饿了么采访明确性提纲Word格式文档下载.docx
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当时觉得外卖真是个好生意，聊了半宿很兴奋，就决定在这个领域创业。
这是一个痛点，也是一个硬需求。
原来你可能要找外卖单，问题：
1.找不到；
2.菜品更新不及时。
怎么做
我们执行力很强，很快就开始做，还规定想加入我们创始团队的必须休学。
其实，我们就是把几家餐厅的外卖业务包下来，网站也没有，自己印传单出去发。
然后搞一个小型的呼叫中心，聘两三个女孩子接电话，再有个配送的团队。
我们还经常亲自去送外卖。
最早我们不叫“饿了么”，叫“饭急送”，www.ele.me的域名是20XX年买的。
当时的市场环境
20XX年成立。
我们是大学生创业者，没有丰富的创业或者工作经验，头一两年就是在揣摩这个行业、揣摩商家的需求。
20XX年，“饿了么”现在的CTO汪渊加入，我们开始做网站。
当时上海交大还有个叫“小叶子当家”的外卖网站做得不错，是我们师兄做的。
大概一年以后，我们在竞争中把它压下去了。
它执行力不够强。
那时候我们产品上没什么优势，但执行力可能要比其他对手强出很大一块。
不管是推广还是产品，我们都蛮专注的。
那时候有的大学生创业做网站，这个也做、那个也做，最后整出来一个校园网。
校园网啥业务都有，零食、外卖、洗衣?
?
，但我们就专门做外卖。
我们一开始就觉得这个行业有机会。
有所发展
当时，都没有O2O这个词，但网络订餐需求是存在的。
为啥现在淘宝要做淘宝点点?
已经到这个时点了。
我们可能受到了淘宝或者携程的影响，它们都是平台思维，我们做
外卖，一开始就不是去做一家餐饮店，而是淘宝的平台模式。
（以上问完以后可以开始导入战略）
战略
核心竞争力
1.做精做细。
外卖这个行业做的是苦活、累活，比团购更辛苦。
小区域都是本
地化的，一个区域的经验不一定在另一个区域适用。
“饿了么”把标准化和本地
化做了最好的结合，也树立了壁垒。
最早，我和张旭豪每一家商铺要跑20来趟。
我们特别能够忍耐。
2.强调用户体验。
对于客户：
“饿了么”所建立的平台体系，不论是用户端还是商户端，产品和服务都很成熟，而且在不断创新
对于商户：
“饿了么”创始人之一张旭豪说：
竞争导致“饿了么”跟其他平台没有什么区别。
我们就想，能不能除了服务用户，还服务商户，真正做一个
两端定餐的网站？
我们对餐厅配送流程很了解，决定开发一套后台管理系统，
帮餐厅高效处理订单。
这样餐厅才能标准化，才能成为中国的肯德基、麦当劳。
后来我们就做了一个小型的CRM。
以前可能一个人一天只能接二三十个电话，
如果订单多就需要很多人，现在只要按一下鼠标就可以打印出来，节约人力。
订单在后台也可以看得到，哪些菜卖得好，哪些卖得差，我可以优化，哪些是
新用户也都可以在后台看得到。
这样调整以后，餐厅觉得颠覆性很强，不用再
手抄订单了，我们一下子就跟其他的平台区别开了。
例子：
我们刚开始遇到的障碍是，有的餐厅没有电脑。
我们就跟老板要手机号，以短信的方式给他发订单，要求他接到短信回复一下。
有些餐厅慢慢看
到效果了，我们的人就去给他讲解：
你现在用短信只能订十来单，连上电脑，
每天可以接二三十单，票据什么的，直接可以打印出来。
对商家所有环节的把握，一般的团队没有我们这么精准。
其实我们要做的就是跟餐厅老板做朋友。
他们文化素质相对较低，但是朴实，当他信任你就会
跟你配合，而且配合得相当好，这样我们就能做得非常顺。
我们闵行校区是很偏僻的一个地方，很多中小型的餐厅都没有接触过电脑，没有上过网。
小商家电脑有问题，重装系统都是请我们去弄的。
慢慢的，是餐
厅直接来找我们，因为他们已经知道“饿了么”是一家什么样的公司，能给他
带来什么利益了。
“饿了么”20XX年爆发的驱动力是产品及服务在不断迭代后，
