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企业收购并购
企业的并购流程和内容
一般导读：
企业并购程序千差万别，企业并购专家张雪奎老师依其差异的大小，把其分为一般企业并购的程序与上市公司收购的程序。
一般企业并购的流程通常由：
一、发出并购意向书;二、核查资料;三、谈判;四、并购双方形成决议，同意并购;五、签订并购合同;六、完成并购等几个步骤组成。
但不同性质的企业在进行这几个步骤时要求都有差别。
一、发出意向并购书
由并购方向被并购方发出意向并购书是一个有用但不是法律要求的必须的步骤。
发出并购意向书的意义首先在于将并购意图通知给被并购方，以了解被并购方对并购的态度。
一般公司并购的完成都是善意并购，也就是经过谈判、磋商、并购双方都同意后才会有并购发生。
如果被并购方不同意并购或坚决抵抗，即出现敌意收购时，并购不会发生。
先发出并购意向书，投石问路，若被并购方同意并能够，就会继续向下发展，若被并购方不同意并购，就需做工作或就此止步，停止并购。
这样，经由意向书的形式，一开始就明确下来，免走弯路，浪费金钱与时间。
其次的意义在于意向书中将并购的主要条件已做出说明，使对方一目了然，知道该接受还是不该接受，不接受之处该如何修改，为了下一步的进展做出正式铺垫。
第三点的意义在于因为有了意向书，被并购方可以直接将其提交其董事会或股东会讨论，做出决议。
第四点的意义则在于被并购方能够使他正确透露给并购方的机密不至将来被外人所知，因为意向书都含有保密条款，要求无论并购成功与否，并购双方都不能将其所知的有关情况透露或公布出去。
有此四点意义，并购方一般都愿意在并购之初，先发出意向书，从而形成一种惯例。
意向书的内容要简明扼要，可以比备忘录长，也可以内容广泛。
意向书一般都不具备法律约束力，但其中涉及保密或禁止寻求与第三方再进行并购交易（排他性交易）方面的规定，有时被写明具有法律效力。
实践中也有很多企业在进行并购时，不发出并购意向书，而只是与目标公司直接接触，口头商谈，诚可谓删繁就简，一步到位。
目标公司如果属于国营企业，其产权或财产被兼并，都必须首先取得负责管理其国有财产的国有资产管理局或国有资产管理办公室的书面批准同意。
否则，并购不可以进行。
二、核查资料（这包括律师尽职调查的资料）
被并购方同意并购，并购方就需进一步对被并购方的情况进行核查，以进一步确定交易价与其他条件。
此时并购方要核查的主要是被并购方的资产，特别是土地权属等的合法性与正确数额、债权债务情况、抵押担保情况、诉讼情况、税收情况、雇员情况、章程合同中对公司一旦被并购时其价款、抵押担保、与证券相关的权利如认股权证等的条件会发生什么样的变化等。
核查这些情况时，会计师与律师在其中的作用十分重要。
由于被并购方同意并购，在进行上述内容核查时，一般都会得到并并购方的认真配合。
被并购方如是国营企业，则在其同意被并购且取得了必要的批准同意后，还必须要通过正规的资产评估机构对其资产进行评估。
不评估不能出售。
集体企业、私人企业、外商投资企业、股份制企业等则无此要求。
三、谈判
并购双方都同意并购，且被并购方的情况已核查清楚，接下来就是比较复杂的谈判问题。
谈判主要涉及并购的形式（是收购股权，还是资产，还是整个公司），交易价格、支付方式与期限、交接时间与方式、人员的处理、有关手续的办理与配合、整个并购活动进程的安排、各方应做的工作与义务等重大问题，是对这些问题的具体细则化，也是对意向书内容的进一步具体化。
具体后的问题要落实在合同条款中，形成待批准签订的合同文本。
交易价格除国营企业外，均由并购双方以市场价格协商确定，以双方同意为准。
国营企业的交易价格则必须基于评估价，在此基础上确定，以达到增值或保值的要求。
支付方式一般有现金支付，以股票（股份）换股票（股份）或以股票（股份）换资产，或不付一分现金而全盘承担并购方的债权债务等方式。
