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１．经由相关多角化获得协同经济
相关多角化战略，是指根据业务活动内容中的某种关联而在多种产业或业务中开展经营的战略。
它主要包括同心多角化和水平多角化两种形式。
前者是基于技术相关的多角化，后者是基于市场相关的多角化。
企业经营多种产业或业务时，产业或业务之间的关联可使企业享受到经济利益上的相乘效果。
人们常用２＋２＞４来形容这种相乘效果，尽管在某种情况下也可能发生２＋２＜４的负相乘效果，但是那并非人们的本意和目的。
本文所说的由相关多角化产生的协同经济，就是指正相乘效果。
它分为技术关联的相乘效果和市场关联的相乘效果两种类型。
技术关联的相乘效果，是同心多角化即以某种技术为轴心的多角化所产生的效益。
同心多角化运用得当，可使企业获得巨大的经济利益。
日本索尼公司以其领先的电子技术为轴心，在收音机、录音机、音响、录像机、电视、电脑、通讯设备等多个领域不断开发出新颖、优质的产品，从国际市场获得巨额利润，成为最佳跨国公司之一。
同心多角化，大大节约了研究开发和技术创新的平均成本，提高了技术创新的规模收益。
它能使每一项成功的技术创新在企业内部得到最大限度的扩散和利用，即通过多个领域的产品创新和市场创新，将创新的技术最大限度地转化为经济效益。
市场关联的相乘效果，是由水平多角化战略带来的，是指由企业的市场活动（顾客指向和分销渠道）联结起来的两种或两种以上的业务之间的相乘效果。
水平多角化战略运用得当，同样可为企业带来不菲的收益。
我国著名家电企业海尔集团，以家庭为目标市场，生产电冰箱、冷柜、空调、取暖器、电风扇、电熨斗、洗衣机、洗碗机、微波炉、燃气灶、热水器等产品。
海尔将这些产品通过相同或相似的分销渠道销售，并以卓越的品质和优良的销售服务赢得了市场，从而取得了良好的经济效益，资产规模、成本利润率和上缴税额连年大幅攀升。
水平多角化，既可以使企业节约市场调查、广告促销、产品分销、销售管理等营销费用，又可以使企业通过适当的品牌扩展或延伸，向同一类市场推出多种不同的产品，节约新产品推广成本，甚至通过名牌无形资产的扩散增加系列产品的附加价值，从而使资本获得更大程度的增值。
２．经由纵向一体化获得协同经济
现代企业理论认为，企业通过纵向一体化，可将原来的市场买卖关系转变为企业内部的行政调拨关系，从而降低市场交易费用。
纵向一体化的边界条件是，降低的市场交易费用与增加的行政组织费用相等。
这里，市场交易费用的节约，可看成是由纵向一体化产生的协同经济。
美国经济学家迈克尔·
波特认为，由纵向一体化产生的协同经济，是指当企业的产量达到有效的规模时，企业通过纵向一体化在生产、销售、购买等环节以及其它领域里获得的经济效益或费用的节约。
综合这些理论，我们可以确定，纵向一体化产生的协同经济主要表现为：
第一，合并作业的经济性。
即在一定场合通过把垂直分工中的技术上不同的生产作业合并完成，可使企业提高生产效率。
如在现代钢铁业中，连铸连轧之所以比传统的铸、轧工艺更经济，一是因为省去了铸钢与轧钢之间的储存和运输，二是因为避免了钢材的冷却和重新加热，这两项节约的费用十分可观。
第二，内部控制和协调的经济性。
如果企业是一个纵向一体化企业，那么与尚未一体化的企业相比，其计划、协调作业以及处理紧急事件的成本就可能降低。
第三，信息的经济性。
纵向一体化经营可使监视市场、预测供求和价格的固定成本分摊到纵向一体化企业的各个部分。
第四，回避市场的经济性。
回避市场是指为了节约市场交易成本，提高交易效率而用企业代替市场的行为。
企业与市场的边界是由企业管理成本与市场交易成本的边际均等关系所决定的。
通过纵向一体化，企业能够节约一部分销售、定价、谈判、履约监督等市场交易成本。
第五，稳定关系的经济性。
由于上、下游单位之间的购销关系是稳定的，企业之间就能发展效率更高、更专业化的彼此交往的协作关系。
此外，纵向一体化还可能使企业在技术开发、确保供应或需求、增加差异化能力、提高潜在竞争者的进入和移动壁垒、进入高回报产业等方面获得利益。
但是，实行纵向一体化战略也使企业不可避免地支付某些成本，面临某些风险。
如，企业要参与上游或下游产业的竞争，就必须克服移动壁垒，耗费具有机会成本的资源；
纵向一体化增加了经营杠杆，即容易产生业务链中自上而下的成本变动的连锁反应和自下而上的销售量变动的连锁反应；
提高了总体退出壁垒；
降低了全面改换伙伴的灵活性；
封阻了从外部供应商或顾客获得研究成果和专有技术的通道等。
