企业人力资源规划方案分析样本.docx
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企业人力资源规划方案分析样本
第一章人力资源计划
一．简述组织结构类型及不一样类型组织结构特点？
答：
组织结构是组织内部各单位间关系、界限、职权和责任沟通框架，是组织内部分工协作基础形式。
类型一：
直线制
它是一个最简单“集权式”组织结构形式，又称“军队式”结构，其领导关系按垂直系统建立，不设置专门职能机构，自上而下形同直线。
直线制特点：
优点：
（1）结构简单，指挥系统清楚、统一；
（2）责权关系明确；
（3）横向联络少，内部协调轻易；
（4）信息沟通快速，处理问题立即，管理效率较高。
缺点：
缺乏专业化管理分工，管理人员少，在企业规模扩大时管理工作会超出个人能力，影响企业对重大问题研究。
适用范围：
适用范围有限，只适用那些规模较小或业务活动简单、稳定企业。
类型二：
直线职能制
它是以直线制结构为基础，在厂长（经理）领导下设置对应职能部门，实施厂长（经理）统一指挥和职能部门参谋、指导相结合组织结构形式。
特点：
（1）厂长（经理）对业务和职能部门均实施垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令权利，并对此负担全部责任；
（2）职能部门是厂长参谋，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和提议，对业务部门实施指导和监督；
（3）它是一个集权和分权相结合组织结构形式，它在一定程度上提升了管理效率，又发挥了职能部门作用。
优点：
统一指挥，能发挥职能部门参谋作用，提升管理效率；
缺点：
部门之间横向联络和协作将变得愈加复杂和困难。
业务和职能部门全部向厂长请示、汇报，使其往往无暇顾及企业面临重大问题。
适用范围：
大中型企业。
类型三：
事业部制
也称分权制结构，其结构遵照“集中决议，分散经营”总标准。
各事业部有较大自主权，实施独立核实、自负盈亏，并可依据经营需要设置职能部门。
总企业关键负责研究和制订重大方针、政策，掌握投资、关键人员任免、价格幅度和经营监督等方面大权，并经过利润指标对事业部实施控制。
优点：
（1）权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力和外部环境研究，制订长远、全局性发展战略计划，使其成为强有力决议中心；
（2）摆脱了事事请示汇报限制，能自主处理多种日常工作，有利于加强事业部管理责任感，发挥她们搞好经营管理自主性和发明性，提升企业经营适应能力；
（3）可集中力量从事某首先经营活动，实现高度专业化，整个企业能够容纳若干经营特点有很大差异事业部，形成大型联合企业；
（4）各事业部经营责任和权限明确，物质利益和经营状态紧密挂钩；
缺点：
（1）轻易造成组织结构重合，管理人员膨胀；
（2）各事业部独立性强，考虑问题时轻易忽略企业整体利益。
适用范围：
适用那些经营规模大，生产经营业务多样化，市场环境差异大，要求含有较强适应性企业。
类型四：
矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建项目小组系列组成。
特点：
含有双道命令系统。
优点：
（1）将企业横向联络和纵向联络很好地结合起来，有利于各部门沟通和协作。
（2）能在不增机构和人员编制情况下，将不一样部门专业人员集中起来，组建方便；
（3）能很好地使部分临时性、跨部门工作任务实施不再困难；
（4）为企业综合管理和专业管理结合提供了合适组织结构。
缺点：
组织管理比较复杂。
类型五：
子企业和母企业
子企业是独立法人，受母企业或集团控制。
二、简述影响和制约组织结构原因？
答：
1。
信息沟通。
信息沟通贯穿于管理活动全过程。
