中介组织.docx
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中介组织
2.2中介组织理论
2.2.1中介组织的内涵
行业中介组织理论与产业经济学和组织管理理论密切相关，房A,产中介组织理论，作为一个专门的行业或产业组织理论，首先要表现为一般的中介组织理论。
中介组织通常是指在政府、企事业单位和个人之间起桥梁和纽带作用，为经济、社会活动提供服务的各种组织、机构的总称。
按照这一概念，市场和社会上广泛存在的各类工商业协会、行会，各类团体、事务所，信息咨询机构，计量和质量检验机构等都可归属为中介组织的范畴。
一般说来，中介组织是在各种经济、社会主体之间进行活动的主体，自身既不生产商品，也不经营商品，只向社会提供服务，并且通常提供的是以专业技术为基础的较高层次的服务。
2.2.2中介组织的产生和发展中介组织的产生和发展，需要满足以下三个条件（张云德，2003）0
（1）中介组织是社会生产力发展到一定阶段的产物，并随社会生产力的发展而发展。
在市场经济条件下，分工越来越细，社会经济关系日益复杂、多样，但效益与效率又要求系统化、整体化，市场主体之间的沟通、协调、监督显得越来越重要，由此就产生了许多以此为职能的中介组织。
（2）经济和社会系统中的日常事务日益多样化和复杂化。
在市场经济中，政府、企业、个人都是市场主体，政府与企业、企业与企业、企业与个人、政府与个人、个人与个人之间都需要打交道。
许多事情政府部门不管，企业和个人没法处理，中介组织便由此应运而生。
（3）中介组织的发展适应了国际经济一体化发展的需要。
世界经济全球化和一体化的发展趋势，要求不同国家的做法接轨，即按国际惯例办事，而中介组织则提供了大量的这类服务。
2.2.3中介组织的基本特征
从上面中介组织的内涵可以看出，中介可以是以京利性为目的的企业，也可以是以公共利益为目的的社会性机构。
一般而言，企业是独立从事经济活动的燕利性经济组织，具有经济性、独立性、社会性和燕利性的特征。
中介组织虽然不是政府机构，但可以是企业，也可以是社会性机构，因此中介组织可能既具备有企业特征，又具有为公共利益服务的社会性事业单位的特征。
（1）社会性。
在现代社会，除政府机关、企事业单位和个人外，还存在着一个在他们之间起协调、沟通及各种服务作用的社会组织，即中介组织。
这些中介组织来源途径多样，可以是社会自发形成，可以是从政府部门分离出来，或是在政府的指导、协调下成立。
中介组织通过为个人和其它组织提供服务，来实现其经营或存在的目的。
可见，中介组织是来源于社会，面向社会，服务社会的。
所谓中介组织的社会性特征，就是指中介组织要根据经济和社会的发展需要，通过为市场和社会提供一定的服务而存在。
（2）市场性。
经济领域的中介组织是一种特殊类型的企业，同一般企业一样，以利润最大化为经营目标。
非赢利性的社会性中介组织，虽不象企业那样直接以利润最大化为经营目标，但它也是适应市场经济发展的需要而建立起来的，它产生于市场，服务于市场，它的生存和发展也离不开市场。
在一般的产业划分意义上，中介组织属于第三产业，在市场经济体制下，也要按市场经济的原则运行，也要遵守市场经济的运行规律。
随着生产的发展和社会分工的深化，中介组织日益成为一种专门类型的市场经济主体。
（3）权威性。
中介组织的权威性，是指中介组织的行为对其服务对象有较高的影响力。
中介组织的这种高影响力来自于其专业知识和专门技能，或者由这种专门知识和技能带来的感召力，即专家权力（expertpower）和感召权力（referentpower）。
专家权力是来自专长、特殊技能或知识的一种影响力:
随着技术知识的突飞猛进，专家权力越来越成为中介组织的一种有效影响力。
感召权力是指社会、市场中的其它组织和个人对中介组织所拥有的专长或特质的一种确认。
由于中介组织服务和产生的特殊性，中介组织普遍被社会和本行业认可。
