翰威特薪酬设计与实施.ppt

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薪酬设计与实施,2015年3月,目录,3P薪酬概述薪酬管理基础制定薪酬策略为岗位付薪为绩效付薪为能力付薪薪酬管理销售人员薪酬设计高管人员薪酬设计,3-P薪酬概述,薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。

因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率,与业务发展紧密相关的薪酬管理,人力资源管理：

3p模型,Roleclarification岗位澄清,Positionevaluation岗位评估,Performancereview业绩评估,Objectivesetting目标设定,Compensation薪酬,Persondevelopment人才发展,美世3-P管理模型是开发适合企业薪酬方案的基础,美世的3-P管理模型是帮助客户了解人力资源管理，并开发全面薪酬方案的基础性管理工具。

它分别代表三个不同管理方面PayforPosition为岗位付薪岗位职责重、价值高，则岗位薪酬高。

岗位薪酬是指同级别岗位对应相同的固定薪酬区间PayforPerson为个人付薪个人的人岗胜任度，导致在岗位薪酬区间内的实际薪点。

胜任度判断可以来源绩效表现、资历、上级反馈对市场上“供不应求”的技能（人才）支付一定的市场溢价PayforPerformance为绩效付薪业绩表现的差异，将导致实际奖金的高低区别。

通过激励计划对公司、团队和个人层次绩效表现进行奖励绩效薪酬激励长、短期绩效总体薪酬为雇主控制薪酬成本，同时为员工提供最大化利益,不同类别的员工注重不同的P,为3-P付薪现金,绩效,浮动奖金,职位,参考工资,通过职位评估,通过绩效审核,个人,通过个人考核,长期激励,为3-P付薪非现金,职位,绩效,个人,以职位为基础的福利,通过职位评估,通过绩效审核,通过个人考核,非现金奖励,3P薪酬管理,薪酬管理基础,有效的薪酬体系通常具备以下特点,支撑战略：

从战略与业务出发设计薪酬绩效导向：

鼓励高绩效的行为市场导向：

与外部人力资源市场接轨内部公平：

体现不同角色对公司的价值兼容文化：

与公司文化有效融合操作简单：

易于员工理解，便于日常管理,薪酬设计目的-薪酬推动行为,吸引和留用适合的和合格的员工在合理的成本范围内，有效地吸引和留住公司的关键人才为关键职位和关键贡献人提供更具吸引力的薪酬待遇多种方式来吸引、激励、留住优秀人才确保内部公平性，同时考虑外部市场竞争性以市场为导向，反映外部市场的薪酬水平、结构和操作方案倡导高绩效文化，将薪酬与业绩相联系与公司、部门和个人的绩效相联系鼓励团队协作，共同分享公司的成功多元化、灵活的薪酬管理制度（包容性、适应性）支持公司的快速成长开放和透明的沟通，对管理人员进行必要的薪酬管理培训简单易行，易于管理,薪酬计划的有效性取决于：

员工的价值期望：

员工对自己劳动回报的预期平衡：

平衡员工与雇主之间不同的需求（通常情况下是不致的）对外竞争性和企业支付能力的平衡对外竞争性和内部公平性的平衡劳动力市场：

技能、职业素质、供求、地理因素风险导向：

公司的决策和意愿负担能力：

企业的承受能力沟通：

公司是否有能力让所有员工都明白和理解,薪酬设计考虑的因素,付薪政策文化供应/需要机构规模工作性质,地点机构类别负担能力员工的期望激励的因素,年度基本薪酬（COMP1）年度基本薪酬是年度总现金中的固定部分，由任职者的岗位职责和工作技能所决定。

年度固定薪酬（COMP2）年度固定薪酬是年度基本薪酬和年度固定津贴之和。

其中，年度固定津贴是年度总现金中的固定现金部分，由工作性质及市场普遍实践所决定。

年度总现金（COMP3）年度总现金是年度固定薪酬和年度浮动奖金的总和。

其中，年度浮动奖金是年度总现金的变动部分，由任职者业绩达成实际状况所决定，即绩效考核结果。

总体薪酬构成,薪酬的构成,comp3,comp1,comp2,变动奖金VariableBonus固定津贴FixedAllowance基本薪资Basesalary,税前总现金Totalcash,基本年度固年度现总现金总现金薪资定薪资金总额长期激福利长励期激励comp5：