组织结构功效大小，在很大程度上取决于它能否取得信息、能否取得足够信息和能否立即利用信息。
2、技术特点。
包含技术复杂程度和稳定性两个方面。
技术复杂程度决定着组织分工和作业专业化程度，进而决定组织结构；从技术稳定性看，对于较小变革、比较稳定技术，适宜采取机械式组织结构形态；反之应采取含有较强适应性有机式组织结构。
3．经营战略。
组织结构必需服从于经营战略；
4。
管理体制。
上下级机关专业对口；
5。
企业规模。
规模越小，组织结构越简单；规模越大，组织结构越复杂；
6．环境改变。
企业面临环境越复杂，组织结构设置考虑得就越多，反之，就越少或越简单。
三、简述部门结构组合标准？
答。
1、以工作和任务为中心来设计部门结构，设计结果是直线制、直线职能制、矩阵式。
也就是广义职能制组织结构模式。
这种结构最大优点是含有明确性和高度稳定性；最大缺点是组织中每个人往往只了解自己工作和任务，极难了解整体任务并和之相联络。
2、以结果为中心来设计部门结构，通常表现为事业部制、模拟分权制结构模式。
这种结构优点是既了解自己单位工作和任务，又能了解整个企业任务；既含有高度稳定性，又含有较强明确性。
3、以关系为中心组织设计形式系统结构。
这种结构模式适用性较差，因为它既缺乏明确性，也缺乏稳定性。
四．简述企业战略和组织结构关系？
答：
答：
（1）组织结构功效在于分工和协作，是确保战略实施必需手段，组织结构服从战略。
（2）组织结构调整要和企业发展战略相适应。
第一、大数量战略，行业发展阶段，适宜采取简单结构；
第二、扩大地域战略，行业深入发展阶段，企业要建立职能部门结构；
第三、纵向整合战略，行业发展后期，企业组织适合采取事业部制；
第四、多个经营战略，行业进入成熟期，宜采取矩阵结构或经营单位结构。
（3）从战略前导性和结构滞后性看，一定要正确定识组织结构和战略发展改变，企业不可错失时机。
五．简述岗位分析任务内容及其作用？
答
（一）、内容
（1）岗位名称分析；
（2）岗位任务分析；
（3）岗位职责分析；（4）岗位关系分析；
（5）岗位劳动强度和劳动环境分析；
（6）岗位对职员知识、技能、经验、体格、体力等必备条件分析。
（1）-（5）组成岗位描述关键内容，（6）侧重岗位对职员必备资格条件研究。
（二）、作用
1、岗位分析为企业选拔、任用合格职员奠定了基础。
2、岗位分析为企业职员考评、晋升提供了依据。
3、岗位分析是企业改善工作设计、优化劳动环境必需标件。
4、岗位分析是企业制订有效劳感人事计划，进行人才估计关键前提。
5、岗位分析是岗位评价基础，而岗位评价又是建立、健全企业工资制度关键步骤。
六．简述岗位工作设计关键内容？
答。
1、扩大工作范围，丰富工作内容，合理安排工作任务。
可采取以下方法：
（1）工作扩大化。
包含横向扩大化和纵向扩大化。
（2）工作丰富化。
2、工作满负荷。
3、劳动环境优化。
七．简述劳动定员标准？
答，答：
标准：
（1）定员必需以确保实现企业生产经营目标为依据；
（2）定员必需精简、高效、节省为目标；
（3）各类人员百分比关系要协调；
（4）做到人尽其才，人事适宜；
（5）要发明一个落实实施定员标准良好内外部环境。
八．简述企业人力资源过剩处理方法？
答。
1、永久性解聘一些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差职员。
2、合并或精简一些臃肿机构。
3、激励办理提前退休手续。
4、提升职员整体素质，如制订全员轮训计划，使职员一直有一部分在接收培训，为企业扩大再生产作准备。
5、加强培训工作，使职员掌握多个技能，增前竞争力。
6、降低职员工作时间，随之降低工资。
7、采取多个职员分担过去一个或多个人工作，降低工资。
第二章招聘和配置
一．简述招聘需求分析内容及其需求产生原因？
答。
（一）分析内容
1、招聘环境分析，包含
组织外部环境原因：
