招聘面试招聘方案示例.docx

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招聘面试招聘方案示例

（招聘面试）招聘方案（示例）

XXX（中国）XX公司

招聘人力资源总监的实施方案

XXX（中国）XX公司人力资源部

二00七年四月

壹、招聘背景3

二、招聘流程图3

三、招聘小组4

四、招聘实施流程4

1、进行职位分析，制定工作说明书4

2、CHO的胜任力素质模型的构建6

3、招聘广告的发布7

4、简历筛选8

5、基于胜任力模型的能力素质测评系统8

测评实施时间及进度安排表9

6、背景调查11

7、录用11

8、招聘工作总结评估11

附件壹领导管理能力问卷12

附件二结构化面试面谈构成表14

附件三结构化面试评分表15

附件四公文筐测试题目16

附件五公文筐测试评分表19

附件六情景模拟题目20

附件七情景模拟评分表20

壹、招聘背景：

XXX（中国）股份XX公司是壹家集科研、生产、运营于壹体的高科技外资化工企业的控股子公司。

公司以品种多、规格全、性能好而闻名于业界。

公司自创建以来，于产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大的生产服务型企业之壹。

目前于中国已经拥有大量的销售办事处和9间工厂，销售网络覆盖600多个城市和地区。

市场增长速度均超过了30%且且增长速度仍于加快。

考虑到本土化的需要，同时也为满足公司于中国的扩张需要，目前公司正于招聘人力资源总监负责中国区的人才战略规划和人力资源开发管理，保证公司实现最大效益。

二、招聘流程图：

三、招聘小组

姓名

职务

分工

张某

公司副总经理

负责整个招聘流程的规划设计、人员分工调配、工作协调，组织制定工作说明书和关键胜任能力素质的筛选

王某

人力资源部

负责联系外部专家设计测评的题目，根据测评流程准备所需要各种评价材料

陈某

招聘主管

根据招聘流程具体落实各项准备工作，包括招聘广告的发布、简历筛选、测评时间、场地的安排和布置等

李某等

招聘专员

协助招聘主管实施招聘各环节的工作

四、招聘实施流程

招聘工作开始之前，由公司招聘小组开展组织讨论计划，对人力资源总监的工作职责和任职资格的通用模型进行描述和确定，同时结合外资制造业的关联背景和实际情况，构建适合自身情况和发展的CHO的胜任力素质模型，且进行关键能力素质的筛选。

以此作为整个选聘过程的考核依据和评价标准，同时据此选择的测评方法更具有针对性和准确性，保证选拔的成功率。

具体的实施流程如下：

1、进行职位分析，制定工作说明书

人力资源总监作为公司人力资源部的管理者，对公司的运营发展中占有举足轻重的地位，是公司核心领导工作岗位之壹。

公司人力资源部已经上升到公司战略层，直接参和公司的各项重大决策的制定，是战略决策者；同时也是公司业务层的伙伴，为公司业务层运营运作提供充足优秀的人才资源，且不断进行培训和开发，提高组织整体素质，于选才、育才、激才和留才方面扮演着重要的角色。

