罗宾斯《管理学》第六章笔记决策.docx
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罗宾斯《管理学》第六章笔记决策
罗宾斯《管理学》第六章笔
记：
决策一管理者工作的实质
（总7页）
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第六章决策：
管理者工作的实质
学习目的：
1.概述决策制定过程的步骤
2.定义理性的决策者
3.说明理性决策的局限性
4.描述完全理性决策的过程
5.描述有限理性决策的过程
6.识别两种常用的决策问题和常用的、能决这两类问题的决策
7.区分确定性、风险性和不确定性决策情况
8.明确群体决策的优缺点
9•阐述改善群体决策的4种方法
第一节决策制定过程
1.识别问题
1.问题［problem］:
现状与期望状态之间的差异
2•问题识别是主观的。
3.在某些事情被认为是问题前，管理者必须意识到差异（将事情的现状和某些标准进行比较，这些标准可以是过去的绩效，预先设置的目标，组织中其他单位的绩效或者其他组织中类似单位的绩效）.他们不得不承受采取行动的压力（组织政策，截止时间，财政危机，上司的期望，绩效评定等）.也必须有采取行动所需的资源（职权，资金，信息等）
2.确定决策标准
决策标准［decisioncriteria］定义哪些因素与决策相关的标准，如买车中的价格，品牌，型号，体积等。
3.给每个标准分配权量
—个简单的衡量重要性的方法就是给最重要的标准打10分，然后依次给余下的打分
4.拟定方案
5.分析方案
6.选择方案
7.实施方案
实施[implementation]:
将决策传达给有关部门并得到他们的承诺和行动
8.评价决策效果：
看它是否取得了理想的结果
第二节决策的普遍性
管理职能中的决策
计划
组织的长远目标是什么？
什么战略能够最好地实现这些U标?
组织的短期目标应该是什么？
每个口标的困难程度有多大？
组织
直接向我报告的下属是多少人？
组织中的集中程度应多大？
职务如何设计？
组织何时应实行改组？
领导
我应当如何对待缺乏积极性的雇员？
在特定的环境中，哪一张领导方式更有效？
一个具体的变化将如何影响工人的生产力？
何时是激发冲突的最恰当时机？
控制
组织中的那些活动需要控制？
如何控制这些活动？
绩效偏差达到什么程度才算严重组织应该建立哪种类型的管理信息系统
许多管理者的决策制定活动例常性
第三节理性决策者
管理者被认为是（理性【rational]:
描述满足约束条件并使价值最大化的选择）的
一-理性假设
1.—个完全理性的决策者，会是完全客观的和合乎逻辑的。
他会认真确定一个问题并会有一个明确的、具体的目标。
而且，决策制定过程的步骤会始终如—地导向选择使目标最大化的方案。
2.对理性假设的概括
1）问题清楚：
决策者被假定为拥有与决策情境有关的完整的信息，问题是清楚的、无歧义的。
2）目标导向：
决策者有唯一的、明确的、试图实现的目标
3）已知的选择：
假设决策者是富于创造性的，他们能够确定所有相关的标准，并列出所有可能的方案以及意识到每一个方案的所有可能的结果。
4）明确的偏好：
理性决策假定标准和方案能按其重要性进行排序
5）—贯的偏好：
它假定的决策标准是一贯的，这些标准的权重是不随时间而变化的
6）没有时间和成本的约束：
7）最大报偿：
理性决策者总是选择那些能产生最大经济报偿的方案（组织利益而不是个人利益的最大化）
二-理性假设的局限
管理者面临的大多数决策并不符合上述情况
1）个人信息处理能力是有限的。
在短时间的记忆中，大多数人能维持7条左右的信息。
当决策变得复杂时，个人试图建立简单的模型，这样使他们将问题简化到可以理解的程度
2）决策制定者趋向于将解决方法和问题混合在一起。
确定一个问题经常伴随着一个大概的、可接受的方法描述。
如此变模糊了决策制定过程的制定方案阶段和评价方案阶段的客观性
3）感性偏见可以歪曲问题本质。
决策者的背景，在组织中的地位，利益和
过去的经验，组织文化可以歪曲管理者的认识。
4）许多决策者选择信息是出于其易获得性，而不是出于其质量
5）决策者倾向于过早地在决策过程中偏向某个具体方案，从而左右着决策过程，使之趋向于某个方案
6）前期的解决方法现在不起作用了，但这并不总能引起寻求新方案的需求。
相反，它常引起一种承诺升级[escalationofcommitment]:
对先前的决策的増加的承诺，尽管有证据表明该项决策可能是错误的
7）从前的决策先例制约着现在的选择。
决策极少是简单的、。
孤立的事件。
大多数决策实际是许多长期分决策的积累。
8）组织是由不同的利益群体构成的。