因此，企业是否实行纵向一体化战略，取决于经营者对具体的纵向一体化战略的预期利益与预期成本和风险的全面比较。
若预期利益大于预期成本和风险，则可实施纵向一体化战略；
否则，应放弃这一战略。
３．经由业务投资组合战略获得协同经济
业务投资组合战略，是对公司的不同战略业务单位的经营效益和获利前景进行全面的分析和评价，以决定资源在这些战略业务单位之间如何配置的战略。
它通过对公司现有的战略业务单位进行分析、分类，确定公司应该发展、维持、收缩或放弃哪些战略业务单位。
因此，业务投资组合战略的实施过程，实质上也是一种对公司的业务结构进行优化的过程。
在这个过程中，各个战略业务单位之间通过协同行动，可提高公司的经济效益。
但是，这种协同行动，不像相关多角化和纵向一体化那样着眼于业务内容的合理相关，而是着眼于业务单位之间在资金流向和流量上的合理相关。
所以，在业务投资组合战略中，战略业务单位之间的协同主要是一种财务协同。
在这里，财务协同的目标，就是帮助公司把有限的资金用到最应该用的业务上去，以实现公司的最佳整体利益；
财务协同的依据是对不同战略业务单位的经营效益和获利前景进行分析和评估；
财务协同的内容，就是根据战略业务单位的发展前景，管理好资金在不同业务单位之间的流向和流量；
财务协同的结果，就是提高公司大多数业务在市场上的竞争地位，增强公司整体资本的增值能力。
因此，业务投资组合战略，更直接地体现了资本增值最大化这一资本经营理念。
兹以人们所熟知的波士顿咨询集团分析方法为例，公司决策层在运用市场增长率—相对市场份额矩阵将公司业务单位进行分析、分类之后，就要采取调节和控制业务单位之间的资金流向和流量的策略：
通常是用现金牛业务带来的富余现金流量优先扶持明星业务的发展，有选择地扶持问题业务的发展；
同时，对没有前途的问题业务以及瘦狗业务，或者采取收割战略，以增加短期现金收入，或者采取放弃战略，将资产变现，然后把增加的短期现金收入和资产变现所得投入到更有利的业务中去。
通过上述财务协同，经过一段时间的运营，公司可望建立一种较理想的投资组合结构：
较多的现金牛业务和明星业务，数量适中的问题业务，尽量少的瘦狗业务。
其中，现金牛业务和明星业务分别在所属行业中具有最强的市场竞争地位；
较多的现金牛业务保证公司资本目前具有较高的回报率，而较多的明星业务则可望使公司整体资本在未来具有较高的回报率。
因此，业务投资组合战略的成功实施所产生的协同经济，来源于以战略业务单位为组成要素的公司资本投资组合结构的不断优化。
二、由资源结构的优化产生的协同经济
企业的资源可分为有形资产和无形资产两大类。
就工商企业而言，其有形资产除了金融资产（包括货币和有价证券）外，主要是实物资产（包括固定资产和流动资产）；
其无形资产主要包括人才、技术、管理知识、商标、商业秘密、专利权、商誉等。
企业的资源结构包括：
（１）有形资产与无形资产之间的联系和相互作用状态；
（２）有形资产内部的结构；
（３）无形资产内部的结构。
企业业务经营战略的运用总是以一定的企业资源结构为基础，而且业务经营战略运用过程本身也改变着企业的资源结构。
企业资源结构的改善和优化，能够极大地提高企业运营的效率和效益（这也是一种非常重要的协同经济），所以，现代公司在企业运营战略的规划和实施过程中，都非常重视以优化企业资源结构为内容的企业资源战略子系统的完善。
企业资源结构的优化可以分为以下三个层次：
１．优化有形资产与无形资产之间的联系
一直流行着这样一种观点，即“无形资产不能离开有形资产而单独发挥作用”，这话只说对了一半，而且容易使人们忽视问题的另一面，即有形资产也不能离开无形资产而单独发挥作用。
有资金、厂房、设备、能源、原材料，而没有技术、知识、人才和组织协调，生产不可能进行；
但是，只有后者而没有前者，生产同样也不能进行。
因此，在物质生产过程中，无形资产和有形资产是相互依存的，任何一方都不可能离开另一方而单独在生产中发挥作用。
在企业业务战略的规划和实施过程中，要想充分发挥资产在生产经营中的效益，一个很关键的问题就是要使有形资产和无形资产彼此配套。
例如，企业从国外引进先进的设备进行生产，不仅要购买设备本身，还要购买与先进设备相配套的技术，还要培训专门人才，有时甚至需要高薪聘请外籍专家和技术人员。
因此，企业资源结构的优化问题，首先是以效益为核心的有形资产和无形资产的配套问题。
有形资产和无形资产的配套程度越高，就越能提高生产经营效率。
反之，如果有形资产和无形资产的配套程度越低，资源浪费就越严重，有时甚至带来资本收益的零增长或负增长。
有形资产和无形资产配套程度的提高将产生协同经济，但这两类资产对生产效率的提高从而对资本增值的贡献不是等量的。