（1）经济条件。
（2）劳动力市场。
（3）法律法规。
组织内部环境原因：
包含组织目标、政策、组织文化、管理方法等。
组织财务预算也会影响人员需求。
2、组织人力资源配置情况分析
（1）人和事总量配置分析，关键看人和事数量关系是否对应。
人员短缺时，首先考虑内部调剂，再考虑外部补充、招聘、借调、实施任务转包等；
人员多出时，要注意多渠道安置人员。
（2）人和事结构配置分析，关键指应依据不一样性质、特点事，选拔有对应专长人去完成，尽可能做到人尽其才，人尽其用；
（3）人和事质量配置分析，即事难易程度和人能力水平要相适应。
对于现有些人员素质低于现任岗位，可考虑采取职业培训或降职方法调剂；对于人员素质高于现任岗位要求，可考虑将其提升到更高岗位工作。
（4）人和工作负荷是否合理情况分析；关键考虑人承受能力，确保职员身心健康。
工作负荷过重则应考虑减轻其工作负担或新设一个岗位来分担；若工作负荷不够，则考虑合并或增加该岗位工作内容。
（5）人员使用效果分析；
好能力低能力高
工绩效好2绩效好1
作
绩能力低能力高
效绩效差4绩效差3
能力高
区间1，应留住；区间2，激励保持原有工作热情，经过培训提升其能力；区间3，找出影响绩效原因，努力帮助提升绩效；区间4，或改善，或提升。
总而言之，在内部配置、调剂仍能以满足需要时，就要招聘。
3、招聘需求确定
组织运行过程中一直处于人力资源供需变动状态。
组织扩张时期，人力资源需求旺盛，需要招聘；组织稳定时期，人员退休、离职等也需要人员招聘；
（二）招聘需求产生原因
1、组织人力资源自然降低。
2、组织业务量改变使得现有些人员无法满足时，需要招聘。
3、现有些人力资源配置情况不合理。
二．简述招聘工作程序？
答。
从广义上讲，人员招聘包含招聘准备、招聘实施和招聘评定三个阶段；狭义招聘即指招聘实施阶段，其间关键包含招募、选择、录用三个步骤。
（一）准备阶段
1．进行招聘需求分析；
2．明确招聘工作特征和要求；
3．制订招聘计划和招聘策略；
（二）实施阶段
1、招募阶段，即采取适宜招聘渠道和对应招聘方法吸引合格应聘者；
2、选择阶段，在众多符合标准应聘者中经过初步筛选、笔试、面试、情景模拟、心理测验等方法选择适宜人员；
3、录用阶段，对满意者双方达成就业协议，劳动关系确立。
（三）评定阶段包含两个方面：
1、对照招聘计划对实际招聘录用结果（数量和质量两个方面）进行评价总结；
2、对招聘工作效率进行评定，关键是对时间效率和经济效率进行招聘评定，目标是立即发觉问题，分析原因，寻求处理对策，立即调整相关计划并为下次招聘总结经验教训。
三。
简述面试工作程序（步骤）？
答。
（一）面试前准备阶段，包含：
1、确定面试目标；2、慎重选择面试考官；3、科学设计面试问题；4、选择适宜面试类型；5、确定面试时间和地点等；
（二）面试开始阶段，尽可能从预料到问题开始交流，以消除应聘者担心情绪。
（三）正式面试阶段，采取灵活多样形式进行交流，更多地了解应聘者情况。
（四）结束面试阶段，寻问应聘者是否有问题提问，不管录用是否，均应在友好气氛中结束面式。
（五）面试评价阶段，可采取评语式评定，也可采取评分式评定。
四．人员选拔时应注意哪些事项？
答。
1、简历并不能代表本人；
2、工作经历比学历更关键；
3、不要忽略求职者个性特征；
4、让应聘者更多地了解组织；
5、给应聘者更多表现机会；
6、注意不忠诚和欠缺诚意应聘者；
7、关注特殊人员；
8、慎重做决定；
9、面试考官要注意本身形象。
五．简述降低企业职员流失关键方法？
答。
（一）降低职员流失物质激励方法
1、支付高工资；
2、改善福利方法；
（二）降低职员流失精神激励方法
1、满足干事业需要；
2、强化情感投入，发明融洽、友好工作气氛。
关键措施：
直接沟通；提供社交机会；使工作成为乐趣。
3、诚心诚意留职员；
4、依据不一样周期采取不一样留任方法；