年度总薪资（comp4主要福利项目的价值）comp4：

总现金长期激励（comp3长期激励计划的现值）comp3：

年度现金总额（comp2短期现金奖励）comp2：

年度固定薪资（comp1其余固定现金津贴）comp1：

基本薪资（月基本工资发放月数）,制定薪酬策略,工作有趣的工作挑战性责任感奖励的机会成就感发展的机会,工作环境合理的政策称职的管理意气相投的同事恰当的社会地位标志舒适的工作条件弹性时间工作制共担工作便利的通讯,非经济性报酬,经济性报酬,总报酬,直接的基本工资业绩奖金股权红利各种津贴,间接的保险福利补助优惠,整体报酬，不仅是薪资,薪酬策略是“公司如何充分、有效利用薪酬来吸引、留用、激励员工以支持公司商业策略和人资源策略，是薪酬管理的原则与思路：

与经营战略和期望的企业文化相吻合指导薪酬管理与设计的方向沟通的基础作为薪酬体系评估/监督的标准,薪酬策略,美世帮助客户从战略的视角看待薪酬薪酬代表了公司最重要的资本之一人力资本的“成本”。

因而，如何确定薪酬战略及薪酬架构，直接影响到人力资本的运作效率美世认为，从战略的角度看待薪酬，意味着管理层需要思考以下问题：

支付多少?

（薪酬水平）如何支付?

（薪酬设计与薪酬组合）为何支付?

（与绩效的关联）何时支付?

（奖金池机制、薪酬管理）如何衡量效果?

美世用一种战略的眼光看待薪酬,薪酬策略的四个基本问题,Why：

为什么我们需要薪酬计划？

该计划的首要目标是什么？

吸引:

从适当的人才市场招聘“合适”的人才激励：

激励并引导组织所期望的行为保留：

保留最好的员工（并不意谓保持零离职率）一致：

使员工个人业绩与组织目标和价值保持一致承认：

认可并感激员工的良好业绩和（组织）期望的行为提供保障：

平衡员工与公司之间的财务需求；为员工提供安全舒适的工作环境,What:

我们支付什么？

付酬的因素是什么？

组织的目标（关键业绩指标）部门/团队目标个人目标职位要求（职位所要求的知识、经验、技能等）个人发展（教育、培训和发展）,薪酬策略的四个基本问题,薪酬策略的四个基本问题,How:

我们如何支付？

用什么样的支付方式直接薪酬:

1、固定薪酬：

基本工资+（津贴）2、变动薪酬：

短期激励或奖金（与业绩相联系）长期激励（略）间接薪酬：

1、福利：

2、零时津贴（俱乐部资格、车补、个人财务计划、特别津贴）其他方面薪酬：

延期薪酬（如：

为避税而设计的薪酬支付计划）Who:

哪些人适合该薪酬计划？

合格的标准是什么？

薪酬政策内容,薪酬的水平；市场竞争性和公平性之间的平衡关系；薪酬与企业绩效之间的关系；薪酬与员工绩效、技能和素质之间的关系；薪酬体系的灵活程度员工参与薪酬体系设计的程度沟通策略透明度,企业根据自身发展所处的不同阶段有不同的薪酬策略,创业型,成长型,成熟型,衰退型,重建型,经营上的考虑重点,市场份额运营资金,销售额的增长率投资盈利,保持市场上的位置股东价值创造成本控制毛利/回款,优化、整合资源减低成本回款,重新定位重建资源减低成本回款投资,人力资源的需要,吸引和保留员工,吸引人才和保留关键员工,吸引和保留关键员工,保留关键人才,吸引新进人才,薪酬策略,相对比较低的固定工资适中的短期激励较大比例的长期激励,具有竞争力的固定工资较大的短期激励比例适度至较大比例的长期激励,提供非常有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励较小比例的长期激励,具有竞争力的固定工资适度至比例大的短期激励小量的长期激励,具有竞争力的固定工资适中的短期激励适度至较大比例的长期激励,企业发展的不同阶段选取不同的策略,选择合适的薪酬市场或对比组是进行薪酬设计最重要的一环一般对比组的选择通常会综合考虑以下要素：

