企业管理的核心.docx

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企业管理的核心

企业管理的核心

一个企业不管从产品质量、产品的服务、乃至品牌，讲到底起决定因素的只有一个，那确实是人。

因此不

看出一个企业治理的核心那确实是人力资源的治理。

那么选人、育人、留人只有那个流程完善了，那么我

们也就真搞明白了。

但能做到如此的企业并不多，做的好的属外企较多。

国内企业，搞不行，乃至破产

都搞不明白什么缘故，因为他们确实没有吃透企业治理的核心是什么。

那么接下来确实是团队治理，那么如何做好选人、育人、留人这些流程？

核心又是什么？

丁书杰老师又谈到团队的“忠诚力”，有了那个无形的东西，团队便有凝聚力，大伙儿心向一块用，力向一

块使，何愁无业绩？

打造团队的“忠诚力”是团队治理者的责任，也是我们企业投资重金到治理层的缘故？

那么治理者如何打造团队的“忠诚力”，如何打造一支有激情，有强斗争力的团队呢？

1、丁书杰老师讲的好，治理者第一要塑造自己的形象，对下属要做到治理者做到不怒而威，不罚而畏的形象。

古人讲的好：

严师出高徒。

严有严的方法，因此要有一个度的把握，那么这确实是治理者的体会和技巧了。

事实上也确实是要做到治理者原意管，团队下属打内心喜爱听，如此的团队确实是一支铣军。

2、发挥团队成员的主动主动性，合理给下属一个进展个人的空间，每个人要体会到自身的价值。

也确实是

民主参与，优化治理。

3、多鼓舞下属，同时要鼓舞到位。

使每个团队成员的状态达到鼎峰状态。

保持团队的激情。

4、考核有效，公平，合理。

治理者处理情况要做到对事不对人。

做好以上几点，一个高效有斗争力的团队也就应运而生了。

以上几点可能看似专门简单，但真正能做到没有几，正所谓明白得与做到是两码事。

那么如何能做到以上几点？

如何样让团队成员具有安全感、归属感、成就感呢？

答案只有一个确实是领导的治理能力。

那个地点事实上依旧人的咨询题。

孙子兵法讲战争败缘故是将无能，那么企业竞争的不利铣定是因为领导无方。

那么什么样的人才是企业的首选呢？

简单讲一个合格的领导要具备以下几点：

智、信、仁、勇、严。

讲明一下：

智即知识或学习知识的能力。

信即是否诚信那个地点指做人。

仁即是否能做到关怀和包容下属。

勇指处理情况是否果断。

严即是否能严格要求下属。

由此我们就找到了合格人才的依椐。

高效的团队能充分调动人的主动性，更好地发挥职员的才能，它有助于组织在复杂多变的竞争环境中更高效地运行，反应更迅速。

因此，面对竞争日趋猛烈的环境，高效团队治理，时不我待！

企业经营活动的目的确实是通过企业的外部生产活动和内部职员关系治理，用最少的成本实现最大的利益，为了实现这一目的，企业应该处理好人财物的关系。

企业文化代表什么东西。

什么时候开始做。

如何样去做，包蕴了什？

？

？

、

那个咨询题是企业的老总或运营总监考虑的咨询题。

作为一个职员，关于那个名词我们只需要企业的决策者通过企业内部或外部的培训机构给我们作详细的讲明----每个企业都有不一样的企业文化。

而对待自己的工作和所处的团队，我们唯独要做的确实是尽力的做好本职工作，尽量和谐好自己与整个团队的关系，使工作变得富有成效并活力十足。

现在企业文化的作用确实是使每个职员都尽量好的发挥自己在企业中的作用，并推动企业良性地、循序渐进的进展。

而企业文化与具体工作之间的关系应该是：

好的企业文化必定会促进企业的业务展开和竞争力提升，并最终促进企业的进展，而不行的企业文化一定会人为地增加企业的运营成本，白费企业的各种资源，并最终阻碍企业的进展。