支付期限有一次性付清而后接管被并购方，也有先接管被并购方而后分批支付并购款。
四、并购双方形成决议，同意并购
谈判有了结果且合同文本以拟出，这时依法就需要召开并购双方董事会，形成决议。
决议的主要内容包括：
①拟进行并购公司的名称;②并购的条款和条件;③关于因并购引起存续公司的公司章程的任何更改的声明;④有关并购所必须的或合适的其他条款。
形成决议后，董事会还应将该决议提交股东大会讨论，由股东大会予以批准。
在股份公司的情况下，经出席会议的股东所持表决权的三分之二以上股东同意，可以形成决议。
在私人企业中、外商投资企业的情况下，该企业董事会只要满足其他企业章程规定的要求，即可形成决议。
在集体企业的情况下，则由职工代表大会讨论通过。
五、签订并购合同
企业通过并购决议，同时也会授权一名代表代表企业签订并购合同。
并购合同签订后，虽然交易可能要到约定的将来某个日期完成，但在所签署的合同生效之后买方即成为目标公司所有者，自此准备接管目标公司。
合同生效的要求，除合同本身内附一定的生效条件要求必须满足外，另外，在目标公司是私人企业、股份制企业的情况下，只要签署盖章，就发生法律效力;在国有小型企业的情况下，双方签署后还需经国有小型企业的上一级人民政府审核批准后方能生效。
在外商投资企业的情况下，则须经原批准设立外商投资企业的机关批准后方能生效;在集体企业的情况下，也须取得原审批机关的批准后方能生效。
六、完成并购
并购合同生效后，并购双方要进行交换行为。
并购方要向目标公司支付所定的并购费（一次或分批付清），目标公司需向并购方移交所有的财产、账表。
股份证书和经过签署的将目标公司从卖方转到买方的文件将在会议上由目标公司的董事会批准以进行登记，并加盖戳记。
公司的法定文件、公司注册证书、权利证书、动产的其他相关的完成文件都应转移给买方，任何可能需要的其他文件如债券委托书、公司章程细则等都应提交并予以审核。
买方除照单接受目标公司的资产外，还要对目标公司的董事会和经理机构进行改组，对公司原有职工重新处理。
买方可能还需要向目标公司原有的顾客、供应商和代理商等发出正式通知，并在必要时安排合同更新事宜。
此外，买方还需到工商管理部门完成相应的变更登记手续，如更换法人代表登记，变更股东登记等。
至此，整个一个企业并购行为基本完成。
七、交接和整顿
1、办理交接等法律手续
签订企业兼并协议之后，并购双方就要依据协议中的约定，履行兼并协议，办理各种交接手续，主要包括以产权交接、财务交接、管理权交接、变更登记、发布公告等事宜。
（一）产权交接
并购双方的资产移交，需要在国有资产管理局、银行等有关部门的监督下，按照协议办理移交手续，经过验收、造册，双方签证后会计据此入帐。
目标企业未了的债券、债务，按协议进行清理，并据此调整帐户，办理更换合同债据等手续。
（二）财务交接
财务交接工作主要在于，并购后双方财务会计报表应当依据并购后产生的不同的法律后果作出相应的调整。
例如：
如果并购后一方的主体资格消灭，则应当对被收购企业财务帐册做妥善的保管，而收购方企业的财务帐册也应当作出相应的调整。
（三）管理权的移交
管理权的移交工作是每一个并购案例必须的交接事宜，完全有赖于并购双方签订兼并协议时候就管理权的约定。
如果并购后，被收购企业还照常运作，继续由原有的管理班子管理，管理权的移交工作就很简单，只要对外宣示即可;但是如果并购后要改组被收购企业原有的管理班子的话，管理权的移交工作则较为复杂。
这涉及到原来管理人员的去留、新的管理成员的驻入，以及管理权的分配等诸多问题。
（四）并更登记
这项工作主要存在于并购导致一方主体资格变更的情况：
续存公司应当进行变更登记，新设公司应进行注册登记，被解散的公司应进行解散登记。
只有在政府有关部门进行这些登记之后，兼并才正式有效。
兼并一经登记，因兼并合同而解散的公司的一切资产和债务，都由续存公司或新设公司承担。
（五）发布并购公告
