浅析我国企业跨国并购中的文化整合以吉利并购沃尔沃为例.docx
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浅析我国企业跨国并购中的文化整合以吉利并购沃尔沃为例
编号：
毕业论文（设计）
题目：
浅析我国企业跨国并购中的文化整合
--以吉利并购沃尔沃为例
完成人：
班级：
2010-01
学制：
4年
专业：
国际经济与贸易
指导教师：
完成日期：
2014-03-31
目录
摘要
（1）
一、我国企业跨国并购中文化整合的现状分析
（1）
（一）目前我国企业跨国并购中文化整合越来越受重视
（1）
（二）目前我国企业跨国并购的文化整合中存在文化差异
（2）
（三）目前我国企业跨国并购中存在的文化整合模式
（2）
二、吉利并购沃尔沃的文化整合问题及对策分析（4）
（一）吉利并购沃尔沃的案例回放（4）
（二）吉利并购沃尔沃的文化整合问题（4）
（三）吉利并购沃尔沃的文化整合对策（5）
三、我国企业跨国并购中文化整合问题及对策分析（6）
（一）我国企业跨国并购中的文化整合问题（6）
（二）我国企业跨国并购中的文化整合对策（8）
四、结束语（10）
参考文献（10）
Abstract（11）
浅析我国企业跨国并购中的文化整合
--以吉利并购沃尔沃为例
摘要：
目前，我国企业已经随着经济全球化的趋势迈开了国际化的步伐，跨地域、跨国经营和并购已经成为一种常态，然而，面对更广阔的空间，不同地区区域文化和企业文化差异在一定程度上对企业兼并起到了一定的阻碍作用。
研究表明，当今世界上70%并购未能实现期望的商业价值，失败的主要原因在于企业文化的冲突，因此，本文从企业文化的角度来探讨企业跨国并购成功的影响因素，将以吉利收购沃尔沃为例深入分析影响企业在跨国并购整合中企业文化整合的重要因素，从中探索发现出跨国企业文化整合成功的措施方案，希望能为广大跨国企业日后在文化整合过程中的创新和完善提供一些建议。
关键词：
跨国并购；企业文化差异；文化整合；吉利并购沃尔沃
一、我国企业跨国并购中文化整合的现状分析
（一）目前我国企业跨国并购中文化整合越来越受重视
中国自从加入世界贸易组织以来，国内市场竞争日趋激烈，中国企业开始大力开拓海外市场，于是海外跨国并购成为了中国企业跨入海外市场的战略选择之一，这也成为了中国企业迅速获取全球性竞争优势的重要途径。
在跨国并购中，国际上流传一种并购的“七七定律”[1]（p16），70%的并购失败于并购后的文化整合，文化差异越大失败的可能性就越高，并且在跨国并购整合过程中，文化不仅要实现其内部的整合，还要参与整个企业系统的整合，还要与企业各子系统的整合相适应。
因此，如何应对国家（民族）文化和企业文化的双重文化冲突，做好企业文化的整合才是决定企业跨国并购的成功关键。
尤其是针对我国企业的并购目标大多为欧美的成熟企业，其对自身的民族文化和企业文化有很高的认可度。
又由于中国企业的跨国并购尚处于起步阶段，跨国并购整合与管理的实践经验也非常匮乏，中国企业的跨国并购整合正面临着文化差异的严峻挑战。
从微观至宏观层面来讲并购双方面临的不仅是企业文化与冲突，还包括行业层面、国家层面的文化差异及冲突。
总之，文化整合是跨国并购中其他整合的基础，是跨国并购整合的重要内容。
而选择哪一种整合模式又是文化整合的第一步，因此，分清楚跨国并购中文化冲突的类型以及文化整合模式的选择是文化整合乃至整个并购整合的关键甚至决定到整个跨国并购的成败。
（二）目前我国企业跨国并购的文化整合中存在文化差异
一个企业跨国并购中面临的文化差异通常包括三个层面：
最深沉的是具有国家特色的社会文化背景差异，中间层是具有企业特征的企业文化差异，表层的是具有个性特色的个体、文化素养的差异[2]（p6）。