所处的行业、公司的规模、劳动力竞争市场、企业发展阶段、企业的性质、上市地等对比组的选择需考虑数据的可采性以及公司处于以下的三个市场：

薪酬理念和战略分析-对比组的选取,资本市场,客户市场,劳动力市场,薪酬对比组的建立必须与公司未来股东/投资者的期望相符（如上市地点、行业、规模大小、业绩水平的高低等因素）,必须充分考虑企业的人才竞争市场，我们是与哪些企业（行业、地区）竞争关键人才？

我们是与哪些企业（行业、地区）在业务上存在竞争？

考虑内、外部因素，选择适合企业情况的薪酬定位：

25分位,50分位（中位值）,75分位,与市场相符,内部因素,高赢利公司进入一新环境或一新市场人员规模扩大人员流失率高需要吸引高质量人才工作前景不明朗缺乏职业发展机会,外部因素,在业内对具备某些技能、经验的人才需求大人才竞争激烈比对公司其一般的薪酬定位,岗位价值,固定薪酬水平,赢利水平低稳定的增长人员规模缩减人员流失率低满足于目前高效的团队工作前景明朗稳定职业发展机会多,在业内对具备某些技能、经验的人才供应充裕人才竞争并不激烈比对公司其一般的薪酬定位,薪酬理念和战略分析-整体薪酬战略选取,薪酬理念和战略分析-分析步骤,各种支付方式的作用,薪酬组合是指固定薪酬和浮动薪酬的比例；通常薪酬组合的变化符合以下原则：

变动薪酬所占比例越大，其薪酬激励的强度也越大，收入风险也大岗位对企业经营结果的影响越大，其变动薪酬所占比例越大，通常而言：

级别越高，变动薪酬所占比例越大业务部门人员的变动薪酬比例要大于支持部门浮动薪酬将依据绩效结果进行浮动,薪酬组合,固定薪酬及浮动薪酬的设计,根据职位价值，参照翰威特职位匹配结果，确定中荣的职位级别,+,-,=,与市场标准职位完全匹配,承担更多职能，复杂性更高或任职者经验更丰富,职责范围较窄，工作较为简单或任职者经验较浅,在以职位价值所确定的薪酬级别中，可按照工作复杂性再细分为“+”、“=”、“-”三个档次，根据工作调整灵活作出调配,固定薪酬,浮动薪酬,0%,100%,12,6,12,12,12,2,保守型,激进型,浮动奖金,固定收入,基层,中层,高层,理解企业经营战略访谈高层管理人员以及一线经理与员工进行核心小组会谈与“最佳操作”和行业趋势进行比对将全球/母公司战略引入本地市场准备书面薪酬原理/策略取得高管层和薪酬委员会的认可,如何制定薪酬策略？

现状诊断两大原则,薪酬现状分析,内部公平性是对组织内部薪酬公平性的评估，就各个岗位的薪酬水平与其相对内在价值的相关度进行分析,内部公平性分析,外部竞争性分析,外部竞争性是对企业薪酬实践的外部竞争力的整体评估。

它有助于定位本企业员工的薪酬水平相对于对标市场的外部竞争性,【某房地产集团】薪酬理念：

为卓越加薪薪酬定位：

行业中等偏上薪酬基础：

以职位为基础薪酬结构：

基本工资+补贴+福利+奖金补贴：

房补、车补、差补等福利：

年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等奖金：

集团金奖等,【某医药公司】薪酬理念：

高附加值的员工是公司的最大资产薪酬定位：

行业中等偏上薪酬基础：

以能力为基础薪酬结构：

基本工资+补贴+福利+奖金补贴：

车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等。

福利：

社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等。

奖金：

月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等。

典型薪酬战略举例,为岗位付薪,岗位说明书,1、澄清部门职责,2、职位澄清与优化,3、完善职位说明,4、职位评估,5、形成职级图,6、确定薪酬等级,为岗位付薪,分配工作责任澄清责任,期望/要求,接受,理解,沟通,承诺,职责分配与澄清,明确每个职位的角色明确每个职位对组织目标的贡献提供职位所承担职责的精确列表，尽可能减少“期望的角色”、“理解的角色”、与“被接受的角色”之间的差异,为什么要描述职位？