中介组织专业性强，基本从事专门化的服务行为，掌握的信息面广，因而通常具有较高的权威性。
（4）服务性。
这是中介组织的基本功能，没有服务功能，中介组织也就没有了存在的必要。
中介组织通过为社会、市场中的各种组织、个体，包括政府、企事业单位、社会团体和个人，提供信息、技术、政策、公证、培训、咨询、法律、预测等各项服务，依靠服务取得社会和市场的认可。
中介组织这种服务性的基本功能具体体现在沟通、协调、咨询、规范和监督、政策导向以及公正等方面。
4）组织行为学的实际应用与研究方法很多，但它们都是通过管理者实现的。
管理者的作用就是把众多具有不同背景、个性、目的、需求的人集合在一起，组成一支能够有效地行动起来去完成一定组织目标的队伍。
从组织行为学的角度讲，企业管理水平的高低，往往取决于企业管理者自身素质的高低。
对于当代企业管理者来说尤其如此。
要搞好企业管理，管理者必须身先士卒，率先垂范，通过各种途径和形式努力提高自身业务知识和管理水平，从而确定科学有效的管理方法和手段，促进企业的全面发展。
在建立现代企业制度的进程中，企业经营自主权越来越大，在这种情况下企业领导者的素质和品格对一个企业来说已成为头等重要的大事。
可以这样说，一个企业有了高紊质的领导者，没有好的产品可以开发出好的产品，管理混乱的单位可以在短期内扭转局面，企业亏损经过努力可以恢复，甚至濒临倒闭的企业可以救活。
一些大企业，大公司改革成效显著，走出可持续发展的路子告诉人们，领导者尤其是一把手的政治素质问题，是关系一个企业成败兴衰的关键之所在。
1.房地产中介组织在房地产市场中的活动
。
房地产市场的运作过程大致可分为四大阶段（如图（3-1）所示）。
在每个不同阶段，房地产中介能够提供的服务内容主要包括:
第一阶段的活动主要发生在地产市场上。
首先，政府发布批租通告，然后房地产开发企业可通过查阅批租案例，进行投资咨询，从而做出投资决策;其次，房地产开发企业通过参加拍卖、招标以及私下协议等方式获得土地使用权，并委托律师和房地产中介机构与政府和第一承租人签约和办理交割.
第二阶段的活动主要发生在房地产开发市场和建筑施工市场。
房地产开发企业获得土地使用权后，着手筹措资金。
筹集资金的方式主要有:
自有资金、在建工程抵押获得贷款、发行股票和债券、预售房屋等。
筹集资金后，开发商进行设计、建筑招标，由中标的建筑商开工兴建，最后竣工验收.
第三阶段的活动主要是物业的交易租赁活动，主要发生在物业交易租赁市场。
房地产开发企业通过各种方式向公众发布待售和待租物业的消息，由购买者选择后，买卖双方直接或通过中介人商定成交价，预付定金。
房地产开发企业也可以通过中介机构代理房屋销售，并按契约一次或分次向代理商支付佣金。
供方难以一次支付房价时，可以到银行申请办理按揭贷款。
第四阶段的活动主要是物业管理，主要发生在物业管理服务市场。
由专业物业管理公司向物业使用者提供治安消防服务、环境卫生管理、维修保养服务、绿化养护服务、家政服务等。
从上述运作过程可以看出，房地产中介服务，包括咨询、金融中介、经纪代理、物业管理等，始终渗透于市场运作的各个阶段，是房地产市场顺畅运作的基本保证。
房地产市场的发展越成熟，与中介服务活动的结合就越紧密。
中国房地产中介组织运营与管理模式研究
房地产中介组织内部管理研究
1.房地产中介组织发展战略管理
1.1房地产中介组织发展战略的驱动因素
（1）行业驱动因素
中国的房地产中介组织主要是20世纪90年代以后发展起来的。
到了90年代中期，由于房地产业调整，市场上出现了大量的空置房，于是出现了一些以房屋置换为主的存量房中介企业。
同时，随着房地产二级市场的迅猛发展，先后出现了一些从事增量房策划、营销代理的中介企业。
目前，我国大部分地区的房地产中介服务行业正处于快速发展时期，盈利水平较高，发展前景巨大。
但从事房地产中介服务的企业数量众多，竟争傲烈，是个挑战大于机遇的行业。