从而使它很难，甚至不可能建立起一种为实现单一目标的共同努力。
在模糊和矛盾的环境中，，决策很大程度上是权力和政治施加影响的结果
9）组织对决策者施加着时间和成本的压力，反过来，这限制了管理者所能寻找到的可行方案的数量。
从而，人们趋向于在旧方案的附近寻找新答案
10）尽管有着潜在的不同见解，但在大多数组织的文化中都存在强烈的保守偏见。
大多数组织的文化都是强化维持现状，而不鼓励风险承扌日和创新。
故决策者要花更多的精力避免错误，而不是发展创新的设想。
三•有限理性
决策制定过程中的两种观点
决策制定步骤
完全理性
有限理性
1.提出问题
确定一个重要的、相关的问题
确定一个反应管理者利益和背景的、可见
的问题
2.确定决策标准
确定所有的标准
确定有限的一套标准
3.确定决策标准
评价所有标准并依据它们对组织U标的重要性进行排序
建立一个简单的评价模型并对标准排序；决策者自身的利益强烈影响排序
4.制定方案
创造性地制定广泛的各种方案
制定有限的一系列相似方案
5.分析方案
依据决策标准和重要性评价所有方案；每一个方案的结果是已知的
从希望的解决方法出发，依据决策标准一次一个地评价方案
6.选择方案
最大化决策：
依据组织U标获得最高经济成果的方案
满意决策：
寻找方案一直到发现一个满意的、充分的解决方法
7.实施方案
由于决策是最大化单一的、明确的组织U标，所以所有组织成员将会接受此方案
政治和权利的考虑将会影响决策的接受和执行
8.评价
依据最初的问题客观评价决策成果
对决策结果的评价只有消除了评价者个人的利益才能实现；对先前承诺的资源配置逐步升级可能，而不管先前的失败和不顾追加资源配置仍难以成功的事实
1・有限理性[boundedrationality]:
行为在经过简单的、抓住了问题本质特征
的模型参数范围内是合理的
2•满意[satisficing]:
接受解决方案认为它“足够好"
3.有限理性是把问题的本质特征抽象为简单的模型，而不是处理全部复杂性的
行为。
然后，在组织的信息处理限制和约束下，管理者努力在简单的模型参数下采取理性行动。
其结果是一个满意的而不是最大化的决策。
第四节问题与决策：
一种权变方式
一.问题的类型
1-结构良好问题【well-structuredproblems】：
直接的、熟悉的和容易
确定的问题
2.结构不良问题[ill-structuredproblems]:
信息模糊或不完整的新问
题
二-决策的类型
1.程序化决策[programmeddecision]:
—种重复性的，可以采用例行方法处理的决策。
三种指南：
1）程序[procedure]:
相互联系的一系列步骤，可用于解决程序化问题。
唯一困难的是在于确定问题，一旦问题定了，程序也就定了。
2）规则血1可：
告诉管理者他们应当做什么和不应当做什么的明确陈述
3）政策【policy】:
决策的指导原则，为制定决策设立参数。
它使管理者沿着特定的方向考虑问题，与规则相比，政策一般包含一些模糊的术语，留待决策者解释。
2.非程序化决策[nonprogrammeddecisions]:
一类特殊的决策，要求制定的解决方式。
这些决策是独一无二的，是不重复发生的。
当管理者面临结构不良问题或新问题时，是没有事先准备好解决方法可循的。
三•综合分析
咼层
底层
良好问题是与程序化决策相对应的，结构不良问题需要非程序化决策。
底层管理者主要处理熟悉的、重复发生的问题，因此他们主要需要程序化决策。
而越往高层的管理者所面临的问题越可能是结构不良问题。
在现实社会中，极少的管理决策是完全程序化的或完全非程序化的，这是两个极端，而极大多数决策介于两者之间。
采用程序化决策有利于提高组织效率，也使需要管理者斟酌决定的范围减至最小的最小的程度，这是有利的。
第五节决策方案的分析
一.确定性
确定性【certainty】管理者能够做出准确决策的情况，因为每一种方案的结果是已知的。
这并不是大多数决策的情况，它比实际更理想化。
二・风险性
风险[risk]:
决策者不得不估计的某种结果可能性的情况。
这种估计结果的概率的能力，可能来自个人经验或是对第二首资料的分析。
而处于风险情况下，管理者拥有指导他估计不同方案概率的历史方案。
三•不确定性
不确定性【imcenaimy】:
决策者既无确定的，也无合理的概率估计可资利用的情况。
这时的选择将受到决策者心理导向的影响。
乐观的管理者会选择极大极大方案（最大化最大的可能收入，即大中取大）；而悲观的管理者会追求极大极小方案（最大化最小的收入，即小中取大）；而希望最小化其最大“遗憾”的管理者会选择极小极大的方案。
第六节群体决策