企业与企业文化间就像设备和润滑剂的关系。

企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的，并为宽敞职员恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。

企业文化反映一个企业的精神风貌，决定着企业内在凝聚力的大小。

在现代企业治理中，文化的作用已越来越为人们所认识。

企业治理分为三个时期：

第一时期是体会治理时期（1769-1901年），最大的特点是人治，靠“一把手”的强势领导来治理企业；第二时期是科学治理时期（1901-1980年），最大的特点是法治，靠制度来治理企业；第三时期是文化治理时期（1981至今），最大的特点确实是文治，把企业文化作为企业治理的最重要的方面。

企业文化与人力资源治理

摘要：

如何把企业文化内在的精神实质变成大伙儿认可的意識，提升員工绩效，专门是提升团队绩效，从而制造企业经济效益，已成为当今企业人力资源治理的重要课题。

关键词：

企业文化，人力资源治理

企业文化是指企业在长期的生存和进展中所形成的，为企业多数成员所共同遵循的最高目标、差不多信念、价值标准和行为规范。

企业文化是提升企业竞争力的无形资产，更是企业生存和进展的源动力。

一、企业文化的内涵

企业文化的内涵专门广泛，既包括企业内部大伙儿共同认可的企业观念，也包括企业外在的、看得见的行为表现。

一切有形的物品、设施、办公环境、企业产品、品牌形象等差不多上企业文化所拥有的内涵。

企业文化是企业的无形资产，一方面随着企业的创立和持续积存，每一家企业都会形成自己专门的价值理念、行为规范、产品形象、品牌形象等等，这确实是特定企业专门的企业内涵；一方面作为企业文化，任何企业都有，不同企业的企业文化专门性强弱不一样，内在精神力量的强弱也不一样。

如有几十年历史的企业，品牌理念就会专门明显，深入人心，咨询任何一个职员，都明白企业推崇什么样的价值观，职员应该如何样工作，这种企业文化的专门性就专门强，精神内涵也专门强。

二、人力资源治理的职能

现代人力资源治理分成两个层次的职能，一个是基础层次的职能，一个是深层次的职能。

基础层次的职能也叫职员优化，包括职员聘请、职员培训、绩效治理、薪酬福利治理、职员的信息系统等，它的中心目的确实是围绕整个职能的目标让企业拥有最优秀的职员，让职员成为企业的核心竞争力。

深层次职能叫组织优化，包括组织的设计、组织文化、组织变革与进展、治理层领导风格与技能，等等。

大部分企业的人力资源工作差不多上在基础层面展开的，而在经济高速进展的今天，企业的价值观已成为企业能否在市场经济中取得更大进展的前提，这就要求人力资源工作必须向深层次职能展开。

三、人力资源倡导企业文化

若把企业文化看成企业的大系统，人力资源确实是系统的建设者、捍卫者和辅导设计者。

人力资源的组织优化治理，直截了当导致企业文化的深入开发，导致企业文化的优化变革。

1、人力资源是企业文化的建立者。

实践证明，企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程。

要得到职员的明白得和认同，转化为职员的日常工作行为，这就要求人力资源要围绕企业文化，围绕核心价值观开始工作，广泛征求职员意见，共同探讨企业文化，然后再在各个层面征求意见，取得对原有文化糟粕和优势的认知，最后采取扬弃的方法，保留原有企业文化的精华部分，并广泛进行宣扬，让全体职员都明白公司的企业文化是如何产生的，洞悉把握企业差不多形成的价值理念，提炼简化成文，使隐含的企业文化形成质的飞跃。

2、人力资源部门是企业文化的捍卫者。

企业文化形成过程中，人力资源部门和企业领导层应做一个有效沟通，确认企业文化是不是把握到位。

在形成了新的企业文化理念的同时，高层领导者应是塑造企业文化的榜样，同人力资源部门一起用企业文化鼓舞和约束职员，将企业文化导入工作中，也确实是把理念转化为行动的过程，使自己的工作与文化相结合。