并购双方应当将兼并与收购的事实公布社会，可以在公开报刊上刊登，也可由有关机关发布，使社会各方面知道并购事实，并调整与之相关的业务。
2、兼并后的企业整顿
（一）尽早展开合并整顿工作
并购往往会带来多方面变革，可能涉及企业结构、企业文化、企业组织系统，或者企业发展战略。
变革必然会在双方的雇员尤其是留任的目标企业原有雇员中产生大的震动，相关人员将急于了解并购的内幕。
所以，并购交易结束后，收购方应尽快开始就并购后的企业进行整合，安抚为此焦虑不安的各方人士。
有关组织结构、关键职位、报告关系、下岗、重组及影响职业的其他方面的决定应该在交易签署后尽快制订、宣布并执行。
持续几个月的拖延变化、不确定性会增加目标公司管理层和员工的忧虑感，可能会影响目标企业的业务经营。
（二）做好沟通工作
充分的沟通是实现稳定过渡的保障，这里的沟通包括收购方企业内部的沟通和与被收购企业的沟通。
1）与被收购企业进行沟通。
同被收购企业人员包括管理高层、中层或下属公司管理人员及一般雇员，进行及时、定期、充分的沟通，可以掌握被收购企业的动态，稳定现有业务，稳定企业经营秩序。
沟通方式是多种多样的，如会议座谈、一对一的重点谈话等。
沟通的目的是使买方公司赢得被收购企业全体员工的信任和尊重，赋予它们对并购后企业发展前途的信心，从而实现平稳顺利的过渡阶段。
2）收购方的内部沟通。
收购公司内部的沟通工作同样重要。
一般来讲，出于保密或稳定等考虑，收购方谈判小组人员较少（主要由高层领导及少数重要相关部门主管组成，视需要请外部顾问参与），而收购后的整合工作往往由另外一些人来执行。
签订收购协议，意味着谈判工作的成功和结束，而收购后整合工作常常被认为是执行小组的任务。
执行阶段面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要面临的工作更加复杂琐碎，对被收购企业的理解与谈判阶段的理解难免有出入，因为谈判阶段更多从战略角度考虑问题，执行阶段主要侧重操作和实施;加之两个阶段工作和人员的不连续性，容易产生误会甚至矛盾，这些都需要充分的沟通来解决。
3）沟通中的注意事项。
一要以诚相待。
对于并购双方的企业，收购方需要直接表明发生了什么、将来计划做什么。
战略收购与兼并课程
企业收购与兼并的战略目的不外乎做大、做强、做专。
思想决定行为，行为决定结果。
值得一提的是本课程引入了并购领域最新的研究成果和案例，不仅从金融的角度出发分析和解释了这些交易，还考虑了经济、法律、税收的监管等其他因素。
讲师用专业性和国际性的眼光分析并购的动机，并且提供了实施或防御敌意收购的攻防策略，并从管理层和股东的不同角度出发解释这些方法，从财富变化的角度强调不同的策略对于股东的影响。
尽职调查
谈论如何做好尽职调查，首先一件事儿就是应当搞清楚什么是好的尽职调查。
这当然没有统一的标准和答案。
按照我个人的理解，一个好的尽职调查应该能够尽可能准确地回答前面提到的两个问题：
1、是否可以或者应不应当进行交易？
2、如果可以，在什么价格和条件下进行交易？
你的客户委托你做尽职调查，就是希望你从法律的角度调查一下交易是不是存在风险？
如果存在风险，是什么性质的风险？
风险有多大？
风险能不能消除？
至少能不能降低？
客户的经营，以利润最大化为目的。
在做任何重大投资之前，客户当然要做明智的投资决策，而你所做的尽职调查就是客户做出明智投资决策的条件和基础之一。
如果对风险进行评估后，发现尽管存在风险，但却是可以消除或者至少降低的风险，因此你的客户仍然决定进行交易，那么就会影响到交易的价格和条件。
我们主要强调以下四个方面对于做好尽职调查的关键作用：
1、遵守预先确定的程序和工作方式；2、熟悉相关的背景知识和交易目的，尽可能多地了解客户；3、熟悉行业知识、商业知识、经营模式，如基础设施、能源、房地产、通信等；4、熟悉法律，做好必要的法律研究。
1、遵守预先确定的程序和工作方式