考虑到本公司的实际，特制定出以下的人力资源总监的工作说明书：

职位名称

人力资源总监

职位代码

所属部门

职系

职等职级

直属上级

副总经理

薪金标准

填写日期

核准人

职位概要

规划、指导、协调公司的人力资源管理和组织建设，最大限度地开发人力资源，促进公司运营目标的实现和长远发展。

工作内容

1、组织草拟公司中长期人力资源发展战略和人力资源计划；

2、建立且完善人力资源管理体系，研究、设计人力资源管理模式（包含

招聘、绩效、培训、薪酬及员工发展等体系的全面建设），制定和完善人力资源管理制度；

3、向公司高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设等方面的建议，

且致力于提高公司的综合管理水平；

4、塑造、维护、发展和传播企业文化；

5、根据人力资源计划组织招聘工作及审核员工内部调配方案；

6、负责组织本公司人力资源开发、职业规划和培训工作；

7、组织建立公司人力资源管理信息系统，为公司重大人力资源管理决策提供

参考依据；

8、完成领导临时交办的各项工作任务。

任职资格

教育背景

◆人力资源、管理或关联专业本科之上学历。

培训经历

◆受过战略管理、战略人力资源管理、组织变革管理、管理能力开发等方面的培训。

经验

◆8年之上关联工作经验，3年之上人力资源总监或人力资源部经理工作经验。

技能技巧

◆对现代企业人力资源管理模式有系统的了解和实践经验积累，对人力资源管理各个职能模块均有较深入的认识，能够指导各个职能模块的工作；

◆具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；

◆熟悉国家、地区及企业关于合同管理、薪金制度、用人机制、保险福利待遇、培训等方面的法律法规及政策；

◆熟悉办公软件及关联的人事管理软件；

◆较好的英文听、说、读、写能力。

态度

◆具有战略、策略化思维，有能力建立、整合不同的工作团队；

◆具有解决复杂问题的能力；

◆很强的计划性和实施执行的能力；

◆很强的激励、沟通、协调、团队领导能力，责任心、事业心强。

2、CHO的胜任力素质模型的构建

现代组织的人力资源部门的工作已从传统的事务型、操作型上升到了战略层面，伴随着这样的转变，它的职能角色也发生了较大的变化：

成为企业战略伙伴、变革推动者、人事系统专家、企业精神激励者。

本公司人力资源管理工作模块图如下：

人力资源管理模块

人力资源规划

职务分析与说明

绩效管理

培训与开发

薪资管理

员工福利

招聘与录用

员工激励

人事调整

劳动关系

这些工作内容赋予了CHO更重大的岗位职责，同时对CHO的能力素质也提出了更高的要求。

从CHO所担负的岗位职责和扮演的工作角色分析，基于胜任力模型的CHO的能力素质要求如下表所示：

职业素养

诚信度、成就动机、激情

身心素质

身体健康、精力充沛、承受压力能力、情商、工作风格、个性特征

知识技能

知识结构

熟悉劳动法规；丰富的工作经验、熟悉经济学、管理学、心理学知识；深厚的人力资源管理各模块理论知识

操作技能

熟悉办公软件及关联的人事管理软件；较好的英文听、说、读、写能力

能力素质

壹般能力

学习能力，阅读理解，判断推理

岗位能力

领导管理、人际沟通能力、洞察力、公关能力、团队合作精神、亲和力、战略决策能力、时间管理能力

3、招聘广告的发布

根据公司制定的工作说明书和岗位胜任力素质模型，拟定招聘广告且选择合适的招聘渠道发布，具体安排如下：

招聘广告内容：

XXX（中国）XX公司是壹家集科研、生产、运营于壹体的高科技外资化工企业的控股子公司。

公司自创建以来，于产品技术开发方面目前已处于行内领先地位，是本行业内最大的生产服务型企业之壹。

本公司以极具竞争力的薪酬、全面体贴的职业发展规划、高效和谐的组织文化，诚招以下英才：

人力资源部总监壹名

岗位要求：

35岁之上，人力资源管理关联专业本科之上学历，8年之上关联工作经验，3年之上人力资源部经理工作经验；具备现代人力资源管理理念和扎实的理论基础；熟悉劳动人事法规，具有战略、策略化思维，具有很强的人力沟通能力和组织协调能力，于组织文化变革、战略人力资源规划和开发等方面有较强的实战经验。

有意者请于壹周之内将个人简历（含照片）、身份证复印件、学历证复印件、职称证书复印件、业绩证明材料寄往或E-mail到本公司。

地址：

成均市XXX高新科技工业园XX号邮箱邮编：

610025

电话：

（028）8451245784515641传真：

（028）84512124

邮箱:

huagong@网址：

.cn

招聘渠道：

采用外部招聘渠道：

前程无忧、XX猎头服务公司

4、简历筛选

根据公司制定的工作说明书和招聘广告，对应聘者投递的简历进行筛选，从应聘者的专业、技能、工作经验和岗位要求匹配程度进行综合考核筛选，确定出基本符合条件的应聘者，且通知进入测评阶段。