3、人力资源部门是企业文化的辅导设计者。

一方面人力资源部门应有意识地用比较先进的理念来更新优化现有理念，从而促进企业经营效益的提升；另一方面随着企业价值观实践治理的进一步深入，随着企业内外环境的改变及企业关于环境认知的变化，又会逐步形成企业新的思想和理念。

这就要求人力资源随时深入企业内部，提炼新的理念，对原有价值观体系进行调整或者就原有价值观具体内涵进行更好的阐释，从而对整个企业行为和个人行为提出新的要求，确保企业始终能在市场中保持正确的航向。

四、企业文化指导人力资源治理

企业文化一旦形成，它将反过来指导企业人力资源治理，使企业具有强大的生命力和进展动力。

1、用企业文化优化企业组织架构。

最佳的组织架构有利于组织价值观的应用。

一是总体的组织架构要适应企业的价值观；二是企业各个组成部分（某一部门或者某一岗位）的具体职责和胜任素养要与价值观紧密结合。

只有在价值观的作用下，企业才能把治理降到最少，把成效提升到最大。

2、把企业文化运用到聘请和培训体系。

在聘请方面，应该对申请者进行两个方面的考察，即他们的能力以及他们是否与组织的价值观相吻合。

例如，团队合作是软件开发最基础的价值理念，那么人力资源部门在聘请新的职员时就会考虑新职员团队意识强不强，有没有团队合作能力，进而聘请的成功率也提升了。

培训方面，一是针对成员进行广泛的企业价值观培训，重点是企业价值观的认同及其对每一个职员的意义；二是针对公司的价值观进行有关技能（包括领导力）方面的培训。

共同的价值观和精神理念是企业最好的、最强的凝聚力，职员若有了一个共同的价值观和精神理念，就会自发地势成共同目标，形成和谐默契的团队合作，去争取最佳的团队绩效和企业绩效。

3、将企业文化引入绩效治理和薪酬体系。

企业应充分将企业文化治理的过程和结果纳入已有的绩效治理体系，最终与成员的晋升、培训、奖励、薪酬等有效对接，确保企业的各种行为是符合企业文化又有突出成果的行为，如此不但强化了企业文化，使企业文化深入人心，又可使企业文化来指导企业的业务，优化企业业务活动的结果。

总之，运用企业文化提升企业效益是人力资源部门最有成效的奉献，企业只有按照科学的方法坚持不懈地建設企業文化体系，才能实现依靠文化治理企业的治理之最高境域。

企业文化治理之摸索

摘要：

企业文化是优化企业内部机制的关键。

中国的大部分企业，企业文化正处于建设时期或者刚刚建成。

中国的国有企业、民营企业的企业文化都有各自的基因缺陷。

因而在实行企业文化治理的时候，应该注意东西方企业文化的取长补短，发扬中国传统文化中重感情、重人情的一面，克服原则性不强的不足，引进西方治理标准化、透亮化等等高效率的优势，但不要全盘西化，以幸免水土不服。

对如何具体实施企业文化治理提出了一些见解。

关键词：

企业，文化治理，实施

企业文化是一个企业在经营治理过程中长期形成的共同理想、差不多价值观、作风、生活适应和行为规范的总称，对企业成员有感召力和凝聚力，能把众多人的爱好、目的、需要以及由此产生的行为统一起来，是企业长期文化建设的反映。

其内容大体分为：

（1）劳动文化（主体是劳动者）；

（2）生产文化（主体是治理人员）；（3）经营文化（主体是决策层）。

它是企业领导倡导、培植并躯体力行的结果，通过各种方式灌输到全体职员的日常行为中，日积月累地逐步形成。

一、企业文化治理是打造企业核心竞争力的必定要求

认真研究当今世界比较知名企业的进展就会发觉，在当今社会，企业的兴衰荣辱，越来越取决于企业文化。

用企业文化治理企业，是成功企业共同的特点。

社会进展，从最早的“人治”，到后来的“法治”，即通过打造制度平台和制定章法来治理企业，今天已进入“文治”的时代。

“文治”是通过文化治理企业，靠文化来阻碍、带动、鼓舞公司职员，为一个共同的目标去打拼。

今天的社会差不多从农业经济时代、工业经济时代进入到知识经济时代。

知识经济时代企业立命安身的全然依靠，是知识和能力，那个地点的能力是综合竞争实力，是自主创新能力、核心竞争能力和可连续进展能力等多种能力的集合体，而企业文化是企业具备上述几种能力所必备的重要条件，是企业的软实力。