任职者角度,管理者角度,职位分析路径图,完善岗位说明书,职位评估-美世国际职位评估系统4因素10维度,Impact,Innovation,Communication,Knowledge,影响,沟通,创新,知识,沟通,框架,创新,复杂性,知识,团队,宽广度,贡献,影响,组织,48PositionClasses职位级别,总点数范围,职位级别,总计1210分,影响,沟通,创新,知识,4Factors因素10Dimensions维度,IPE评估结果（例）,建立职位体系,管理类职位,专业类职位,非专业类职位,M7,M6,M5,M4,M3,M2,I5,M1,I3,I2,I1,P3,P2,P1,I4,总经理,职能负责人,子职能负责人,高级经理,经理,主管/TeamLeader,TeamLeader,资深专家,专家,资深职员,职员,助理,资深职员,职员,助理,总共15级,美世的标杆职位体系概览,备注国家:

通常指一个国家大国:

代表一家公司的主要市场，应该是某个洲甚至全球的关键运营机构。

例如亚太区的中国、日本、韩国大区:

至少应包括两个国家或地区，例如大中国区、南亚区洲际:

涵盖整个大洲。

在该区域内该类职位通常是独一无二的，并包含至少8个国家全球:

涵盖全球,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位,美世的标杆职位体系标准描述管理类职位（续）,美世的标杆职位体系标准描述专业类职位,了解薪酬市场，薪酬外部竞争性是薪酬设计的另外一个基础工作,薪酬调查-外部竞争性分析,了解市场薪酬水平政府公布的工资指导线行业统计、媒体公布同行相互了解面试竞争对手人员市场调查市场数据与岗位评估的关系是什么？

内部相对价值,市场上绝对价值,内部相对+绝对价值,岗位评估,职位匹配,工资结构,+,=,1、选择有代表性的职位2、设计调查问卷3、选择有代表性的样本企业行业相近规模相近地域相近性质相近样本量足够4、职位匹配JobMatching5、数据检查checkdata6、数据分析统计7、趋势分析,薪酬调查的一般步骤,薪酬调查的资料来源于何处？

外部竞争性分析,1、收集整理职位信息整理职位说明书收集被调查方信息2、选择需要调查的职位Benchmarkjobs应该具有大多数公司的特性，而且覆盖全面Benchmarkjobs应该具备一个组织所应该具有的基本功能3、针对职位说明书的职责进行匹配被调查的职位的职责必须与benchmarkjobs7080%相符“不要以貌取人”，不要被职位名称所迷惑,薪酬调查,自己组织薪资调查还是参加现有的调查？

我们是否有足够的员工应付逐步增长的工作量？

我们公司内部是否有足够的能力恰当地分析结果，例如计算机资源和统计学知识？

如有第三方协助收集数据，与目标公司达成合作是否会更加容易？

数据质量调查的取样范围有多大？

是否有足够的贵公司在劳动市场上的竞争对手参加了调查？

如果是年度调查，数据是否可靠？

（每一年所汇报的数据之间不应该有很大的波动）您何时需要调查结果？

每年一次的调薪日，例如：

一月份，七月份结构重组后为处理特殊的问题，例如招募有困难，有较高流失率建立新的经营机构招聘新的岗位,调查结果的统计分析,调查问卷回收后需先对调查问卷的数据有效性进行分析，剔除不合格问卷，然后对剩余问卷进行统计分析。

在进行统计分析时，一般采用的分析方法包括：

1、频度分析：

调查所得与每个岗位相对应薪酬数从高到低排列，然后看每个落入企业数量，数量越多，说明越接近目标市场的薪酬水平。

2、居中趋势分析有三种：

算数平均、加权平均和中位数。

3、离散分析：

薪酬率在中间趋势的分布。

标准差是频率分析中，每个值偏离平均值的大小，即观察比平均值大多少或少多少。

4、回归分析,什么是直接平均？

一系列数字或衡量指标的数学平均数，等于数值总和除以单位之和以下情况使用平均值较好:

