满足客户要求,不能不备库存,但经常会出现这种令人哭笑不得的状况:
有库存的产品,客户不要;客户要的产品,没有库存。
企业到底应该备哪些货?
应该备多少货才比较安全?
（1）什么是安全库存?
安全库存就是满足一定的客户服务水平的条件下的库存水平。
很显然,为得到较高的客户服务水平和满意度,要求较高的安全库存水平,当然安全库存的服务水平越高所对应的成本也越高。
安全库存成本与服务水平的示意图
（2）服务水平过高,会使得安全库存成本大大增加。
客户服务水平（客户满意度）=完全按照客户要求的时间和数量交货的次数/总交货次数
安全库存量＝一定服务水平对应正态分布的标准差×需求变化的标准差×订货间隔
安全库存成本=安全库存量×单位年平均库存成本
同等条件下,99.50%的客户满意度或者服务水平所对应的安全库存成本是80%的客户满意度所对应的安全库存成本的3倍（2.58/0.842=3.06）。
表1-1客户服务水平正态分布表
客户服务水平（%）99.正态分布标准差2.582.331.651.281.0360.842客户服务水平决定了企业的库存水平。
若客户服务水平变高,安全库存成本就高,这样客户满意了,企业却不满意了,因为企业的库存成本太高。
如果服务水平太低,库存成本是低了,但会造成经常断货的情况。
如果客户经常拿不到货,就会不满意,就会转而寻找其它供应商,企业的订单就会被对手抢走。
因此企业首先需要确定合适的服务水平。
（3）服务水平的确定需要考虑几个因素。
第一,要考虑本行业的竞争水平达到了什么样的程度。
比如,原来在重型机械制造行业,客户能够接受一个月交货,但当前这个行业已经竞争到必须提供现货,客户才下单了。
第二,要考虑企业的产业链的供应渠道。
大量原料、设备零件的进口周期长,是造成库存上升的关键。
国产化并不是仅仅降低了进口成本,而是缩短了供货周期和降低了缺货风险。
第三,企业采购要考虑总成本。
总成本包括以下三部分:
总成本=落地价+企业内部额外负担+产品周期成本
落地价=CIF（到岸价）+运输费+关税额+增值税+配送费
额外负担=行政开支+检测费用+处理费用+存储费用+缺货成本+质量缺陷成本
产品周期成本=更新换代所带来的库存报废和过时带来的贬值
更新换代所带来库存报废和过时带来的贬值都是隐含的成本,一般不在财务账上呈现。
例如计算机、手机等电子消费产品的生命周期很短,只有一年半左右。
当货物进入库房就开始贬值,6个月就成为呆滞料,到18个月就会贬值为零。
若当作废旧物资处理,还得交环保费。
另外,手机、MP3等电子消费品很快就会过时,一点儿回收的价值都没有。
但这些成本将会占到货物总价值的20%,因此是不可忽视的成本。
第四,要考虑企业的承受能力。
如果企业的利润水平容许有2%的冗余产品报废率,那么企业能承受这个比例以内的产品数的库存。
但如果企业的利润率只有2%,客户一旦订了货不要了,企业就很难承受。
很多企业销售增长100%,库存增长200%,这就是很危险的。
关键观点
安全库存水平是由企业确定的客户服务水平决定的。
安全库存高低本身受需求及其波动程度、供应周期及其波动程度影响。
安全库存成本是总成本的一部分。
对于快速消费品或者很容易贬值的产品,必须考虑更新换代的成本。
4.为什么”一放权企业就乱,一收权企业就死”
企业在发展中经常面临着如何快速发展同时又能规避风险的问题,为了促进企业的快速发展,企业常会采取放权政策,但却导致企业陷入混乱的境地。
放权给区域负责人、事业部总经理,企业往往能迅速成长,但很快就失去了控制。
各大区、事业部往往成了封疆大吏,她们雄霸一方,不但要权、人、政策,还要独立,企业很快就会出现群雄并起,各行其是,对上阳奉阴违的混乱状况。
这些都将导致价格混乱,客户迷惑,成本迅速攀升,高管腐败,损公肥私,甚至违法犯罪的现象出现。
另外,各地独立的法人公司使得每个下级公司都有属于自己的财务、人事和研发部门,以及独立的绩效考核体系;分公司具有采购自主权,自行决定供应商和供应商管理体系。
这种独立法人公司对立于总公司的管理之外的管理制度是否合理呢?