满足了用户和商户的痛点需求。
4.内部开发软件。
餐厅后台软件Napos和销售协同CRM软件Walle。
Napos是“饿了么”专为餐厅开发的后台管理软件，大多数地区的营销团队都会在前期将这套软件免费提供给接入“饿了么”的餐厅。
通过这套软件，
餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理
软件，处理堂食的点单情况等。
Napos和客如云较为类似，不同的是，Napos有
更为激进的推广策略：
张旭豪透露，现在许多地区的餐厅都在免费使用Napos，
对于较为成熟的市场，Napos的收费是4820元每年。
除此之外，“饿了么”开发了针对其内部员工使用的销售协同CRM软件Walle。
不同于传统的CRM软件，Walle还有销售协同和信息分享功能。
通过销售协同功能，同一城市的销售人员能够知道队友今天在那篇区域”扫街“，从而避免在销售时做无用功。
并且，Walle能让每个销售人员看到所有城市的团队，以及自己的队友的销售业绩，从而利用他人的业绩激励销售人员。
Walle
饿了么地推团队只有三个层级：
大区经理，城市经理和区域经理，而支撑地推团队快速从200人扩大到1500人的，是一套叫做Walle的内部管理系统。
Walle是饿了么内部员工使用的销售协同CRM软件，主要是地推团队使用。
张旭豪声称，Walle借鉴了美国NBA的数据管理系统。
“我们引进NBA的数据思维。
篮球是一种非常感性的东西，但是NBA却可以把几千个球员的数据完全量化，根据各个维度进行横向纵向比较，甚至能算出各个球员的效率值，我们的系统也可以算出员工的效率。
”
它会收集员工进入饿了么的工作时间，业务量，业务增量，部门领导，谈判商家等所有和业务相关的数据，然后用数学模型进行计算，每周和每月公布出各种维度的对比，以此来考核业务，以及激励员工。
Walle甚至会全面记录城市经理组织的每一次会议内容，就如同NBA对待篮球比赛一样，谁是NBA联盟二年级球员中第二年助攻失误比最低的也可以轻易算出。
Walle甚至会记录一个城市经理带的三个区域经理中有人升职了，城市经理管理能力上就会得到数据提升。
Walle使得所有细微的业务状况都会变成数据传输到总部，每个区域的经营状况，明星员工，“金牌教练”，一目了然。
有了这套系统，饿了么在各个城市空投市场经理便变得十分轻松。
Napos
此外，饿了么还有一套面向商家的餐饮管理系统Napos。
进入饿了么平台的餐厅都会被要求装上Napos系统，Napos不但是饿了么外卖平台的商家入口，它还可以帮助商家进行全面的订单管理，等于一套联网的餐厅ERP系统。
通过Napos，餐厅可以高效的管理外卖订单和网上收银，也能作为一个正常的餐厅后台管理软件，处理日常经营数据，甚至能帮助餐厅打印小票。
对于较为成熟的市场，Napos的收费是4820元每年。
而如今下沉的二三四线城市，Napos都是免费让餐厅使用。
张旭豪告诉《创业家》i黑马：
“Napos的产品思路完全是化的，
快速迭代，有时候甚至会一周迭代一次。
我们这个系统和团购或者阿里的电商
系统不同，我们完全是围绕外卖打造的。
我们创始团队成员在餐厅至少工作或
者兼职过半年到一年，我们对餐厅的需求十分了解，做出的产品非常细致，符
合餐厅的使用需求。
Napos是的，还能给餐厅带来营收，对于很多想对餐饮生意进行it化、系统化管理的三四线城市餐厅老板有着非常强的吸引力。
本文转载自中国电子商务研究中心:
电商新闻官方微信号i100EC
这个系统上是有问题的，但是我们一直在进行更新，正是因为我们承认有问题，我们才有进步的空间。
1.我们非常注重用户体验，包括总裁mark也总是在强调这个，用户会及时
反馈，我们及时更新。
美食墙，平台美观。
在北京其他地方没有饭盒只有拿塑料袋装着，我们给他们提供饭盒，我们
提供电动车，我们提供外卖箱。