5、基于胜任力模型的能力素质测评系统

基于胜任力模型的能力素质测评系统是根据CHO的岗位能力要求和任职资格，即依据工作说明书和胜任力素质模型来选择有针对性和实效性的选拔评价方法组成的测评体系。

其中，每壹种测评方法均针对某壹项或多项关键能力素质的特点进行评价。

由此组成的测评系统能够很全面且有针对地对应聘者是否符合CHO的能力素质要求进行评判，准确性较高，同时经济有效。

本测评系统的模型如下所示：

测评实施时间及进度安排表

时间

测评方法

说明

第

壹

天

9：

00—10：

30

纸笔测验（领导能力测验及卡特尔16种人格因素问卷）

由公司招聘小组组织外界测评专家进行指导测验

11：

00—12：

00

情景模拟

内容主要为日常工作中可能出现的管理问题

12：

00—13：

30

午餐

申请者和公司壹些管理人员共进午餐

13：

30—16：

30

结构化面试

为节省时间提高效率，将申请者分为俩组进行面试，事先俩组的面试官就评价标准达成壹致

第

二

天

9：

00—11：

00

公文筐练习

公文处理作业

11：

00—12：

00

申请者能够回家或安排其参观公司

公司招聘小组开会比较他们的评价结果且达成壹致

确定录取人选

纸笔测验采用测试量表或者测验题目对应聘者知识、人格进行测验，于这里此测评方法主要采用卡特尔16PF人格问卷和领导管理能力问卷对应聘者的人格以及领导管理能力进行测验。

这种方法的优点是操作简便、成本低、时间花费短，可是由于应聘者均是具有经验的人力资源从业者，大多熟悉甚至精通这些量表，因此不可避免地有壹定程度的掩饰和隐蔽，对测验结果的准确性造成影响。

为了尽量减少应聘者刻意的掩蔽，于回答领导管理能力问卷时，先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断，注意关联理论的运用。

这样便可进壹步考查应聘者的领导管理能力。

于25道题目中若回答正确20道之上，且观点正确、思路清晰、有理有据则评为优秀；正确18-19道则为壹般，17道以下为较差。

16PF的测验结果中，如乐群性、聪慧性、稳定性、敏感性等个人因素得分要求较高，而紧张性、忧虑性、怀疑性等因素得分若较高则难以胜任CHO的工作。

根据之上测验的结果，淘汰难以胜任岗位的应聘者进入结构化面试的环节。

领导管理能力问卷及评分答案见附件壹。

结构化面试由公司的招聘小组组成面试专家团队，通过直接面谈的方式对应聘者进行综合考量。

本环节主要从专业背景、工作经验、培训经历、求职动机等方面考查应聘者的知识结构、实战经验和成就动机、价值观和公司对岗位要求的匹配程度。

由于应聘者大多具有丰富的招聘面试经验，公司面试官于向应聘者提问时应有别于面试其他专业应聘者，提问应更具有专业性和隐蔽性，不能有暗示性的问题，多提开放性的问题，注意应聘者于回答问题的心理反映和答案后面暗含的壹些问题。

结构化面试面谈构成表和结构化面试评分表见附件二和附件三。

于该环节中，应聘者被要求处理目标工作中的典型工作文件。

这些文件包括：

信件、方案、备忘录、电话记录、会议安排等文件。

这些文件经过考评专家的精心设计和挑选，且杂乱无章地放于壹起，要求应聘者于规定的时间内整理这些文件。

排定优先次序，然后决定授权或者请示。

主要从应聘者的计划组织能力、决策能力、书面表达、洞察力等方面进行考核。

公文筐测试题目见附件四，评价表见附件五。

情景模拟

于该环节中，由招聘专家小组精选公司于实际的运营运作当中出现的实际管理问题，让应聘者参和讨论决策，应聘者扮演壹定的工作角色，即人力资源部门的负责人，通过会议讨论、实际调研、请示授权等方式解决公司于薪酬福利、绩效管理、培训、人事调整等人力资源管理方面存于的问题。