这当然不是指程序正义一类的东西。
而是说，预先确定尽职调查的程序和工作方式并且在尽职调查的过程中恪守之，是做好尽职调查的保证。
有关如何确定尽职调查的程序和工作方式的问题以及如何恪守之，本书以后各章会有详细的解说，这里不再赘述。
2、熟悉交易的相关背景和交易目的，尽可能多地了解客户
了解交易的相关背景、交易目的和客户，是做好尽职调查的前提。
还是举个例子说吧！
C公司是一家法国的通信设备制造公司，其主要的业务包括移动通信网络设备，如基站等的制造和销售；相关服务，如网络设备的铺设安装等，以及多媒体服务等的提供。
D公司是一家美国公司，其注册地为美国的特拉华州，其主营业务是移动通信计费系统的软件开发和销售。
这些年来，由于市场形势发生变化，新的竞争对手，尤其是来自中国的竞争对手的出现，D公司的业务每况愈下，决定将其股权全部出售给C公司。
C公司在北京有一家投资性的全资子公司C1；D公司在上海有一家以软件开发为主的全资子公司D1。
C公司已经在全球范围内就股权交易达成了协议，并且决定由C1公司收购D公司在D1公司的全部股权。
现在你作为C1公司的律师需要对D1公司做尽职调查，并且帮助C1与D公司签订股权转让协议。
为了本书行文的方便，本项目命名为“光谱项目”。
在这个“光谱项目”中，你深入了解交易背景和交易目的就很重要。
由于由C1收购D公司在D1公司的股权只是C公司和D公司全球交易的一部分，这决定了你对D1公司做尽职调查的深度和广度。
因为C公司和D公司已经在全球范围内收购D公司的股权达成协议，你只需对D1公司做最基本的尽职调查即可，如D1公司的工商登记情况和有无未履行的重大合同等。
这样可以为你的客户省去一笔数目不小的不必要的律师费。
作为律师，你要把眼光放得长远一些，不要只为了一时赚钱，而“制造”工作。
你为客户省了律师费，可以帮助你和客户建立了信任关系，以后他们当然有可能给你更多的机会。
固然你是在对目标公司（“飞碟项目”中的B公司；“光谱项目”中的D1公司）做尽职调查，但是尽可能多地了解客户也非常重要。
在“光谱项目”中，你需要了解C1公司的性质，如是不是外商投资企业？
如果是，进一步，C1公司是不是投资性公司？
作为外商投资企业，C1收购D公司在D1公司中的股权，是否构成外商投资企业再投资行为？
这涉及到申请股权购买需要适用的法律法规、审批的程序、股权购买后C1还是不是法律意义上的外商投资企业？
等等，等等。
3、熟悉行业知识、商业知识、经营模式，如基础设施、能源、房地产、通信
每一个行业有每一个行业的专业知识、商业知识、经营模式。
了解某个特定各行业的相关知识，对于尽职调查范围的确定、尽职调查问卷的设计以及如何进行尽职调查至关重要。
例如，如果你的客户想要投资于基础设施项目，如高速公路项目和垃圾处理。
无论高速公路项目还是垃圾处理项目，我国的法律法规都鼓励外商投资。
如果你了解，涉及高速公路项目的投资，主要可以采取
（1）通过招、投标程序获得特许经营权；
（2）收购高速公路的权益所有人所有的经营权；或者（3）收购高速公路项目法人的股权，进而获得经营权，那么，你的尽职调查范围就会涉及到，项目的立项、用地问题；特许经营权问题，如果是通过招投标程序获得特许经营权；是否经过了评估和招投标程序，如果是从高速公路的权益所有人获得经营权。
如果你了解，涉及垃圾处理的投资，政府授予特许经营权的特许经营制度是商业运营模式，那么的尽职调查的范围和问卷一定会涉及到相关的内容。
又例如，如果你的客户想要投资于房地产项目，那么，你在做尽职调查时，一定会审查建设用地规划许可证、建设工程规划许可证、开工许可证、土地使用证等等。
在前述“飞碟项目”中，尽职调查一定涉及前述内容。
再例如，如果你的客户想要投资于通信行业，你就要了解什么是增值电信业务、什么是基础电信业务，并对相应的电信业务经营许可证进行审查。
在前述“光谱项目”中，如果D1的经营范围是提供增值电信服务，如彩铃等，你的尽职调查就一定会涉及前述内容。