六、简述困难企业留人关键方法？
答。
1、既要加强激励，又要激励竞争；
2、既要关心珍惜，又要教育引导；
3、既要充足放手，又要有效制约；
4、既要讲人情，也要有制度确保；
第三章培训和开发
一．简述入职培训制度内容及入职培训应遵照标准？
答：
（一）制度内容，
1．培训意义和目标；
2．参与培训人员；
3．特殊情况不能参与入职培训处理方法；
4．入职培训关键责任区（部门经理还是培训管理者）；
5．入职培训基础要求标准（内容、时间、考评等）；
6．入职培训方法。
（二）标准：
它表现是“先培训，后上岗”“先培训，后任职”标准。
二．简述确定培训需求和培训对象有效方法及确定培训对象标准？
答：
方法：
（一）利用绩效分析方法确定培训需求和培训对象。
关键经过以下步骤：
1、经过绩效考评明确绩效现实状况。
2、依据工作说明书或任务说明书分析绩效标准或理想绩效。
3、确定理想绩效绩效和实际绩效差距。
4、分析绩效差距成因及绩效差距关键性。
5、依据绩效差距原因分析确定培训需求和培训对象。
6、针对培训需求和培训对象确定培训计划。
（二）利用任务和能力分析方法确定培训需求和培训对象。
关键步骤：
1、依据任务分析获取相关信息。
2、对工作任务进行分解和分析。
3、依据工作任务分析结果确定培训需求和培训对象。
（三）依据组织发展需要分析确定培训需求和培训对象。
关键步骤
1、确定培训标准。
2、确定培训能够处理问题。
3、确定培训资源。
4、依据组织需要确定培训需求和培训对象。
确定培训对象基础标准：
1、在最需要时候选最需要培训人进行培训。
2、针对具体岗位或职位及其在组织运行中关键程度选员。
3、充足表现职员个人发展愿望和组织需要结合。
三．选择培训方法应注意哪些事项？
答：
1、确保培训方法针对具体工作任务。
2、确保方法和培训目标、课程目标相适应。
3、确保选择培训方法和受训者群体特征相适应。
4、培训方法、方法，要和企业培训文化相适应。
5、取决于培训资源和可能性（设备、费用、场地、时间等）
四．简述为了提升职员技能水平而采取实践培训法含有什么优点？
常见多个方法是什么？
答：
（一）实践培训法优点：
（1）经济：
受训者边干边学，通常无需尤其准备教室等设施。
（2）实用、有效：
受训者经过实干来学习，学习和工作紧密结合，且在干过程中，能快速得到相关她们工作行为反馈和评价。
（二）实践培训法常见多个方法
1、工作指导法。
或称教练法、实习法。
其优点是应用广泛，可用于基层生产工人，也能够用于各级管理人员培训。
2、工作轮换法。
其优点是
（1）能丰富受训者工作经验，增加对企业工作了解。
（2）是受训者明确自己优点和短处，找到自己适宜位置。
（3）改善部门间合作，使管理者能愈加好了解相互间问题。
其缺点是：
此法激励“通才化”，适合于通常直线管理人员培训，不适适用于职能管理人员培训。
3、尤其任务法。
企业经过为一些职员分配尤其任务对其进行培训。
此法常见于管理培训。
（1）委员会或初级董事会。
这是为有发展前途中层管理人员提供分析全企业范围内经验和问题培训方法。
（2）行动学习。
这是让受训者将全部时间用于分析、处理其它部门而非本部门问题一个课题研究法。
4、部分指导法。
类似于：
师傅带徒弟或学徒工制度
其优点：
（1）新职员在师傅指导下开始工作，能够避免盲目探索；
（2）有利于新职员立即融入团体；
（3）能够消除新职员刚进入工作担心感；
（4）有利于企业传统优良作风传输；
（5）新职员能够从指导人处获取丰富经验。
缺点：
（1）为预防新职员对自己组成威胁，指导者可能会有意保留自己经验、技术，从而使指导流于形式；
（2）指导者本身水平对新职员学习效果有极大影响；
（3）指导者不良工作习惯会影响新职员；
（4）不利于新职员工作创新。
五．简述培训计划制订程序？
答：