本文在对我国企业跨国并购中的文化差异进行分析时主要从国家文化和企业文化两个比较有代表性的类型进行分析。
1.我国企业实施跨国并购中存在国家文化差异
国家层面的文化是一个民族的内核，是经过长期历史沉淀积累而成的，基本上是无法改变的，至少短期是如此的。
所以，国家文化直接反映了目标企业所在国的文化内核，决定了所在国普遍的与这种国家文化内核相适应的企业文化传统、人力资源方式和生产经营管理方法以及其他管理层面的种种制度措施。
因此，如何在并购过程中深入了解和尊重目标国不同的文化传统就成了我国企业“走出去”的关键一步。
只有这样，才能更好地处理好相互差距、矛盾和冲突，并能以平和的心态兼收并蓄他国文化传统的优点，减少并购整合过程中的原则性冲突。
2.我国企业跨国并购中存在企业文化差异
由于不同国度的国家文化存在差异，又因为各国的经济发展水平不同、产业结构不平衡以及企业发展历史等也不同，这就决定了并购企业和目标企业之间必然普遍地存在比较大的企业文化差异。
从显性层面看，企业文化差异主要表现为不同企业在规章制度、管理方式和硬件配套等方面会有所不同。
从隐性层面看，企业文化差异主要体现在公司的核心价值观及员工的行为模式这两个方面[10]（p2）。
（三）目前我国企业跨国并购中存在的文化整合模式
1.吸收模式
这种模式是以中国文化主导企业文化整合。
它易将中国文化凌驾于其他文化之上，导致其他文化被压制，并且，其最大的缺陷在于不能给予不同文化同样的尊重，不能充分发挥不同文化的优势，不能平等对待不同文化背景的人，这样会影响整个企业员工能力的正常发挥。
2.反并购模式
这种模式是以东道国文化主导企业文化整合。
中国企业走出国门实施跨国并购，就要在东道国从事生产和经营活动，企业行为要符合东道国文化准则，实施本土化经营，以东道国文化为主导整合企业文化也不失为良策。
但在我国企业国际化进程中，也要避免盲目的崇洋媚外，如果认为只有西方的文化、外国的制度最好，东方文化没有可取之处，则又将是把外国文化凌驾于中国文化之上的表现，这样企业也无法长久顺利地发展下去。
3.保留模式
中国企业跨国并购中，在中外文化之间采取妥协与退让的方式，有意忽略和回避文化差异。
这种跨文化整合模式的缺陷在于，它忽视了不同文化的个性差异，而个性差异可能就是这些文化的优势，是文化生命力的根本体现。
忽略不同文化的差异而形成的一体化文化往往生命力较弱，不利于并购企业的长远发展。
因为文化差异形成的思维方式和行为方式差异是创新的主要源泉，不正视文化差异将直接阻碍多种创新。
4.融合创新型模式
这种模式是构建文化融合创新格局。
中国企业跨国并购的文化整合，要强调在承认、重视不同文化间差异的基础上，相互补充、相互协调，从而形成一种全新的组织文化。
这种统一的文化具有较强的稳定性和生命力。
该模式承认和重视不同文化之间的差异，强调相互尊重、相互补充、相互协调，经历一个复杂而漫长的过程，通过融合形成一种统一稳定的全新文化，而企业内外的环境正在迅速发展变化，企业的经营战略也必须随环境的发展变化而改变，因此，文化融合创新模式应该是动态发展的，要随着企业经营目标的改变，以及企业内部管理机制的规范而不断调整和完善。
二、吉利并购沃尔沃的文化整合问题及对策分析
（一）吉利并购沃尔沃的案例回放
浙江吉利控股集团是中国汽车十强企业之一，近年来在汽车行业中取得了骄人的成绩。
吉利为了提高自身的国际竞争力，实现企业的长足发展，开始将关注点转向品牌和技术，而获取这些核心知识产权最快的方式就是进行跨国并购。
吉利在2002年就将目标指向了北欧老汽车品牌沃尔沃。
2008年的金融危机使得沃尔沃的销售状况雪上加霜，并出现了巨额亏损，拖累了福特公司。
为了弥补资金缺口，福特不得不出售沃尔沃。