主要从组织决策能力、洞察力、沟通协调能力、团队合作、授权、全局统筹能力等方面进行考核。

情景模拟题目及评价表见附件六、七。

6、背景调查

从之上的测评系统中，筛选其中的优秀的拟录用的应聘者，对其背景资格进行审查，主要通过电话调查的方式开展。

调查内容：

应聘者的工作经历、担任职位的重要程度、以及应聘者的不足之处。

7、录用

向决定录用的应聘者发录用通知书。

8、招聘工作总结评估

招聘流程是否清晰有序；招聘成本是否达到最低；应聘人员及录取人员的能力素质是否和职位说明书相符；面试方法是否科学有效。

附件各测评方法题目及评分表

附件壹领导管理能力问卷

〈目的〉通过此问卷，全面了解被测者的管理能力素质。

〈问卷〉要求：

先对题目进行判断，回答是否同意题目的观点，然后用尽可能少的文字说明因何作出这样的判断。

注意关联理论的运用。

1．为纠正员工的错处，管理者应先指出员工的长处，然后再讨论其错处。

2．管理者没有必要和下属讨论组织的远程目标。

而只要下属能了解组织的当前目标，他们即能有效的履行任务。

3．最佳的谴责方式为当众斥责。

4．冤情和士气问题壹般应由员工的直属上司处理，而不宜诉诸特别指定的专人处理。

5．为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负荷的限度。

6．管理者的首要任务于于执行规章制度。

7．同僚之间人缘最佳者照理应为合适的管理者。

8．管理者如于下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬。

9．管理者如果以“我不知道，可是我将探寻答案，然后再答复您”作为问题的答复，则该管理者必将有资格教导他人该如何做这项工作。

10．技术素养高的人就能够胜任教导员工的职位。

11．管理者是天生的，而非后天培养的。

12．管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练。

13．讽刺是对付多嘴员工的妙方。

14．使规章被执行的最好方法，便是制定多重违规惩戒措施。

15．管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见。

16．良好的管理者应尽量授权下属以履行他职务范围内的工作。

17．为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个别差异，而对他们壹视同仁。

18．管理者不应不断的提醒员工有关过去所犯的错误。

壹旦员工错误已被改正，则不应再被提及。

19．偶尔对员工责骂将有助于壹般员工循规蹈矩。

20．惩罚员工之时，管理者应避免说出或做出任何足以让员工憎恨的事。

21．于倔强和要求严厉的管理者之下，员工的工作会做得最好。

22．倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为他们没有接受良好的教导。

23．管理者对自身工作感到有兴趣和否，要比他是否能够有效的履行工作更为重要。

24．如果管理者对员工详加说明工作的细节，则员工将能以最有效率的方式履行工作。

25．管理者若想有效的做好工作，则他对下属的感受、态度和观念必须能够经常了解。

卡特尔16种人格因素问卷略。

附件二结构化面试面谈构成表

测评要素

备选问题

表达能力

1、请简单介绍壹下你自己的情况。

2、简单谈谈你对现代企业人力资源管理现况及发展趋势的见法。

专业知识

1、您认为HR普通工作人员和HR总监的工作职能职责的区别是什么？

2、您认为外资企业、国资企业、民营企业的HR管理模式有什么异同？

您如何评价？

3、请举例说明过往您曾主持制定的根据企业发展年度计划制定的HR年度计划。

4、对于高科技型和创造性的岗位（例如程序员，市场策划人员），您认为最好的绩效考核方式是什么？

5、举例：

壹个企业需要长期、大量招聘销售人员，您能够提供壹个简单的招聘计划吗（要落实到目标且分解到HR部门工作）？

成就动机

1、简单谈谈你5年内的职业生涯规划。

2、你期望自己能取得哪些成就？

工作经历

1、目前或最后壹个工作的职务（名称）

2、你为什么要辞去那份工作？