在这样的环境中，没有一定切实有效的战略来推动企业发展，就会使其与众多企业混杂在一起，没有发展，仅为生存而挣扎，最终将被市场淘汰。
（2）客户驱动因素
作为房地产中介企业，其服务对象不仅是普通消费者，还包括房地产开发企业、商业银行、保险公司等。
面对多种多样的客户，如何吸引他们的注意力，如何满足他们的需求，是每个房地产中介企业面对的问题。
房地产中介企业通过实施战略来塑造、强化自身的核心竞争力，提高业务水平。
因为只有这样才能更好地服务于客户，给客户提供增值服务，同时强化自己的客户基础，为企业自身发展打好基础。
（3）国际化与政策驱动因素
随着中国改革开放的进一步深化、WTo的加入，国际化进程的加快，意味着更多国外成熟的房地产中介企业进入中国，拓展中国业务。
国外房地产中介企业进军中国，主要是瞄准了中国市场的巨大潜力，同时也看到目前中国房地产中介企业普遍存在非专业化经营、服务滞后的弊病，希望通过它们的专业素质、信息共享来获取市场。
这对国内的房地产中介企业来说，是个不小的威胁，必将导致房地产中介企业的重新“洗牌”。
国内房地产中介企业必须制定发展战略，使自己不断规范化、网络化;通过实施必要的发展战略，从根本上提高服务水平，提高技术含量才能与之抗衡。
另外，与房地产中介企业有关的各项政策、法规也在逐渐与国际接轨，原先不适合国际惯例的政策、法规正在废除或修改。
同时随着住宅产业化的发展，新的法律、法规也在不断出现，这也同样驱使房地产中介企业重新制定发展战略从企业的长期发展考虑，制定长远规划、发展战略，并应用具体的战术加以贯彻。
1.2房地产中介组织的战略选择
（1）低成本战略
低成本战略是以较低的总成本提供产品或服务，从而吸引广大顾客的战略。
企业凭借其成本优势，可以在激烈的市场竞争中获得有利的竞争优势。
低成本战略是建立在有效规模基础上降低成本，抓成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少成本费用。
对于小型企业来说，通常以几名房地产经纪人为业务骨干，主要涉及房地产存量房市场，以居间介绍、房屋租赁为主营业务。
这类企业可以采用低成本战略，努力提高自身素质，面向消费者个体，利用成本小、灵活多变的优势，不断拓展业务范围。
（2）聚焦战略
聚焦战略是指把经营战略的重点放在一个特定的目标市场上，为特定的地区或特定的购买集团提供特殊的产品或服务，以比竞争对手更好地服务目标细分市场的客户为目标的战略。
聚焦战略有两类:
低成本聚焦战略，是指存在一个购买者细分市场如低收入居民的房屋置换市场，企业满足其要求所付成本低于满足整体市场其他部分要求的成本:
差别化聚焦战略，存在一个购买者细分市场，他们想要得到或者需要特殊的服务类型，如外籍人员的租房代理服务，而企业将自己的目标客户就锁定在这类客户上。
（3）一体化成长战略一体化成长战略是指企业充分利用自己的优势，使企业不断地向深度和广度
发展的一种战略。
1）后向一体化。
它是指企业服务在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大经营面，打开销售，但是由于协作企业的服务力度不够或服务成本过高，影响企业的进一步发展，。
在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己来提供配套服务，如广告、贷款手续代办等，也可以向后兼并相关服务企业或与这些企业合资兴办企业，组合联合体，统一规划和发展。
2）前向一体化。
从物资移动角度看，前向一体化就是朝与后向一体化相反的方向发展。
一般是指企业根据市场需要和技术可能的条件，充分利用自己在市场研究、房地产产品设计、融资能力等方面的优势和潜力，进入房地产投资领域或与房地产开发企业合并，组建经济联合体，以促进企业的不断成长和发展。
3）水平一体化。