4、熟悉相应的法律法规，做好必要的法律研究
熟悉相应的法律法规，做好必要的法律研究对于确定尽职调查的范围、方式，设计尽职调查问卷，具体实施尽职调查也非常重要。
无论在“飞碟项目”，还是在“光谱项目”中，你的客户作为外国投资者和外商投资企业，你一定需要熟悉法律法规允许它们在中国的投资形式，如直接投资还是购买股权或资产，对比这些投资形式的优缺点，如外商独资企业、中外合资经营企业或中外合作经营企业的优缺点。
如果你的客户问你，代表处如何？
外商投资股份有限公司怎样？
合伙制可以吗？
你应当如何回答？
你也应当知道外商拟做投资的行业是鼓励性的、限制性的还是禁止性的行业？
这些都会影响到你做尽职调查的方向和重点。
例如，在“光谱项目”中，如果D1的经营范围是提供增值电信服务，如彩铃等，你做尽职调查就应当研究一下，外商投资企业或者外国投资者是否可以在增值电信领域投资？
如果允许，法律允许的投资比例应当是多少？
你的尽职调查的内容之一一定是D1有没有增值电信业务许可证。
PE尽职调查
PE尽职调查是指在公司并购、证券发行等重大公司行为中，由中介机构进行的对目标公司或者发行人的法律地位、法律关系，财务状况，税务情况等一系列问题的调查。
一般分为：
PE法律尽职调查、PE财务尽职调查、PE税务尽职调查。
PE法律尽职调查的重点内容包括：
目标企业的基本情况，查证交易的合法性，目标企业的股权结构和内部组织结构，目标企业重要的法律文件、重大合同，目标企业的资产状况，目标企业的人力资源状况，目标企业的法律纠纷以及或有债务，目标企业的外部法律环境，目标企业的纳税情况及纳税依据等。
PE法律尽职调查需要遵循独立性、真实性和完整性、协调投资方与被投资方的关系。
PE财务尽职调查是为了防止企业夸大其经营业绩，掩盖其不足，甚至在财务报表上弄虚作假，从而引进第三方审计机构进行财务尽职调查，以进一步掌握目标企业真实的财务状况以及是收购相关的交易风险和商业风险等信息。
主要是对资产、负债、利润和现金流等状况的调查[1]。
PE税务尽职调查基本目的在于了解企业税收环境和税负水平，揭示目标企业存在的税收风险和潜在问题。
主要涉及目标企业的税收概况、各项税收的具体情况，其他相关的信息以及合理化的建议。
PE尽职调查减少了交易双方在信息获取上的不对称性，为投资者提供决策依据，为投资运作继续进行提供前提。
1、现场参观制造业的工厂，可以对企业生产的业务流程、生产装备的先进性、产品生产的复杂性、产品的主要成本构成，都有一个清晰的认识。
这对认识企业的行业进入壁垒和企业的竞争优势有很大帮助，并且能和企业声称的竞争优势进行一个对照。
第一家企业调查案例：
某工程机械企业
例如我们考察了某工程机械企业，可以看到企业的核心部件包括发动机、液压件均为进口。
企业自身的生产，仅涉及金属板材的加工、焊接部分以及各项部件的组装、喷漆。
我们在现场看到，有部分产品因为核心部件没到位无法组装出厂，而核心部件要提前数月订购。
由此可推断，企业需要大量流动资金作为“预付款”来采购零部件。
同时，结合产品销售要给经销商一定帐期的现实，我们对企业“流动资金”的压力有了清楚的认识，并且对企业产品的“毛利率”受钢材价格波动的影响程度，有一定的认识。
2、通过考察“作业现场”是否干净，功能分区是否明晰，零部件、产成品、半成品的摆放是否有规制等来衡量企业的实际管理水平;通过观察车间的“看板”，来了解企业生产计划是否饱满（如果只是上几个月的生产计划写在上面，就有问题了）、生产目前存在的问题（一般管理到位的企业，看板上会将最近生产上出现的问题点出，包括对相关人员的处罚、整改要求等）、企业着重要解决的难题等;通过深入企业的“仓库”，来考察企业的存货管理、感觉企业产品的销售状况等。
第二家企业调查案例：
某电气企业
例如我们考察某电气企业时，在仓库里看到了若干生产日期较早的产品。
企业家介绍说，是因客户方相关配套工程延误，导致无法交付。