数字很多标准偏差小数据中没有极端值,什么是加权平均？

不同的数字根据其重要性被赋于不同的权重的一种平均值，考虑每个数据的个数因素然后加以平均（Xw）=WX/W此处：

X代表变量的数值W代表各变量数值的权重,常用术语：

直接平均和加权平均,直接平均和加权平均,直接平均和加权平均,加权平均案例：

加权平均：

1021000+1821200+1522200（10+18+15）=21502在加权平均时，也有一公司的资料占较大比例的情况发生，如上表。

加权平均=21289；不加权平均=21513。

在这种情形下，需要将各样本及公司的样本予以同样的考量。

即将二者在平均（21289+21513）2=21401,在一组数据中，排序后有一半的数据在此之上，一半的数据在此之下，中位数是在一组以降序排列数据的中点数值。

它等于N所有数据从大到小排列的数据数目在奇数个数据中，中值就是排在最中间的那个数的值在偶数个数据中，中值就是排在最中间的两个数的平均值E.g.:

1,90,90,100,85,90,1000举例1859090901001000Median=（7+1）/2=4thitem,i.e.,90中位值为901859090901001000,常用术语：

中位值,以下情况下，使用平均值较好:

标准偏差大数据包含极端值涉及定性数据时，即数字被给与等级时，或有其它没有被计算或衡量，但却有分数的数字平均数与市场中位数,你从事人力资源工作的年限？

通常薪酬的中位数小于平均数中位数median,低low平均mean高high薪酬数据salarycontinuum,什么时候使用中位值？

将一系列数据分成100个相等等份的数值。

注：

百分位不是平均数，它们是用来衡量数据的分布某百分数数据点的值小于该点的值例如：

第90百分点90的数据点的值小于该点的值P7575thpercentile=第三四分位的上限Q3P5050thpercentile=第二四分位的上限Q2P2525thpercentile=第一四分位的上限Q1,常用术语：

百分位,常用术语：

四分位,与数据组中的25%点对应的数值。

第一个四分位是第25个百分位，第二个四分位是第50个百分位，第三个四分位是第75个百分位。

中位值及各百分位值是表示数据集中程度及分布的统计特征数。

将某职位的全部样本薪酬数据从低到高排列，取相应的百分位处的数值，即得各百分位值。

25百分位值:

在全部数据中从低到高排列在第25位的数据值，也表示25%的数据低于该数值。

中位值在全部数据中排列在中间的数据值，也表示50%的数据低于或高于该数值。

75百分位值在全部数据中从低到高排列在第75位的数据值，也表示75%的数据低于该数值。

平均值所有数据之和除以数据个数得到的数值百分位是低于某个数值的数据点的比例，百分比是某个比例乘以100.,百分位的计算案例,百分位的观测值计算方法：

试以P代表百分位，n为资料观测值数目，如资料观测值从小到大顺序并加以组号，则百分位数所代表的是P（n+1）的观测值。

第90百分位=（0.90）（25+1）=（0.90）（26）=第23.4个观测值，观测值=270+（0.4）（280-270）=270+4=274（注：

270为第23个观测值）除非资料观测值的数目大于15，否则百分位并不比中位数更为适用。

市场薪酬调查结果：

示例,收集市场数据,确定市场薪资曲线,收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较,岗位付薪,基于岗位评估基于市场比较和分析基于组织内的岗位等级的参考薪资相关的人事成本由以下一些因素决定：

公司的附加价值分析薪资组合的公司政策基于组织结构人员成本,薪酬结构,综合查阅的文献，我把广义的薪酬结构定义为：

对统一组织内部的不同职位或者是技能所得到的薪酬进行的各种安排，是依据公司的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等为公司内价值不同的岗位制订不同的薪酬水平和薪酬要素狭义的薪酬结构即纵向的薪酬结构：

在职位评估的基础上，确定每一职位或者职位等级的工资范围，包括中点工资、最高工资、最低工资、工资极差和重叠率等,短期激励和中长期激励,现金与福利的组合,固浮比,绩效挂钩机制,等级数量,等级内部,纵向薪酬等级关系,总体薪酬战略和薪酬结构线,等级之间,市场竞争力分析,市场数据调整,决定中点值和中点值的级差,决定由中位值向上下延伸范围宽度和构建薪资结构框架,分析目前薪资与计划薪资结构吻合性,准备薪资计划,参考薪资结构设计的程序,基准职位定价法,直接定价法,设定薪酬调整法,当前薪酬调整法,利用基准职位的市场薪酬水平和基准职位的工作评价结果建立薪酬政策线，进而确定薪酬结构较好地兼顾薪酬的外部竞争性和内部一致性原则适用于比较规范和与市场相关性强的企业,企业内所有职位的薪酬完全由外部市场决定，根据外部市场各职位的薪酬水平直接建立企业内部的薪酬结构完全市场导向型适合于市场驱动型企业，其雇员的获取及薪酬水平的确定直接与市场挂钩。