是指企业以兼并处于同一经营阶段的企业，以促进企业实现更高程度的规模经济和迅速发展的一种战略。
对于一些信誉好，有一定的规模、场地和经济实力的经纪企业，通过选择聚焦差异化战略，可逐步聘请一些具有评估、预算、服务资质好的房地产专业人员，业务范围也可扩展至房地产投资咨询、产权登记代办、小型工程预算，以及房屋的代修、代管等服务。
（4）多样化战略
1）横向多样化。
横向多样化是以现有的市场为中心，向水平方向扩展事业领域，也称水平多样化或专业多样化。
横向多样化有三种类型:
市场开发型，即以现有服务为基础，开发新市场;产品开发型，即以现有市场为主要对象，开发新的服务类型:
产品、市场开发型，即以新开拓的市场为主要对象，开发新的服务类型。
2）多向多样化。
是指虽然与现有的产品、市场领域有关，但是通过开发完全异质的服务、市场来使事业领域多样化。
对于大型房地产中介企业来说，在激烈的市场竞争中，己经脱颖而出，他们凭借资金、人才、信息和规范的运作方法逐步形成了完善的经营理念。
在进行房地产中介业务的同时，实施多样化战略，广泛开展了代办咨询等其他业务。
<5）优势战略
即以培植企业核心竞争力为目标的战略，核心竟争力为基础的优胜战略的制定。
在竞争日益全球化的动态环境下，企业必须探索、建立一套以培植企业核心竞争力为战略目标的管理方式，制定并执行以市场需求为导向，核心能力为基础的优势战略。
2.房地产中介组织的资金管理
组织或安排财务资源是管理方面最重要的活动之一。
其中，包括资本需求，收入支出以及业务的盈利。
房地产中介企业的资金管理主要有以下一些内容:
（1）组织财务资源
中介组织的资金管理首先要根据企业经营的资本要求，来组织财务资源即启动公司所要的资金，企业的资本要求取决于企业组织结构类型和业务内容。
企业的资金来源包括企业内部筹资、银行贷款、资本市场等筹资渠道。
（2）经营预算
营业收入是指企业所从事经营和提供劳务所取得的各项收入。
包括主营业务收入和其他业务收入。
收入的实现会导致企业挣资产的增加。
佣金是房地产中介机构最主要的收入来源，一般包括销售人员所带来的佣金和从其他经纪人合作获取的佣金。
将客户的服务清单列出，收入的计算基础就是单项服务取费。
提供的其他服务还包括评估、物业管理、提供保险、产权办理、契约委托抵押贷款等服务，也可以收取到一笔交易费用。
近年来每一笔交易取费的提取也是经纪人近年来期望提高利润的方法之一。
经营收入还包括加盟店的加盟费等其他收入。
由于房地产中介组织的特殊性质，需要将以下几类费用详细描述:
1）前期的考察、项目接洽等费用的预算。
房地产中介在确定经营某项业务之前必须先付出一笔资金作为预备资金。
2）市场营销与宣传广告费用。
这里包括制定市场营销和广告战略费用以及资料设计费用，还包括发布广告、形象广告、招牌以及社团赞助费用、礼物派发等费用。
3）销售成本。
销售人员的薪酬、现场销售日常费用以及所要上缴的相关税收（包括营业税、所得税、交易费用）。
利润是企业经营活动所取得的净收益，是企业的经营成果，是反映企业的经营效益和管理水平的重要指标，包括营业利润、投资净收益、营业外的收支净额。
3.房地产中介组织的风险管理
房地产中介组织面临内外环境的日益复杂化，以及企业间竟争的日益激烈，企业经营风险不断提高，如何辨别、分析防范和控制经营风险，己成为企业内部控制制度的重要内容之一。
一般来说，企业的风险管理就是按照公司既定的经营战略，利用各种风险分析技术，找出业务风险点，并采取恰当的方法降低风险。
房地产中介组织的风险管理要以预防为主，即通过增加、补充或规范各内部控制环节来减轻可能面临的风险:
其次，要建立内部监督机构对企业高风险区域经常进行检查，及时发现己存在的或潜在的风险;最后，要善于转嫁风险，如购买保险等。
总之，企业的风险管理必须贯穿并渗透于企业控制的全过程。
4.房地产中介组织的人力资源管理
4.1房地产中介组织人力资源管理的内容和特性