核心竞争力的构成要素要紧包括智力、技术、制度、文化等四个方面。

没有企业文化来治理企业，企业的核心竞争力确实是一句空话。

如果不用企业文化治理企业，连续进展会成大咨询题，这些企业的以后必定是被挤出市场，这些企业灰飞烟灭，也就为期不远了。

用企业文化治理企业，不仅仅是停留于提一些口号，建一些标语牌，订几条规章，搞几台晚会，穿统一的降服，宣传自己的商标等表面文章之上。

表面文章轰轰烈烈，这只是短期成效。

而企业文化治理是要提升职员的素养，执行企业准则，爱护企业信誉，以优秀的产品质量品牌和服务品牌，赢得企业的地位，树立和提升自己企业的品牌形象，这是实实在在而又必须长期不懈努力才会有成效的情况。

企业存在的最全然目的是企业生存进展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的全然目标不同。

如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业进展的规律，它不可能是企业全体职员的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业的行为方式的精神准则。

我们看到的国有企业的企业文化口号不外乎确实是如下内容“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，看起来回到了20世纪80年代。

这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让职员达成共识的。

更不用讲用文化来阻碍、带动、鼓舞公司职员，为一个共同的目标去打拼。

二、企业文化治理应东西方文化相结合取长补短

进行企业文化治理，既要吸取西方文化中优秀的部分，又不能全盘西化；既要发扬我们传统文化的优势，又不能把“家天下”的基因带入企业文化治理之中。

西方文化治理的特点：

西方文化治理的特点是强调办事之规矩，重“事”而不重“人”。

管人就像治理机器，注重做事的效率和效益，着力研究事物演化的规律，强调做事的规范、规章、规则和流程，善于将流程制式化、格式化、标准化、一体化、透亮化，西方在这方面做得专门好，专门值得中国企业学习。

然而，西方治理过分强调效率，过分强调专业化，过分看重财务表现，过分强调优胜劣汰。

他们忽视人的价值，忽视工作和生活的意义的做法，在我们那个重血缘重亲情重感情的国家里，与中国的国情有专门大冲突。

东方文化治理的特点：

东方治理的重心是“人”，专门重视人际关系，重人情和人伦。

祖先造字时，企业的“企”字确实是“人”、“止”，意思是要留住人。

“以人为本”的治理理念，讲出了治理企业的全然。

打虎亲兄弟，上阵父子兵。

受儒家、道家等传统文化阻碍，东方治理文化往往看重浓郁的血缘、亲缘、族缘、地缘、信缘、业缘和物缘，治理中通常以宗族亲戚、邻里乡亲、同行同道、战友同学等关系为纽带。

由于人与人之间互相了解，互相和谐，就容易把情况做好。

然而，“家天下”的基因专门自然地就会带入企业文化之中。

在做事方面“灵活性”有余却“原则性”不足，因人设岗，因人而异，专门多情形下做事的标准不是唯实、唯真，而是唯上、唯权威，缺乏对规则的敬畏和严肃性，有时甚至按“潜规则”行事。