1、培训需求分析；2、工作说明；3、工作分析；4、排序；5、陈说目标；6、设计测验；7、制订培训策略；8、设计培训内容；9、试验。
六．简述培训计划关键内容？
答：
1、培训项目标确定；列出多种培训需求优先次序。
优先满足那些排在前列需求。
2、培训内容开发；要注意：
适用需求、突出能力、含有超前性。
3、实施过程设计；要注意考虑：
（1）实施过程中各个步骤和阶段，合理安排培训进度；
（2）要考虑教训方法；（3）要考虑培训环境。
4、评定手段选择。
5、培训资源筹备。
6、培训成本预算。
七．简述培训评定内容及其采取方法。
答。
层次评定内容评定方法评定时间评定单位
反应评定衡量职员对具体培训课程、讲师和培训组织满意度问卷调查
面谈观察
综合座谈课程结束时培训单位
学习评定衡量学员对于培训内容、技巧、概念吸收和掌握程度提问法、
笔试法
口试法
模拟练习和演示
角色饰演
演讲
心得汇报和文章发表课程进行时
课程结束时培训单位
行为评定衡量学员在培训后行为改变是否因培训所造成问卷调查
行为观察
访谈法
绩效评定
管理能力评鉴
任务目标法
360度评定三个月或六个月后学员直接主管
结果评定衡量培训给企业业绩带来影响个人和组织绩效
治标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分析
组织气候等资料分析、用户和市场调查
360读满意度调查六个月、十二个月后企业绩效评定学员单位主管
第四章绩效管理
一。
简述绩效管理系统关键内容？
答：
绩效管理总步骤包含五个阶段：
即准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段。
（一）准备阶段
1、明确绩效管理参与者。
①考评者；②被考评者；③被考评者同时；④被考评者下级；⑤企业外部人员。
2、绩效考评方法选择。
（1）在选择确定具体绩效考评方法时，应该充足考虑以下三个关键原因：
①管理成本；②工作实用性；③工作适用性。
（2）在设计考评方法时可依据以下多个基础标准：
①其结果产出能够有效进行测量工作，采取结果导向考评方法；
②考评者有机会有时间观察下属需要考评行为时，采取行为导向考评方法；
③上述两种情况全部存在，应采取两类或其中某类考评方法；
④上述两类情况全部不存在，能够考虑采取具质特征导向考评方法；
3、确定各类人员绩效考评要素（指标）和标准体系。
4、对绩效管理运行程序要求。
关键应考虑以下多个问题：
①考评时间确实定；②工作程序确实定；
（二）实施阶段
1、搜集信息和资料积累；
2、绩效沟通和管理
经过以下多个步骤，不停提升职员工作绩效，保持和增强企业竞争优势。
①目标第一；②计划第二；③监督第三；④指导第四。
（三）考评阶段
考评阶段是绩效管理重心，应从以下多个方面做好考评组织实施工作。
1、提升绩效考评正确性。
2、确保绩效考评公正性
为了确保考评公正、公平性，企业人力资源部门应该确立两个保障系统，①企业职员绩效评审系统。
②企业职员申述系统。
3、考评结果反馈。
4、考评表格再检验。
包含①考评指标相关性检验；②考评指标正确性检验；③考评表格简易程度检验。
5、考评方法再审核。
（四）总结阶段
1．对企业绩效管理系统全方面诊疗；
①对企业绩效管理制度诊疗；
②对企业绩效管理体系诊疗；
③对绩效考评指标和标准体系诊疗；
④对考评者全方面全过程诊疗；
⑤对被考评者全方面全过程诊疗；
⑥对企业组织诊疗；
2．各个单位主管应该推行关键职责。
①召开月度或季度绩效管理总结会；
②②召开年度绩效管理总结会。
（五）应用开发阶段
1、考评者绩效管理能力开发；
2、被考评者职业技能开发；
3、绩效管理系统开发；
4、企业组织绩效开发；
二、简述绩效反馈基础要求内容。
答：
1、有效信息反馈应含有针对性；
2、有效信息反馈应含有真实性；
3、有效信息反馈应含有立即性；
4、有效信息反馈应含有主动性；