组织中的许多决策，尤其是对组织的活动和人事有极大影响的重要决策’是由集体制定的。
—•优点和缺点
1•优点：
1）提供更完整的信息
2）产生更多的方案
3）增加对某个解决方案的接受性
4）提高合法性
2.缺点：
1）消耗时间
2）少数人统治：
一个群体的成员永远不会是完全平等的。
他们可能因为组织职位、经验、有关问题的知识、易受他人影响的程度、语言技巧、自信心等因素而不同。
这就为单个或少数成员创造了发挥其优势、驾驭群体中其他人的机会。
3）服从压力：
群体思维【groupthink］抑制持不同观点的群体成员以表现出意见一致，削弱了群体中的批判精神，损害了最后决策的质量。
4）责任不清
二•效果和效率
1-效果：
群体决策是否比个人决策更有效，取决于从哪方面定义效果
1）如果决策的效果以速度来定义，那么个人决策更有效
2）如果指一种方案的创造性程度，且创造性是重要的，那么群体决策更有效。
但这要求培养群体思维的推动力必须受到限制。
3）如果指一种方案的接受程度，那么群体决策更有效。
4）群体决策的效果还受到群体大小的影响。
群体越大，异质性的可能性就越大。
更大的群体需要更多的时间作出决策。
有证据表明，5个到7个人的群体在一定程度上是最有效的。
这样的群体大得足以使成员变换角色或退出尴尬的状态，又小得足以使不善辞令者积极参与讨论。
•有证据表明，一般而言，群体能比个人作出更好的决策。
2-效率：
一般来说，群体决策的效率更低。
在决定是否采用群体决策时，主要的考虑是效果的提高是否足以抵消效率的损失。
三•改善群体决策的方法
1.头脑风暴法
1）头脑风暴法【brainstorming】一种思想产生过程，他鼓励提出各种方案而不作批评。
是一种克服遵从压力的简单方法。
2）
・【头脑风暴法（BrainStorming）,简称BS法，是美国学者奥斯本于1939年首创的，一种诱发新颖独创设想的创新技法。
BS法的两个基本原则是:
延迟判断；量变到质变。
延迟判断是说在为决策问题寻求解决方案的阶段，只专心于设想，而不急于下结论或进行评价。
量变到质变是说只有在得到更多的设想方案后，才可能有合适的方案出来。
设想方案时采取畅谈会的形式。
・畅谈会时有四条所有人都要遵守的规则。
一是绝不允许批评指责他人提岀的设想，任何人都不准做判断性结论；二是提倡自由奔放的思考，想法越新奇越好；三是追求设想的数量，提出的设想越多越好；四是鼓励相互启发和巧妙地利用并改善他人的设想。
后来，美国人克拉克和爱德华特别提出了要防止“抑杀句”和“自我抑杀句”的出现等理论】
3）优缺点：
仅是一个产生思想的过程；有多种设想和方案，富有想象力和
创造性
2.名义群体法
1）名义群体法[nominalgrouptechnique]:
—种决策制定方法，群体成员聚集在一起，但是各自独立的运筹
2）步骤:
1成员集合成一个群体；但在进行讨论之前，每个人写下他对问题的看法
2每个成员将自己的想法提交给群体。
然后一个接一个人地向大家说明自己的看法，直到每个人的想法都表述完并记录下来为止。
3开始讨论，把每个人的想法搞清楚，并作出评价
4每一个成员独立地把各种方法排出次序，最后的决策是综合排序最高的想法
3）优点：
使群体成员正式开会但不限制每个人的独立思考
3・德尔菲法
1）德尔菲法【Delphitechnique】一种群体决策技术，群体成员之间从不会面。
2）•【第一，不记名投寄征询意见。
预测组织方就预测内容写成若干条含义十分明确的问题，规定统一的评价方法，然后将这些问题邮寄给所选的有关专家，背对背地征询意见。
・第二，统计归纳。
预测组织方把各位专家的意见收集回来，然后对每个问题进行定量统计归纳。
通常用回答的中位数反映专家的集体意见。
・第三，沟通反馈意见。
预测组织方将统计归纳后的结果再反馈给专家，每个专家根据这个统计归纳的结果，慎重地考虑其他专家的意见，然后提出自己的意见。
・然后，把收回的第二轮征询的意见，再进行统计归纳，再反馈给专家。
如此多次反复，一般经过三、四轮，就可以取得较集中一致的意见，即可得到预测的结果。
】
3）优缺点：
隔绝了群体之间过度的影响，还无需参与者到场；但耗时太长，且不能提出丰富的设想和方案
4.电子会议
1）电子会议[electronicmeetings]:
通过联结的计算机交互作用的决策制定群体
2）在一张除了计算机终端别无他物的桌子旁，将问题显示给参与者，他们把自己的回答打在计算机屏幕上。
个人评论和票数统计都投影在会议室内的屏幕上。
3）优缺点：
匿名、诚实和快速；打字快慢问题，缺乏口头交流所传递的丰富信息
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