环保筷子
2.地面运作团队执行力非常强，很多员工非常的年轻有激情，会拓展。
3.专注，打样试点，做精做透，从上海交大做了一年才扩展到其他学校，从一
个城市到另外一个城市也用了很长一段时间。
今年春节完了以后只有12个城市，
到了现在已经有接近200个城市，之所以有那么大的发展是因为前期的基础非
常好，我们每到一个城市，就一定要去一点点的找他们合作。
4.高校——白领——未来社区
我们没有战略上的改变，我们最近公司总部换了一个新的办公室开了一个发布
会，发布会现场有一句话就是：
不忘初心，也就是说我们一直在做外卖，一直
专注做外卖，服务于用户和商户。
其他公司可能就会每一年就放一个方向（暗
指美团）
的定位是什么，企业通过何种方式增强核心竞争力？
战略阶段
1.背景：
在学校的时候，有个上海市创业基金，我们去申请了，最后一轮评委是金沙江的朱啸虎。
我们展示完之后，他就给我们每个人递了名片。
一年以后毕业了，他来找我们，投了我们100万美元的天使。
内容：
我们就开始商业化扩张。
20XX年冬天我去了北京，张旭豪坐镇上海总部。
北京是全国最大的市场，尤其我们是做O2O消费的。
成效：
当时全国类似的网站还有不少，也都是创业型的，但一年时间左右，基本上我们就没有对手了。
北京原来有好几个网站，我们到北京一年以后，它们有些
就销声匿迹了，有些转型了。
2.背景：
20XX年，恒大想做类似于我们的模式，薪酬翻倍从我们这儿挖了大概
20多个人。
因为知道许家印很有钱，我们开始还是有点怵，结果他们做了一年也失
败了。
我跟张旭豪是接地气的创业者。
O2O行业最大的特点就是地推做得比较
多，发传单、扫楼、地面活动。
我们现在总共有200人，50人是做地推的。
O2O
这个东西本身就是服务于服务业，那你对服务业到底了不了解就很重要。
很多互联
网创业者，实际对服务业是不了解的。
可以说我们做的不是IT业，我们本身也不是
互联网的圈内人，专业都不是IT。
我们以一个旁观者的角度进去，需要什么就学习
什么。
我们一开始做的事情就是承包几家餐厅的外卖，去研究、去学习。
（联系近两天和美团外卖的价格战，可以询问具体成效）每一个阶段的主要内容以
及主要目的是什么，取得成效如何？
战略计划如何得到保证实施？
参与制定战略的人员有哪些？
其监督措施是什么？
“饿了么”是如何谋求发展的？
（可联系“饿了么”获得大众点评网赞助来访谈）
未来展望
在对于未来的展望上，张旭豪的目标是在一年内将市场拓展到50~100个城市，日均100万单，达到100亿的年交易额。
组织管理
“饿了么”作为一个企业集团，怎样处理集团公司与子公司之间的关系，以便做到既能充分发挥子公司积极性、创造性，又能对其进行有效控制，保持集团的统一性？
“发改委”（和总公司的协调）
张旭豪认为，扁平化管理的好处是自主性强，能迅速应对变化，而弊端就是大型战略需要执行时，各部门协调非常麻烦。
而Walle对内部进行量化管理也并不完美，实际上就是对结果进行管理，一个良好的企业管理必须对过程进行控制。
在这个需求之下，快速扩张中的“饿了么”，由联合创始人康嘉牵头，抽调各部门人员组成了“发改委”十人小组。
发改委主要是对大型战略进行整体协调。
发改委还承担着饿了么价值观和方法论的建设，在数据结果之外，发改委会对员工的业务过程进行考察，在完成任务的同时，考察员工的价值观和方法论是否与饿了么的一致。
发改委还设立课程和手册，在饿了么内部传播价值观和方法论。
从具体分工来看，哪些事项由集团公司负责？
哪些权力由子公司执行？
不同的子公司，对其的管理方式是否一样？
人力资源
如何招募
对象：
开发人员，技术人员，市场人员。
除了大城市，其他城市主要是市场人员。
方式：
社会招聘，校园招聘。
招聘要求：
市场这块没有专业要求，大专以上，各种学校都有。