如何划分薪等是否使用市场数据,企业根据经营状况自行设定基准职位的薪酬标准，然后再根据工作评价结果设计薪酬结构。

比较重视内部一致性原则，但忽略了外部竞争性比较适合与劳动力市场接轨程度较低的组织。

在当前薪酬的基础上对原企业薪酬结构进行调整或再设计调整原则要符合企业管理的需要,薪酬结构设计的四大方法,公司薪酬理念内部等级或宽带结构每个岗位和等级的员工数实际的薪资数据预计薪资增长率相应的市场薪资数据基本薪资固定收入变动薪资,薪资结构设计准备明细,薪酬结构设计1等级设计,分层式薪酬等级类型薪酬等级相对较多，金字塔排列员工随岗位而提高薪酬成熟的，等级型企业易于管理，员工易注重个人职位晋升宽泛式薪酬等级类型宽带薪酬薪酬等级相对较少，平行型排列员工薪酬可随岗位向上发展提高，也可随横向调整提高不成熟，业务灵活型企业管理空间大，激励作用，易出问题,企业规模规模越大，职位越多，等级越多企业组织结构与行业扁平型知识能力密集型行业等级相对少直线型传统行业等级相对多GE生产工厂CEO有12层级到6层级企业文化团队or个人？

文化注重差距多，等级越多企业发展阶段初创期及高速成长期，等级少，灵活,职位复杂程度薪酬等级结构要能覆盖组织内的全部职位、岗位和工种同一职系内或不同职位间工作复杂程度的差别劳动复杂程度高、差别大的职系，设置的薪酬等级数目多；反之，则少薪酬级差一定的薪酬基金总额下，薪酬等级数目与薪酬极差呈反向关系极差大，薪酬等级数目则少；极差小，薪酬等级数目则多,影响等级设计的因素,薪资结构的框架,b,e,最高值,中点值,最小值,中点值级差,重叠范围,薪资（货币价值）,岗位相对价值,最低薪资,最高薪资,政策线或薪资线,c,a,d,f,薪酬等级设计的几个常用术语（续）,A、H:

最大值B、D:

最小值E、F、G:

中位值中位值级差=（F-E）/E级幅度=（A-B）/B重叠度=（A-D）/（H-D）,制定薪酬政策,落后政策：

标准工资在年头相等最新的市场工资领先政策：

标准工资在年头百分之百领先最近新的市场工资落后-领先政策（妥协政策）：

标准工资在年头百分之五十领先最近新市场工资我们与哪一个市场比，同市场上的那一个位置比？

我们对于所有的岗位，在所有的地区都支付相同的薪酬吗？

多少个级别？

对这些级别来讲，工资范围应该有多宽？

个人的工资数额是如何在一定的范围内进行定位和调整的？

（根据绩效，素质或市场价位？

）每年几月薪酬调整？

几年进行一次薪酬策略和结构调整？

滞后策略在调薪时，薪资具有竞争性，但最后的一年将落后于市场薪资水平,领先/滞后策略薪资调整至6个月后的水平，在此期间薪资领先于市场，随后的6个月薪资滞后于市场,领先策略薪资调整至年底的水平，薪资在调整后12个月内一直领先于市场,1Oct,02,1Mar,03,1Sept,03,1Mar,04,滞后Lag,领先/滞后Lead/Lag,领先Lead,领先/滞后策略,确定和调整市场薪资曲线,确定公司结构政策：

Ascertaincompanystructurepolicy:

滞后政策结构与计划年度初期的竞争性薪资相匹配LagPolicy-Structurematchescompetitivepayatthestartofplanyear,薪资结构Structure,有竞争性的市场薪资CompetitivePay,市场趋势,调薪始点Starting,计划年度PlanYear,结束End,收集市场付薪水平，与公司中现有薪酬比较,薪酬结构设计2幅宽,RMB1,200最大值,RMB800最小值,RMB1,000中点值,幅宽：

50%,a,b,c,公式,举例,幅宽设计的意义,幅宽的存在可以便于区分出同一