这种不讲原则的适应，必定对企业造成极大的损害。

东西结合，取长补短：

在发扬我们传统文化的时候，我们也要去其糟粕，代之以西方优秀的机制。

在这一点上，西方人的原则性专门值得学习。

总统的子女照样失业，公司的掌门人不一定是企业所有者的亲人，但一定选最有能力的人。

只有如此，企业才能适应社会进展的需求。

三、施仁政树义旗礼客户用人才誉天下

把西方的先进治理制度引进来，再把我们几千年的传统文化揉到里面去，形成操作性良好的企业文化治理，是我们可取的做法。

1.施仁政。

作为治理者，要牢记：

职员在企业中的作用力是个矢量。

靠什么来凝聚职员使之形成最大合力？

重要的是职员与企业的共享程度。

现在整个社会都在提倡“以人为本”，那确实是要尊重人们的合理需要并适当满足它。

作为企业治理者不仅要明白得如何让职员努力工作，更要认真研究如何实现对职员所承担的义务和承诺；不仅要营造一个使每一个职员都努力工作的环境，而且要想一想，对职员承担了什么？

不仅要培养职员对企业接纳和忠诚，更要研究企业治理者在治理过程中给了职员什么？

因为我们的治理确实是服务，每一级治理者差不多上做服务的，为职员、为同事做服务，不管职务高低，只是岗位不同，没有贵贱之分。

职员在我们企业是第一位的，我们注重的不仅是职员的物质需求，更多关注的依旧职员的精神和感受，我们确实是要让职员感到尊重和重视，让职员感到家的温顺，让职员的能力和技能有所提升。

这才是真正的“以人为本”。

2.树义旗。

作为治理者，用什么价值标准统一职员的思想和行为？

既然经营企业，就要考虑盈利，然而要“君子之财、取之有道，”坚决反对的是重利轻义、见利忘义、不仁不义，甚至不择手段的唯利是图。

治理者的职责确实是要正确处理好“义”与“利”的关系，确立“义利合一”的办企业方针，这才是企业制胜的策略。

现代企业经营者把“义以生利”的思想转化成一种经营理念，在治理企业的活动中，用企业的形象占有市场，确实是精神价值制造物质价值。

3.礼客户。

作为治理者，如何样使企业在猛烈竞争的环境中，赢得更多的机会？

产品和服务都必须创下品牌。

也确实是产品和服务都讲究人性化。

一种富有人情味的经营观，一个独到的为消费者设想的见解，一个温情的微笑，无不展现出专门的魅力。

企业形象并不是空中楼阁，企业形象建立在职员的一举一动、一言一行之上，职员代表企业，职员的形象在某种程度上也代表企业的形象。

礼貌待客、文明经商应是企业每位职员的责任，企业职员言谈谦和可亲，举止端庄，外表整洁，饱满的精神风貌是赢得消费者的法宝。

“礼”是企业的无形财宝，孔子曰：

“不学礼、无以立”，祖宗留下来的“和气生财”确实是那个道理。

4.用人才。

我们的企业在处于经济全球化的浪潮之中，为了提升竞争能力，开创名牌事业，增强综合实力，就必须发挥人才的作用。

尊重知识、尊重人才是使企业兴盛发达的先决条件。

专门是迫切需要一批能开拓创新、善经营治理的企业家和实干家。

马克思认为，人是社会生产力中最重要的因素，是制造社会财宝的差不多力量。

可见，在一切资源中，人才资源是最宝贵的资本，其价值是无法估量的。

智力和人才是现代企业腾飞的动力源泉，是赢得胜利的锐利武器。

5.誉天下。

作为治理者，自己的企业靠什么开拓市场和巩固市场？

塑造品牌，树立信誉。

企业经营能否成功，取决于企业是否赢得顾客的信誉。

现在，“顾客确实是上帝”已成为企业的座右铭。

得罪了“上帝”，失去了“上帝”，那等因此在砸自己的饭碗！

当今世界经济迅猛进展，商品日益丰富，同类产品竞争对手的日益增多，使宽敞消费者的眼光精益求精，日益挑剔，消费者的地位日趋显要，稍有不慎，潜在的顾客便失去。

良好的信誉已成为企业开拓并巩固市场，获得超额利润的奇异砝码，是衡量一个企业的重要标准。

誉天下就必定是企业文化治理的重要内容之一