房地产中介组织的人力资源管理包括四方面的主要内容:
（1）通过工作分析、编制各种岗位所需要的人员素质的说明书;
（2）招募、选择和聘用合适的员工;
（3）为员工提供提高业务能力的机会，保持公司经营业绩的上升和团队的稳定;
C4）指导员工实现公司的及其个人的各阶段目标和总体目标。
房地产中介组织人力资源专业性很强，如拥有专业技能的评估师、策划专员、投资顾问、物业管理代表、抵押贷款代表，或者销售人员，其中特别是房地产经纪人员，因其与房地产中介企业之间有着较为特殊的关系，从而构成房地产中介企业人力资源管理的一些特殊性，如房地产中介组织人力资源管理必须符合房地产中介行业管理中有关房地产经纪人员职业资格注册管理的规定等。
5.房地产中介组织的品牌管理
5.1品牌的建立
建立品牌的首要工作是制定企业的品牌战略。
品牌战略是指企业对自己品牌的期望目标以及为达到这一目标的主要途径所作的筹划。
它是关系到一个企业兴衰成败、长治久安的根本性决策，是企业品牌经营的提纲和总领，是实现持续发展的前提与保证。
如果缺乏一个对品牌整体运作的长远思路，将导致企业经营的混乱无序，这无疑是对品牌资源的极大浪费2。
5.2品牌的维护
品牌的维持通常又称品牌关系管理，它必须遵循以下基本原则:
（1）运用“全方位品牌管理”发挥协同效应
全方位品牌管理者不能只关注某个品牌，还必须注重同一系列品牌之间的相互关联及影响（主要是针对多品牌企业而言）。
通过“全方位品牌管理”将品牌管理提升到了战略高度，甚至会进一步涉及到企业的整体业务规划。
因此，品牌管理必然会成为跨部门，具有战略意义的工作;品牌管理者必须在价值链的每一个环节做出抉择，而不能只关注市场和销售两个方面。
（2）利用创新使品牌焕发生机
在环境急剧变化的情况下，企业往往需要不断地进行“创新”。
品牌的创新方式有“品牌再定位”、“品牌延伸”等。
（3）密切与消费者的关系
消费者越来越关注长期服务关系所带来的保障和稳定，这就要求企业必须时刻反省、改善自己的产品或服务。
品牌作为一种关系，是基于企业和客户之间相互信任的前提条件下而建立起来的，所以，品牌关系管理的策略应该是感性的，而不是理性化的。
与客户培养和塑造一个感性的、富有个性色彩的品牌关系需要经历这样一个过程:
首先要有知名度，让客户获得足够的信息能够充分地了解品牌:
其次，要获得客户对品牌的尊重，和客户建立起友谊关系，进而盔得客户的信任;最后，由信任而生成对品牌的忠诚，客户和品牌之间转变为水乳交融的合作伙伴关系。
如今每一个竞争者的模仿能力都有了很大提高，传统的、单一的营销策略已难以奏效，因此客户关系的培植具有惟一的不可替代性。
品牌就等于客户，拥有客户才意味着拥有品牌，满足客户需求和维系客户关系的能力是衡量企业品牌竟争力的一项重要指标。
6.房地产中介组织的客户关系管理
6.1房地产中介组织客户关系管理的含义
客户关系管理既是一种现代经营管理理念，又是一套技术解决方案。
作为一种现代经营管理理念，CRM是企业树立以客户为中心的发展战略，并在此基础上开展的包括判断、选择、争取、发展和保持客户所需实施的全部商业过程。
作为技术解决方案，CRM集合了当今最新的信息技术，包括数据仓库、数据挖掘、呼叫中心、Internet、电子商务、多媒体技术、专家系统和人工智能以及相应的硬件环境，同时还包括了与CRM相关的专业咨询等等。
房地产经纪企业的客户关系管理，包涵上述两个方面，它是以管理理念为指导，以信息技术为支撑，实现对客户资源的整合应用，以达到提高核心竟争力，保持企业长远持续发展的目的。
虽然房地产商品价值量大，客户重复购买的几率比一般普通商品小，但客户关系管理的理念强调房地产消费者的生命周期，提出终身客户的概念。
随着我国二手房交易市场的发展，住房梯级消费观念正在培育和形成:
年轻人刚就业时选择租房或购买小户型公寓，结婚时购买二居室或三居室，事业有成时购买别墅，老年时入住老年住宅。