（1）企业放权与集中的度。
企业的组织结构一改,就会触动众多高管的利益,矛盾冲突由此而来。
中国企业特别是一些快速发展的中型企业,开始是集中式的、靠领导魅力的、大跃进式的成长,经过几年的时间后成长为一个规模企业,但很快就进入瓶颈期。
这时创业者开始招募贤才和空降兵,期盼她们能把企业带到更高的层次。
但这些新召来的人员往往水土不服,很难做长,或者很快就与领导离心离德,两三年后就扔下一个烂摊子离开企业了。
于是创始人又开始了新的改革,决定收回已分散的权力,实行相对统一的管理。
而这样一来,员工开拓市场的热情就下降了,那些开拓型的员工感觉受到了束缚,纷纷离开企业,留下来的更多是愿意循规蹈矩、按部就班地工作的员工。
这样一来使得企业创新、改革的氛围大大受限,保守、不愿冒险、繁文缛节的风气在企业里盛行,而安于现状、等待领导指示的求稳心态的人居于要职,中庸、长官意志增多;领导需批复的文件越来越多,领导感觉大权在握、一统天下,而此时企业已开始患上故步自封、陈规陋习的官僚主义的”大企业病”,走入了这种”一统就死,一放就乱”的怪圈。
（2）流程是组织的血液,比组织更加重要。
企业唯有规范管理流程,才能走出这种”一统就死,一放就乱”的怪圈。
大型跨国公司组织结构历经百年,上述所说的问题也曾发生过,但在企业的发展中它们悟出再大的分支机构也必须符合其全球的管理流程,接受来自总部的审计。
比如IBM在全球有近40万名员工,在170个国家有业务运营,规模庞大,但全球运转靠的就只是40个流程。
再大的分公司,它与总公司的流程也是一样的,如果不一致,这个流程的负责人必须在审计前陈述原因,并报告第二控制手段。
（3）组织的设置必须符合供应链管理的原则。
当前国内企业的组织结构设置并不符合供应链管理原则,主要存在以下问题:
第一,企业内部的组织结构设置多数是按照产品分类为主,比如电脑企业中的台式机事业部、打印机事业部等。
企业应该以客户需求为主进行组织结构设置,比如银行客户部、大型国企客户部、跨国公司客户部等。
第二,公用企业的资源没有共享,各分公司、事业部都各自进行客户服务、技术支持、售前、市场活动等,浪费了很多资源。
企业应该进行职能整合管理,按照流程来纵向管理。
第三,各地分公司多头管理,强调自身特点和绩效,重复设置采购、研发等部门。
强调效率,忽视效益,把两者对立起来。
在组织结构设置中,哪些职能集中,集中到什么程度?
哪些分散?