吉利抓住机遇参与了此次竞购，最终于2010年3月28日，和福特签署了最终股权收购协议，沃尔沃100%的股权由吉利以18亿美元获得。
在这次收购中吉利100%拥有沃尔沃品牌、沃尔沃核心知识产权所有权和使用权、完善的全球销售及服务网络、成熟的全球供应商体系、优秀的研发人才等等[3]（p10）。
然而，协议的签订只是意味着暂时的成功，收购之路还有很长要走，尤其是收购后的整合之路，最为艰难，也最为关键，而这其中文化整合又是重中之重，太多海外并购实践都是栽在了这个环节。
吉利深知文化整合的重要性，因此，吉利在并购后初期，为了更好地避免因为文化问题产生不必要的隔阂，于是建立了一个对话与合作委员会，此一沟通机制的的建立将确保未来双方在平等的基础上展开对话，从而将沃尔沃在汽车安全环保领域的优先技术优势与吉利对中国市场和消费者的深刻理解有效结合，实现优势互补，而且也为其后期的文化整合打下了良好的基础。
（二）吉利并购沃尔沃的文化整合问题
国家文化差异对跨国并购的影响是显而易见的，对于一个具有相同的文化背景的跨国并购文化冲突仅限于企业文化冲突，而对于具有不同文化背景的跨国并购则具有双重文化冲突。
显然，吉利收购沃尔沃面临着双重文化差异。
文化隔阂是一个十分复杂的概念，它既包括价值观念的冲突，也包括民族心理的相互排斥，论及中国和西方，更有着制度层面的相互不适。
当然，吉利并购沃尔沃的文化整合过程中，也遇到了一些文化冲突。
1.中国和瑞典人的性格和价值观念不同
沃尔沃是一个小众豪华品牌，其品牌信念是制造世界最安全的汽车。
按照瑞典人的性格和价值观念，很长时间内他并不将追求销量放在第一位，而是固执地制造世界最安全的汽车。
例如，2007年，沃尔沃在中国卖了1.2万多辆车，增长率87%，瑞典人很知足，似乎对增长率同样不低、基数大的多的竞争对手视而不见。
再者，有关研究曾表明，北欧人更追求安逸的生活和人与环境的和谐发展。
而反观吉利，这是一个来自经济高速增长、企业视销量为生命的国家的汽车企业，其经营理念与沃尔沃的差距可想而知。
据资料显示，吉利并购沃尔沃之后，其全球目标销量将达100万辆，中国生产基地年产30万辆[4]（p8）。
此外，沃尔沃是一个具有八十年历史的豪华汽车品牌，其品牌精髓是安全和车身设计。
可是吉利的核心竞争力不是品牌技术，也不是管理和渠道，而是“成本杀手”[5]（p12）。
这是国内很多资深汽车人士对吉利投赞成票的主要原因。
既然是成本杀手，那么为了提升销量，吉利如果要改变沃尔沃的血统和基因，必定会激起瑞典人的普遍反感情绪。
2.在沃尔沃强势的工会组织下多数文化整合模式都行不通
沃尔沃和许多西方企业一样拥有十分强势的工会组织，因此，其重视工会的力量与完善。
由于不同国情决定的不同企业文化和商业习俗不同，分析多个中国企业在东道国投资或经营失败的案例，可以看出，文化冲突首先会来自被并购企业的强势工会，而中国企业尤其是民企基本没有真正代表雇员利益的完善的工会概念。
其次，目前中国几乎没有一个行业不是白热竞争，员工加班加点乃企业常态，而西方国家普遍已进入后工业时代，高出中国十到二十倍的富裕程度，价值全民社会保障，决定了其国民更注重生活质量，更追求生活享受。
另外，在西方国家，公民休息权是严格受法律保护的。
最后，中国企业在东道国与当地人在精神层面的沟通，尤其是员工内部白领阶层的思维理念沟通时常也会有较大的差异。
（三）吉利并购沃尔沃的文化整合对策
1.吉利主张以人为本的发展战略
从大的方面来讲，这场并购反映了中国文化固有的融合力。
从小的方面讲，李书福及吉利团队十分具有融合的智慧与艺术。
福特掌“沃”的十年，之所以成绩平平，一个极其重要的原因就是直接接管甚至取代，派一大堆人过去，结果妨碍了沃尔沃轿车自身潜力的发挥。