3、你上壹份工作的出差频率是多少？

4、HR总监应具备哪些工作经验？

能够结合您过往工作经历说明吗？

附件三结构化面试评分表

姓名

序号

用表提要

请主持面谈人员，就适当之格内划√，无法判断时，请免打√。

评分项目

5

4

3

2

1

仪容礼貌精神态度整洁衣着

极佳

佳

平实

略差

极差

表达能力

极佳

佳

普通

稍差

极差

专业知识

精湛

较好

平平

较差

极劣

成就动机

明确

较明确

壹般

较模糊

模糊

所具经历和本公司的配合程度

极配合

配合

尚配合

未尽配合

未配合

前来本公司服务的意志

极坚定

坚定

普通

犹疑

极低

附件四公文筐测试题目

今天是2007年4月28日，恭喜你有机会于以后俩个小时内担任本公司人力资源部总监，人力资源部下设3个处：

人事处、劳资处、福利处。

当下是上午9点钟，于听取了下属的工作方案，做好今天的工作之后，你来到办公室，秘书已将需要处理的今日积压文件整理好，放于了文件加内。

文件的顺序是随机排序的，没有任何意义，你需要自己出排序处理，你必须于2小时内处理这些文件，且作出指示。

十壹点于会议室仍有壹个重要的会议等你主持。

于这俩个小时内，你的秘书会为你推托掉所有的杂事，相信没有人打扰你，另外，很抱歉由于电话线路正于维修，你于处理文件的过程中，没有办法和外界通话。

所以需要你以文件、备忘录、便条、启示等形式将所有的文件处理意见、办法、作书面表达，最后交给秘书负责传达。

于公司，你被雇员称为：

“李总”。

好了，能够开始工作了，祝你壹切顺利。

文件壹

李总：

前壹段时间，福利处对同行业的员工福利进行了壹次调查，就每个月用于员工的人均福利费而言，我们公司位于同行业的中上等水平。

可是考虑到当下行业的激烈竞争和高流动率，为增强我们的凝聚力和吸引力，我们认为，提高员工的福利待遇是壹项有力的激励措施。

因此，我们提出壹项增加员工福利的计划，也就是将当下的人均福利费1000/岳提高到人均1500/月的较高水平。

不知您对这项计划的意见如何？

请指示。

福利处

2007年4月X日

处理意见：

文件二

李总：

近几周来，又第三分公司员工反映他们的工资分配不合理，他们指责分公司经理王伟于进行绩效考核时不客观，有效地对员工进行评定。

此外，第三分公司仍有克扣临时工工资的现象，他们又可能会集体罢工或辞职。

此事如何处理？

请您批示。

劳资处

2007年4月X日

处理意见：

文件三

李总：

收到壹份通知，本月20日于XX饭店召开大型企业人力资源管理研讨会，届时到会者军委各企业人力资源部总监或副总以及国内外壹些人力资源管理专家和学者。

您是否参加？

请回复，以便我及早做出安排，办理关联报名事务。

开会时间：

5月10日上午：

8：

00-11：

00下午：

14：

00-16：

00

秘书

2007年4月X日

处理意见：

文件四

李总：

根据刘总上周指示，我们做了壹个工资分配调整方案，基本思路是增加公司核心岗位上优秀员工的工资收入，吸引他们为企业长期服务，同时降低公司壹般事务性岗位上员工的劳资收入，因为他们能够很容易地被劳动市场上的他人所替代，他们的流动不会影响企业的发展。

此方案当否，请批示。

劳资处

2007年4月X日

处理意见：

文件五

李总：

近期各部门相继反映，由于我公司的不断发展扩大，各部门的事务性工作量大幅度增长，因此需要聘用壹些专职秘书以缓解各部门的工作压力。

以往我们的做法是从公司的员工中选拔能胜任此项工作的人员。

总的感觉是，这些员工从事壹般性秘书工作仍能够，可是，从现代管理的角度出发，他们的个人素质限制了我公司的秘书工作的质量和效率。

因此，我们拟从社会上招聘壹些素质较高的秘书人员，数额大约二十余名，此项工作不知你的意见如何？

另外，如果决定招聘这些秘书，您是否参加面试？

人事处

2007年4月X日

处理意见：

文件六

李总：

公司办公室转来壹封群众来信，信中说公司总务处员工李小军于其居住地扰得四邻不安，群众意见很大，如果情况属实，将会对公司名誉产生负面影响，特别是其居住地附近有我们公司重要大客户的壹些中高级管理人员，总裁要求尽快处理此事。