这是企业必须慎重考虑的问题。
5.为什么流程再造的结果经常遭遇失败
很多企业迫于竞争和发展的需要,不得不开始艰难地组织流程改革。
很多企业从此走上了不归路,很多企业管理者在开疆扩土中能征善战,但在内部的改革中却被排挤掉了。
改革是为了迎接外部竞争而进行的内部利益的大调整。
大家都了解流程再造的必要性,但在改革的过程中,大多数领导和高级经理层都希望调整的是别人的利益,而不愿意牺牲自己的利益,改革因此也经常是多方矛盾调和的过程。
如果不能调和诸多矛盾,组织和流程的改革一般就是失败的。
美国<哈佛商业周刊>做了一个调查,发现在<财富>1000强中进行了显著商业变革的企业中,80%的企业改革都是失败的,并由此得出一个结论:
没有企业文化的变革,就不要进行商业流程再造。
而企业文化的改变并非那么容易。
谁倡导形成的企业文化,改革就要从谁开始。
一般私营企业的企业文化大部分是由老板主导形成的,老板的喜好、价值观成了公司文化的风向标。
因此一般不到万不得已的时候,老板是不会主导变革的。
但等到了不得不变革的时候,恐怕真的就晚了。
因为变革不是立竿见影的灵丹妙药,是需要时间的。
企业变革的紧迫性必须是发动变革的人首先意识到的。
值得一提的是,外企的文化除了创始人、董事长、总经理之外,更多的是由中层经理形成的。
这些经理们是公司主要流程的形成、执行和监督的主要责任人,一般称之为流程的主人。
改革不是口号式、急风暴雨式、运动式的,而是循序渐进式、逐步提高式、精益求精式、自下而上的。
改革不但应该是领袖高瞻远瞩地指明方向和润物细无声的讲解,而且是经理们心领神会、按部就班地展开的行动计划、系统保证、流程固化等一系列的措施。
只有这样,这种改革才能有结果,而非文牍主义和形式主义。
6.为什么”不上ERP等死,上了ERP找死”
业内传说柳传志有一句名言:
”不上ERP等死,上了ERP找死。
”很多企业认为用ERP（EnterpriseResourcePlanning,企业资源计划）能够使企业的管理上一个台阶,与国际接轨,实现信息化和全流程的监控,因此不惜重金,但往往效果不佳。
很多企业在使用ERP后没有获得任何效果,有的企业甚至真的在用了ERP后倒闭了。
中国企业ERP成功率不高,国外企业也一样。
据一篇报道称:
”雀巢美国分公司实施ERP系统异常艰难,没完没了的项目实施,超过员工的忍耐度,引起广泛的抱怨和愤怒。
公司士气低落,员工流动率一度达到77%。
广州标致前后花费万法郎进行信息化建设,但最后MRPII中十几个功能模块,只有一个库存管理模块被真正启动。
几年后,广州标致改朝换代退出了市场,虽不能完全归咎于信息化失败,但也不能说毫无关系。
”
（1）好的ERP系统经受得住漫长的时间验证。
好的ERP系统要经过从无到有,从没人用到不得不用,到熟练使用,到离不开,到发挥作用,再到支持业务和决策的漫长过程。
笔者曾工作过的企业曾经使用过名为SCALA的ERP系统,大家戏称之为”死旮旯”,但这个系统在两年后就覆盖了企业财务、采购、生产、库存、计划和销售等流程,公司效率大大提高。
如名为BAIN的ERP系统在企业新上线时,大家都说它”笨”,隔了几年都觉得它到处设”绊”,再后来大家都情不自禁地说它”棒”了。
（2）各种ERP系统各有优点,但不能混在一起用。
企业在使用ERP系统时常会碰到不适应的时候,不得不中途更换,比如i2换成Oracle;还有的企业不明就里,先是财务部门上了Oracle的FMIS,推行了几年财务集中管理,后来又有部门投入千万元上了SAP的ERP、EAM系统。
其实,不论是i2、SCALA、BAIN、Oracle还是SAP等,这些系统都是业界公认的较为先进的ERP系统,可是这些不同数据结构的系统是不能一起工作的。
信息系统只能是一个集中式的系统,目的是让不同部门经过流程来共享事实和实时信息,支撑各部门的业务活动,并支持公司不同管理层面的决策。
但多个系统并存就代表了不同的管理阵营在各自部门里面进行着管理,而把公司其它部门当成了敌人,而且每个部门的系统又成为新的信息孤岛。
每个部门的管理对策都是正确,但放在一起就是错的。
ERP系统之争,恰恰是公司流程之争。
（3）信息系统使用与应用三大原则。
第一,任何一个信息系统,必须是集团内所有企业都能使用的,而非只是某企业中某事业部自己使用的”系统”,不应该允许任何部门建设自己的任何系统,也不允许她们购买任何数据库或者
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