我们不会很关注是那个学校毕业的（毕竟大家都没有很丰富的工作经验），我们很关注这个人是不是有激情，想到一个创业公司去做事情，而不是比如国企那样的。
面试：
早期会有关于创意的考察，但是每个城市不一样。
一种是有的城市会像公务员考试那样的考试，二是对o2o比较了解的人员我们也会考虑，三是你对于加入这样的创业公司有很大的激情，那我们就非常的欢迎。
人员流动
相比同行业的其他企业流动率并不高
辞退很少，并不会追踪调查。
一直强调核心员工不会走看，对公司有深厚的感情。
员工福利
核心人员：
会随着公司的发展获得一种成长，以及薪水职位的提高，会有一种成就感，会觉得说确实，我们是在做的越来越好。
正常的节假日都有
员工绩效通过walle
工资组成情况（基本工资+绩效）
饭补，节假日的购物卡，生日礼物，年终加薪，职位上的提升。
培训很多，不定期，如果这个人职位发生变化，就会有培训。
市场部门这一块在同行业比较高，开发部在整个互联网都会数一数二的。
这方面的主要特点是什么
“饿了么“和商家之间主要的联系机制是如何发挥效应的
员工选拔
一开始一定会进行培训，如果是能力问题就尽量的让员工进行培训，得到锻炼，如果是态度方面的问题，我们也会面谈得到一些解决方法。
对于能力确实不适合的人，我们可能会让他到其他部门进行尝试，如果是真的不喜欢，可能我们就会辞退；
如果是态度问题
晋升
主要看业绩，不会论资排辈，还会看对于企业的忠诚度等等。
90后的就可以做到城市经理。
我们并不担心核心员工的流失，因为我们相信我们有足够的吸引力。
尽管我们给行业输送了一部分的人才，但是核心员工是一定在我们这里的。
监督机制——举报邮箱
公司里面有一条高压线，公司里面任何人都不能碰，如果你的上司触犯了，你可以通过向邮箱发送邮件，公司会进行调查，一经查实就会处理，如果没有你说的那些违规，那么你就触碰了这个高压线。
（根据他的语气，通过这种方式使得领导下台的人有，但是并不常见）员工姓名是知道的。
企业文化
了解”饿了么“的企业文化，使命愿景核心价值观
我们一直强调激情，执行力，机制，创新。
一个快速发展的公司，一个非常年轻的团队，重视企业文化。
人员从200到20XX年人，如果没有企业文化，那么就难以团结。
我们一直在完善当中
企业文化的制定背景是什么？
如何贯彻实施的？
具体的培训机制有哪些？
内部培训，员工微信群（定期宣传员工故事）
企业文化对于组织的影响具体的表现
高层和普通员工之间没有差距，平等交流，勤于沟通。
（我们是互联网团队，发展很快。
在这间办公室里面，有睡袋，有吃的，我们会一起工作一起睡觉一起并肩战斗，有事情大家会直接讲。
坦白讲，我们事情蛮多的。
如果有创意的话，是直接反馈给总部邮箱，而不是上级（不需要经过上级考核），如果是市场的话，我们会直接沟通。
我们会告诉员工，你面临的是一个创业型公司，你愿不愿意去建设它？
特色问题
最近与美团外卖的价格战
饿了么先发的传单
我们有市场调研，会有市场人员进行调研，如果我们发现自己广告的不足的时候就一定会进行调整。
过去几年的价格战胜利的诀窍
客户体验，拼单，微信支付，用户评价菜送积分
这样亏本如何盈利
一是会让商家与我们协商有一部分折扣，二是自己会投入资金进行填补。
承认他们在亏本，但是并不能因为这样就不认可它。
举了天猫的例子。
价格战是不是监管不力的问题？
天猫淘宝都经历过价格战，这其实很正常，价格战真正的目的在于让用户体验服务，价格战只是一个阶段的任务。
我们的核心在于体验。
选择价格战是因为，如果是在送餐时间里面有所改善，消费者很难去发现，但是如果是价格有所改变，消费者是最为敏感的。
相比美团的优势：
秘密
打架
我们很文明，专注去做自己的事情。
言辞中有强调是饿了么在做宣传时美团主动挑衅，当地派出所也会有所记录，但是饿了么不会过多去关注，重心在产品上。
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