李书福明确表示，这不可能是吉利的做法，“我们只派沟通联络员”，保持沃尔沃轿车目前的工厂、研发中心、工会协议和经销网络“四个不变”，绝不强加于人，恰恰相反，要把他从牢笼中释放出来，这才是真正的自由。
李书福及其团队之所以能够做到这一点，是因为他们对人性的深刻认识，懂得尊重，敢于并善于“美人之美”[7]（p15）。
因此，在李书福发自衷心的“Iloveyou”回答沃尔沃工会的提问后，一切消极因素都能够转变成为积极力量。
因此，企业的文化融合只要能够以人为本，真正懂得并善于尊重人，不止是文化，一切差异都将不融自合。
2.采用分离式的融合创新整合模式
吉利收购沃尔沃具有一种特殊的意义，因为他们代表了完全不同的两种文化和发展阶段，恰恰因此，这种收购才更能够出现打破旧律、创造新型的融合文化。
因此中国市场背景下的吉利介入沃尔沃的未来，应该可以具有很大的发挥空间。
这种发挥不是要消灭沃尔沃，而是要保留沃尔沃，并保证这个品牌在新的条件下实现增值，实现创新，实现发展。
吉利总裁李书福肯定也早已意识到了这一点，因此，他在面对沃尔沃工会的刁难时，“Iloveyou”的回答和承诺不转移工厂，要为沃尔沃保留更多的独立，打动了可谓彪悍的沃尔沃工会[6]（p20）。
总之，吉利与沃尔沃的整合理念是以人为本的发展战略，整合模式采用的是分离式的方法进行整合。
因为双方均具有较强的优质企业文化，文化差异较大，文化背景截然不同，文化整合的难度和代价较大的情况下，如果能够保持彼此的文化独立，避免文化冲突，这种理念和模式的结合反而更有利于并购双方的持久发展。
三、我国企业跨国并购中文化整合面临的问题及对策
（一）我国企业跨国并购中文化整合时面临的问题
1.我国企业与发达国家企业的文化差异较大
当前我国企业为获得国际品牌，摆脱反倾销的困境，在实施跨国并购时大多选择的是欧美的成熟企业，与这些企业相比，我国企业的文化还相对不成熟。
我国企业的高层管理者在管理职能并不完善的条件下，通过对下级的直接干预来管理企业，而下级更多的是服从领导的安排，这就导致了我国企业的成败往往取决于企业的最高领导。
显然，如果通过这种方式来管理欧美国家的企业是行不通的。
因为，在这些国家的企业中，企业中层往往扮演非常重要的角色。
此外，我国企业在跨国并购过程中，高层管理人员通常把自己定位于民族文化的代表精英，他们不愿意在文化整合上做出任何有损于民族文化的决策。
同样，如果我国企业在短期内就照搬发达国家的管理模式，由于人才能力和文化方面的原因，使得这种做法也无法真正获得成功。
这就使跨国并购后的企业处于一种多元化并存的状态，加大了文化整合的难度。
2.国外被并购企业对中国企业文化的认同度低
目前我国企业进行跨国并购扩张的过程中，被并购企业所在国的员工、媒体、投资者甚至是工会仍然对我国企业持一种怀疑的态度和偏见[8]（p9）。
低价格的产品和低效率往往还是中国企业在国外的形象。
在这样的印象下，被并购企业投资者担心自己的回报，管理人员担心自己的职位，普通员工担心自己的就业。
由于他们普遍对我国企业文化的认同度低，同时这些被并购企业具有悠久的历史和十分成熟的企业环境，他们往往对自身文化的认同度高。
在这种情况下，如果我国企业将自身的文化强加给被并购企业，其结果往往是双方处于各持己见状态，这样会使双方在业务及组织上的整合都受到阻碍，整合的难度将大幅度的提高。
3.并购后不能合理选择和优化组合企业文化整合模式
前文所述的四种文化整合模式虽然都是在一定的理论和实践基础上发展起来的，并且对我国企业跨国并购实践有一定的指导作用，但是这四种模式都存在前提条件单一，脱离具体企业现实的弊端。
并且，我国多数企业在实施跨国并购后对自己的实际情况分析不到位，往往易采用单一的文化整合模式，造成一系列整合问题出现。