5、有效信息反馈应含有能动性；
第五章薪酬管理
一．简述岗位评价目标和岗位评价方法？
答：
（一）目标
发觉和确定哪些岗位在企业战略目标实现中含有愈加关键地位，哪些岗位需要更高管理、业务和技能水平，现有岗位上人员是否符合岗位任职要求，从而为改善管理和合理确定薪酬提供依据。
（二）评价方法
1、岗位排列法。
包含①定限排列法；②成对排列法；
2、岗位分类法。
工作程序：
①确定岗位类别数目；
②对各岗位类别各个等级进行明确定义；
③将被评价岗位和所设定等级标准进行比较，将她们定位在适宜岗位类别中适宜等级上；
④当岗位评价完成后，就能够以此为基础设定薪酬等级了。
3、要素比较法。
其工作程序：
①获取岗位信息；
②确定薪酬要素；
③选择关键基准岗位；
④依据薪酬要素将关键岗位排序；
⑤依据薪酬要素确定各岗位工资率；
⑥依据工资率将关键岗位排序；
⑦依据两种排序结果选出不便于利用关键岗位；
⑧确定岗位薪酬等级；
⑨使用岗位比较等级；
4、要素计点法。
其工作程序：
①确定要评价岗位系列；
②搜集岗位信息；
③选择薪酬要素；
④界定薪酬要素；
⑤确定要素等级；
⑥确定要素相对价值，即确定每个要素全重；
⑦确定各要素及各要素等级点值；
⑧编写岗位评价指导手册。
二．简述应用要素比较法时工作程序？
答：
要素比较法。
其工作程序：
1、取岗位信息；
2、定薪酬要素；
3、选择关键基准岗位；
4、依据薪酬要素将关键岗位排序；
5、依据薪酬要素确定各岗位工资率；
6、依据工资率将关键岗位排序；
7、依据两种排序结果选出不便于利用关键岗位；
8、确定岗位薪酬等级；
9、使用岗位比较等级；
三．简述岗位评价功效及其应遵照标准？
答。
（一）功效
1、在一个企业内建立通常薪酬标准，使之和同地域、同行业类似企业保持相同水平，并使其含有预期相对性，从而符合所在地域平均水平。
2、在一个企业内确定工作岗位之间薪酬差距及相对价值。
3、使新增机构和原有岗位保持合适薪酬相对性。
（二）标准
1、岗位评价是岗位而不是岗位中职员。
2、让职员主动地参与到岗位评价工作中来，方便她们认同岗位评价结果。
3、岗位评价结果应该公开。
四．简述不一样薪酬结构特点？
答：
传统结构类型：
1、绩效为导向薪酬结构
特点：
职员薪酬关键依据其近期劳动绩效来决定，职员薪酬随劳动绩效量不一样而改变，并不是处于同一职务或岗位或技能等级职员全部能确保拿到相同数额劳动薪酬。
计件工资，销售分成，效益工资全部属这类。
优点：
激励效果好。
缺点：
职员只重视眼前效益;不重视长久发展，没有学习新知识、技能动力；只重视自己绩效，不重视和人合作、交流。
适用范围：
（1）企业任务爆满，有超额工作必需。
（2）绩效能自我控制，职员能够经过主观努力改变绩效。
2、以工作为导向薪酬结构
特点：
职员薪酬关键依据其所担任职务（或岗位）关键程度，任职要求高低和劳动环境对职员影响等来决定，薪酬伴随职务（或岗位）改变而改变，岗位工资制、职务工资制属于这种。
优点：
有利于激发职员工作热情和责任心。
缺点：
无法反应同一职位（或岗位）上工作职员因技术、能力和责任心不一样而引发贡献差异。
适用范围：
各工作之间责、权、利明确企业。
3、能力为导向薪酬结构。
特点：
职员薪酬关键依据职员所含有工作能力和潜力来确定。
职能工资、能力资格工资全部属这类。
优点：
有利于激励职员提升技术、能力。
缺点：
忽略了工作绩效及能力实际发挥程度等原因，企业薪酬成本提升，适用范围差。
适用范围：
适适用于技术复杂程度高，劳动熟练程度差异大企业或处于艰苦期，急需提升企业关键能力企业。
4、组合薪酬结构
特点：
是将薪酬分解成多个组成部分，分别依据绩效、技术和培训水平、职务（或岗位）、年纪和工龄等原因确定薪酬额。
岗位技能工资、薪点工资制、岗位效益工资等属于这类。
优点：
全方面考虑了职员对企业投入。
适用范围：
多种类型企业
升级会员 