尽管如此，投资者也会对企业客户的质量、付款条件，有些担心。
3、通过在现场观察员工的年龄、来司时间、工种的科技含量、业务熟练度和工作精神状态等，可对企业的人力资源状况有个预判。
如果投资服务业行业，这种考察就更为重要。
例如在考察连锁服务企业时，可以体验其服务，和服务人员交流，感觉其工作士气，了解其进入公司的过程、收入水平及对企业的满意度。
这样，可以看到企业人员招聘管理的体系流程，以及它在人力资源方面的竞争力。
而在正常营业时间随机访问店面，可以看到企业的业务受市场认可的程度。
并且通过观察在繁忙的工作状态下，店员服务是否井井有条，以此来考察业务流程的设计、员工的培训状况以及隐含在背后的管理水平。
4、实地走访经销商、客户、供应商。
尽管在大部分情况下，这需要并且经过了企业的安排，但我们依然可以从这些业内人士的角度，加深对行业的理解。
还可以从他们与该企业的合作历史，来判断企业的运作风格和经营理念，并对企业声称的销售业绩、采购成本、回款能力等进行复核。
由此对公司的商业模式（涉及到处理各利益相关者的关系）做出评价。
非常重要的是，要和他们交流对该企业未来两年业绩增长的看法。
由于很多企业的销售，均依赖于核心经销商或者核心客户，他们对市场前景的看法，对企业竞争力的认识，往往是比较准确的。
当然，有些行业可能存在“原有客户需求下降、以新增客户开拓为重点”的情况。
第三家企业调查案例：
某搜索软件企业
如某搜索软件企业，尽职调查人员在访问其原有客户的时候，普遍感觉企业现有软件已经满足需要，没有持续采购升级版本的意向，这和企业家的保守预测接近，这一情况影响了投资决策。
但是事后观察发现，该企业家又成功地在新领域拓展了市场空间。
5、现场和企业家的交流则是重中之重。
投资就是投企业家，这里不再赘述。
以往情况下，创投机构和企业家一般会打交道三四个月乃至半年，相互了解比较深，但现在，从结识、交流、谈判、尽调到投资，全部流程在激烈的市场竞争面前被空前浓缩，与企业家的有限接触非常重要，并且要精心设计。
在尽职调查过程中，存在关键人员因各种原因无法接触到的情况，应尽量争取现场见面，电话访谈无法捕捉脸部表情，深度不够，加大了虚假陈述的可能性。
也发生过关键人士回避见面、蕴含巨大风险的案例。
第四家企业调查案例：
某中关村三板挂牌企业
例如某中关村三板挂牌企业，处于高科技行业并有垄断性。
大股东是央企，上市可能性颇大。
其部分小股东的股权有意出售，价格也颇有吸引力，部分创投机构已经接手。
但在尽职调查过程中，有关疑点也呈现出来：
对于企业为消除同业竞争而进行重组的计划细节（因为可能涉及注入资产的质量、定价等细节），企业方面借口是三板挂牌企业、其信息披露接近上市公司的要求，三缄其口，董事会秘书拒绝见面交流。
等到最终方案出来，原来是大股东与隶属于同一央企的竞争对手合并，以合并后的主体上市，对现有三板企业不利。
可见，如果投资者在激烈的同行竞争面前放弃尽职调查原则，仅凭已有信息决策，损失可能是巨大的。
第五家企业调查案例：
某医药企业
又例如在对某医药企业进行尽职调查时发现：
对于创投机构提交的资料清单，企业准备齐全，但是在外部人员的访谈方面，企业并不配合。
调查人员提出对包括销售总监、核心药品的经销商、大客户经销商、核心的研发协作单位等在内的访谈要求，企业均没有安排。
在与管理团队人员访谈中，调查人员发现团队人员能力和素质一般，只是做个简单的执行而已，并且长期以来都是拿较低的工资，似乎和财务报表及其他资料体现出的良好指标对不上。
最后发现企业涉嫌财务造假，经营业绩被大大高估。
显然认真对待尽职调查，不走形式和过场是核心。
步骤二：
对细节、投资逻辑的掌控
对细节、投资逻辑的掌控，则需要尽职调查人员的责任心和敏锐度。
1、细节上的一致。
不同的人
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