秘书

2007年4月X日

附群众来信：

XX公司：

我们是富豪居民小区24栋的部分住户，贵公司员工李小军于我们这里租房居住，它经常于家中搞舞会接待朋友，常卡拉OK。

夜里很晚也不结束，影响了我们正常的生活和休息。

此外，他仍常和社会上壹些不三不四的无业人员来往密切，令人反感。

希望贵公司能够对此人帮助教育，如果他继续这样下去，我们将于派出所联系解决。

24栋楼部分居民

2007年4月X日

处理意见：

文件七

李总：

根据我们的调查，公司中青年员工离职率高和公司现有住房制度有壹定关系。

目前，公司已停止为员工建设或购买住房，仅为员工提供住房补贴，让他们自行租房居住或由公司提供帮助向银行抵押贷款买房居住。

但由于房价太高，中青年员工无力购买，租方又不稳定，员工没有安全感。

我们考虑，是否可由公司出资建设或购买壹些小型公寓，以适当价格出租给暂时无房的员工，且规定于壹定的期限后迁出公寓，给后来的员工暂住。

这样能够使中青年员工安居乐业，降低核心员工流失率，此建议当否，请指示。

如果可行，我们将向总裁办公室提出方案。

福利处

2007年4月X日

处理意见：

文件八

李总：

最近，从财务部的员工那里反映上来的壹些情况引起了我们的注意。

您知道，前俩个月我们刚从其它公司调入了壹位有丰富管理经验和特长的流动林出任财务部经理，目的是为了进壹步开展财务部工作。

但近来我们发现，因为多种原因使得原来的财务部副经理于和流动林的工作配合尚不尽如人意，且产生了壹些矛盾。

虽然二人之间的冲突尚未公开化，但已于财务部内部引起了壹些反映，且对工作和人员的情绪产生了不利影响，这事如何处理，想听您的意见。

人事处

2007年4月X日

处理意见：

文件九

李总：

由于受世界金融危机的影响，公司近来效益有所下降。

目前公司承受较高的工资成本由壹定的困难。

总裁提出适当降低公司工资水平，但这又有可能造成企业核心人员流失，另外，如果真的降低工资水平，使降低固定工资水平仍是降低奖金水平，请批示。

劳资处

2007年4月X日

处理意见：

文件十

我们对近年来人员变动情况进行了统计，将结果呈报给您。

为了减少人员流动，保持员工的相对稳定性，我们采用了许多手段，如提高福利待遇水平，增加工资性收入，提高本公司工龄津贴水平。

但总觉得收效不明显，我部对此问题探讨了很久，尚不能确定问题的症结何于，望指示。

人事处

2007年4月X日

处理意见：

附件五公文筐测试评分表

序号

评价要素

要素标志

评价标度

权重

1

计划能力

1、工作非常有条理，能分清文件筐内各种事务之间的主次和相对重要性，分类比较明确；

2、分类命名清楚、合理，有壹定的识别问题的能力，能分清不同信息之间的关系

优：

9-10分

良：

7-8分

中：

5-6分

差：

2-4分

20%

2

决策能力

1、决策较为理性，能考虑短期和长期后果，对各种备选方案的优缺点有较为详细的分析比较，作出正确的决策；

2、对复杂的问题能进行审慎的剖析，且能提出较高质量的决策方案

同上

20%

3

文字表达

1、文体形式和文体格式使用正确，表达风格和情景相适应；

2、意见表达正确，用词恰当准确，有针对性的论点；

3、中心突出，且语言流畅

同上

15%

4

时间管理

1、于规定的时间内能合理分布处理各公文的时间，利用时间效率高；

2、于对公文做出的解决方案中能体现出合理清晰的时间安排和分布

同上

10%

5

抗压能力

1、应对杂乱无章的壹堆公文能稳定心态和情绪，理智清醒地应付；

2、对公文中体现出来的壹系列问题给自己造成的压力能够很轻松的处理

同上

10%

6

思路清晰度