所以一个客户在其生命的不同阶段，都会产生新的房屋交易需求。
因而终身都有可能成为房地产中介企业的客户。
对于居间企业而言，在写字楼租赁市场上，由于业务的扩展或调整，原有的写字楼不能满足要求，或是有新的设施更加先进，价格更具有吸引力的写字楼落成，那些国际性的大企业会每隔几年更换一次办公地点，一些小的企业更换更为频繁:
在住宅租赁市场上，由于人才流动加快，考虑到就近居住的要求，消费者会频繁换房。
基于这样的分析，CRM认为客户不是经纪企业业务供应链的终端，而是企业一切经营活动的起点和归宿。
实施有效的客户关系管理，就是，以客户为中心，利用数据仓库、数据挖掘、多媒体等信息技术，对客户进行系统化的研究，对客户实行关怀，以改进对客户的服务水平，建立企业与客户良好的信任关系，帮助企业维持老客户，吸引和开发新客户，创造更大的效益和竞争优势。
6.2客户关系管理的核心内容
客户关系管理的核心是“以客户为中心”，视客户为企业的一项资产，以优质的服务吸引和留住客户。
对于房地产经纪业务，从客户的角度出发，关键在于充分运用客户的生命周期理论，对客户进行研究，尽量延长客户的生命周期，并争取更多的客户。
（1）留住客户
房地产的消费具有生命周期，客户有可能会重复购买，而且相对于获取新的客户而言，保持客户的成本要比吸引新客户低得多，因此房地产中介企业要通过满足和超过客户需求来留住他们。
可以从以下几方面入手:
1）提供个性化服务
要想留住客户必须为客户提供迅捷、满意的服务，这就要求销售人员要掌握专业的知识，熟悉市场，了解客户需求。
研究分析成交客户资料成为获取成功的有效途径。
通过对成交客户资料的研究，分析客户的行为特点，确定客户的服务级别，可为特殊的客户提供个性化服务，比如，对于来自国外的客户，由于文化、生活习惯的差异，导致居住偏好有很大的区别，通过研究成交资料，可以了解他们的居住及生活偏好，并运用在销售过程中，以帮助他们及时准确地找到满意的物业，从而提高客户的满意度。
2）正确处理投诉
对投诉的正确处理也相当重要，可以将因失误或错误导致的客户失望转化为新的机会，并显示房地产经纪企业诚信经营和为客户服务的品牌形象。
即使问题不是由经纪企业过错造成的，企业也应该及时作出解释，如果能帮助客户解决就更好了，可以给客户留下良好的印象。
3）建立长久的合作关系
对于机构客户，在房地产营销中，经纪企业通常可以通过介入开发商的项目前期运作，与开发商形成稳定的结构纽带关系，成功的项目合作可与开发商形成长久的合作伙伴关系。
对于个人客户，经纪企业要根据客户价值，挑选出最有价值的个人客户，建立长期合作的关系。
4）与客户积极沟通
房地产中介企业的沟通对象包括开发商、业主、购买者和承租人等，中介企业要与他们进行积极的、及时的沟通。
客户俱乐部是中介企业与客户有效沟通的载体，中介企业除了基本的会员服务，诸如免费发放会刊杂志、丰富的楼盘或房源信息、政策法规咨询、优先优惠认购等，还可以定期安排一些会员活动，比如会员沙龙、投资分析讲座、家居服务活动等，增进对客户的了解，为客户提供力所能及的帮助，建立起与客户的友好关系，取得客户的信任甚至信赖，才能真正赢得客户。
（2）争取更多的客户
房地产经纪企业除了留住客户外，还需要积极争取更多的客户，可以从下列几方面入手:
1）鼓励客户推荐。
可以通过折扣返点，减免一定时期的管理费，推荐积分等形式鼓励已买房客户介绍朋友购买。
2）给新客户附加服务，比如有奖销售、限时优惠，吸收新客户加入客户会享受各种会员服务等。
另外，考虑到业主缺少经验或者工作梦忙，给他们提供一些装修和购置家具等方面的建议，会提高业主的满意度，:
如果租赁客户是刚来中国的外国人，在为客户寻找到满意的房子后，为他们提供一些生活细节上的帮助，比如介绍他们购物、很饮娱乐的场所、交电话费的方式、旅游信息等等，也是相当
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