其实企业在选择文化整合模式时可以采用多种模式相结合的方法来避免各类模式的缺陷。
因此，如何优化组合企业文化整合模式，是我国企业跨国并购中文化整合的困难所在。
4.跨文化管理是困扰我国企业的一大难题
在跨国企业内部，具有不同文化背景的员工有着不同的语言、习惯、宗教信仰等，管理者又有着不同的管理方法、技巧和经验，由于以上各种人组成的各种组织，也都面临着文化差异造成的不同工作态度和追求；在企业外部，跨国公司不仅要满足不同文化背景的消费者的需求，还要适应东道国的风俗习惯、法律制度等条件。
我国企业刚刚开始国际化，还不属于跨国公司，大多实力有限，公司规模不够大，以及经营管理水平欠缺、缺乏国际化的大视野、整合经验与能力不足、并购整合急功近利，而且面对的是非理性的国内市场、金融市场不发达、不完善，国际化人才缺乏，还有就是我国企业中许多还带有国有企业的性质，容易受到政治等因素的干扰等等。
我国企业管理方式和运作模式的非国际化，导致在市场经济发达的西方国家难以行得通。
（二）我国企业跨国并购中文化整合的对策
1.建立合作双方相互尊重彼此学习的平台
既然我国企业与被并购企业之间的国家文化差异和企业文化差异难以避免，那么我们必须敢于正视这种差异，通过建立合作双方相互尊重彼此学习和进一步融合发展的平台来减轻文化差异带来的不利影响。
因此，企业内部管理人员应由浅入深，首先从两个企业表层的文化开始，先要认识到两国的国家文化差异，然后深入到企业的行为文化、制度文化、观念文化和道德文化等深层次把握文化特点[9]（p10）。
从而引导公司氛围，形成适合公司发展的文化价值观，制定合理的、双方均能接受的企业管理行为准则，探讨并发展与双方同时兼容的第三文化作为合作的根基。
切忌单方面强行使用自己的准则作为并购后新企业的管理行为准则，否则很可能酿成合作失败的苦果。
倘若不未雨绸缪，等到新公司在文化困惑阶段才反思文化层面的整合，则最佳时机已然不再，企业整合将会难上加难，效果将事倍功半。
2.建立具有共同价值观的企业文化
由于中西文化差异导致中方和西方的企业文化和管理模式的巨大差异，两边的市场环境也不同，在管理上极容易发生冲突，因此，这就决定了双方在进行企业文化和管理模式的磨合初期必须相互尊重，这样才能以平等的姿态去交流。
在这个基础上，找到两种不同文化的结合处，发挥出两种文化各自的优势，在企业内部逐步建立起共同的价值观。
建立了共同的价值观后，跨国并购企业的管理者应该根据企业发展的战略要求，围绕重新建立的价值观，设计出一种不带有本国偏见的、融合双方优势的新型企业文化，从而产生企业文化的协同效应，最终使双方员工都能彼此接受和遵守新型的企业文化。
这也是我国以人为本的科学发展战略所提倡的，这种和谐的价值理念也一直是我国传统文化的精髓所在，因此，在我国企业跨国并购的文化整合中，我国企业可以利用这种传统的文化优势来包容和同化外国企业的文化，最后达到共赢的局面。
3.选择适合企业双方的文化整合模式
当外国企业文化和中国企业文化均处于低级阶段时，可以采取融合模式，即并购双方在改变各自文化的同时吸收对方文化的要素，达到并购双方的文化相互渗透；当两国文化均处于高级阶段时，可以采用隔离模式，并购企业双方都保留各自的文化；当中国企业文化处于高级阶段而外国企业文化处于低级阶段时，可以采取同化模式，即被并购企业舍弃自己的文化移植于并购企业的文化；当外国企业文化处于高级阶段而中国企业文化处于低级阶段时，可以根据并购双方战略的相关程度选择整合模式，如果相关程度较高，可以选择融合创新模式，较低则可以采取隔离模式以减少文化冲突。
在鼓励企业发展业务经营单位多元化时，融合创新整合模式显得尤为典型。
由于跨国并购中，双方的企业文化背景会差别很大，所以如果强行推行单极化的企业文化整合会有很大的难度，需要付出极大的代价。
所以，选择融合创新模式不仅不会打击并购双方企业员工的积极性，还能在并购后的新企业里营造出互帮互助、团结友爱的良好氛围。
4.建立“一企两制式”的跨文化管理团队
正如我国实施的一国两制政策一样，如果一个企业面临着跨国并购后的多样性文化管理难题，可以尝试在尊重对方文化的同时，能够求同存异，和睦共处，在不违反企业整体的集体利益面前，能够兼收并蓄双方文化中的优良精神，是并购成功中极其重要的内容，因此，一个企业在并购初期可以采取两种不同风格的管理模式，然后在随着国内外环境的变化发展，逐步走向更好的融合。
此外，还需制定合理的并购过渡团队。
企业在并购过程中处处存在信任危机，并购时高层管理者往往把精力集中与财务和战略管理方面，而忽略人力资源的管理。
并购的谈判越保密，员工和管理部门之间越易产生隔阂，形成不信任的气氛，这就需要在并购过程中建立一个由并购双方各部门的员工代表组成的过渡团队，这样一来，不仅可以增加员工的参与度和信任感，而且更有助于促进双方员工之间的交流。
四、结束语
综上所述，我国企业的跨国并购中，文化整合是跨国并购中的重中之重，是企业跨国并购成功与否的关键。
本文以吉利并购沃尔沃为例，经深入剖析得出解决我国企业跨国并购中文化整合的问题时，首先要充分了解并尊重被并购企业的文化背景，其次，杜绝文化强权和文化忽视，最后是要学会不断与时俱进，创新企业文化、协同文化差异、创造文化共同点。
其中，最重要的是要根据我国跨国公司的实际情况来选择适当的整合模式和整合策略来成功整合文化，从而提高并购成功率。
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StudyonCulturalIntegrationforChineseEnterprisesinInternationalM&A
--BasedonGeely’sAcquisitionofVolvo
LIUCui
Abstract:
Nowadays,withthedevelopmentofeconomicglobalization,itisaverycommonphenomenonthatChineseenterprisehastakenthespaceofinternationalization.However,facingabroaderspace,differentregionalcultureandbusinessculturetosomeextendplayedacertainimpedimentoncorporatemergers.Thestudyhasshowedthatseventypercentofthecross-boardM&Acan’tachievetheexpectedbenefitsandseventypercentofthefailuresareduetothecultureintegration.Therefore,fromtheperspectiveofthecorporateculture,thispaperwillbaseontheclassicalcaseoftheGeely’sacquisitionofVolvo,discussingthesuccessfulfactorofthecross-boardM&A,exploringthesuccessfulmeasuresofthemultinationalculturalintegration,andhopetooffersomeusefulsuggestionsf
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