在其它条件相同的情况下，把增加无形资产放在第一位的企业往往要比把增加有形资产放在第一位的企业进步更大，更容易取得成功。
这是因为，有形资产的质量和运作效率的提高，要靠无形资产的增长来推动。
荣事达集团原是一家资本只有３００万元的集体企业，从１９８５年到１９９５年，经过１０年的运营，成长为国内洗衣机行业的第一流大企业。
其成功的主要原因在于，把有形资产和无形资产的运作有机结合起来，在重视有形资产运营的同时，把培育和运营无形资产放在最重要的位置。
第一，它始终坚持并不断加大研究和开发投入，以技术进步带动产品创新；
第二，在追求卓越的产品和服务质量的同时，实施品牌经营战略，通过创名牌增加企业无形资产；
第三，重视人力资本，不断吸收、培育和重用优秀人才。
荣事达的成功说明，优化有形资产与无形资产之间的联系必须以无形资产为核心，才能持久地获得协同经济。
２．优化有形资产的内部结构
在一定的技术经济条件下，固定资产和流动资产之间，以及固定资产和流动资产各自的构成要素之间，既要在质量上相匹配，又要在数量上形成一定的比例，这是提高有形资产使用效率的基本条件。
某彩电集团１９８９年从国外引进设备兴建的铜板厂、配件厂，因配套能力差，流动资金短缺，以及进口设备对原料的苛刻性要求，导致工厂关闭，大量固定资产闲置，资产损失严重。
因此，一项投资能不能产生预期的效益，不仅在于该项投资是否具有技术先进性和较好的市场前景，而且在于其有形资产的内部结构是否合理。
优化有形资产的内部结构，是企业在项目投资和资产运营等资源配置战略中必须认真考虑的问题。
当项目顺利投产，进入正常运营之后，仍然需要从战略高度进一步优化固定资产与流动资产在质量和数量上的匹配关系，如通过技术革新提高设备生产效率或改进产品质量；
通过提高营销管理和生产管理水平，加快资本周转，减少流动资金占用；
通过兼并、收购等资产重组途径，扩大生产规模，或进行进一步的分工协作，以扩大市场份额，提高资源利用效率。
总之，有形资产内部结构的优化，不仅体现在企业战略的规划过程中，而且体现在企业战略的实施过程中。
这种结构优化，是协同经济的一个重要来源。
３．优化无形资产的内部结构
在企业所拥有的各类无形资产中，人力资源类无形资产是最重要的无形资产，知识类、契约权利类和综合类无形资产等从根本上讲是人力资源类无形资产的派生物。
而在人力资源类无形资产中，企业家创新才能又比技术人才、管理人才和熟练工人显得更重要。
企业运营战略的规划和实施，能不能为企业带来创新利润，首先取决于企业家创新才能的大小。
真正的企业家具有前瞻性的眼光、敏锐的观察力和判断力、果敢的决断力，善于识别和抓住常人不易看到的重大商机，从而能够高屋建瓴地制定企业战略，使企业运营富有创新特征并获得超额利润。
现代企业竞争，最重要的是无形资产的竞争。
随着市场竞争的白热化和知识经济浪潮的兴起，对知识、信息及其创新之源——人力资本的管理，成为企业运营管理的制高点。
因而，企业家不但要经常更新观念和知识，提高自身素质，而且要更加重视对人力资源的开发、利用和管理，更加重视对企业知识产权等无形资产的培育、积累和利用，有重点、有计划、全方位、多层次地开展无形资产运营。
优化无形资产的内部结构，是优化企业资源结构的一个非常重要的方面，是企业在未来的运营中赢得竞争、获取长期超额利润的法宝，是协同经济的最大来源之一。
三、由组织结构的优化产生的协同经济
企业组织结构的调整与优化，是企业运营战略的一个重要组成部分，也是企业获得协同经济的一种重要途径，它是通过企业组织战略子系统的完善来实现的。
企业组织结构与企业的经营规模、经营范围以及企业的运营环境和核心能力等因素有着密切关系。
如何完善企业组织战略，调整和优化企业组织结构，要视这些相关因素的变化情况及其发展趋势而定。
下面以公司组织结构的历史演变及其发展趋势来说明这个问题。
在现代市场经济发展史上，最初的公司是单一单位的企业，这类公司只掌管一种经济职能，经营单一的产品系列，且仅在一个地区内经营。
在现代公司兴起之前，这种小规模的、由个人拥有和经营的企业的各项活动是由市场和价格机制来协调和控制的。
这种企业组织结构由于与当时的运营环境相适应，因而在当时是富有效率的。
随着近代工业革命和资本主义的迅速发展，大规模生产方式日益成为主流，商品的销售市场不断向国内和国外拓展。
在这种“技术和市场的发展使大量生产和大量分配成为现实”的运营环境下，由于企业要在不同的地点从事不同类型的经营和经济活动，处理不同类型的产品和服务，因而原来的单一单位的企业组织结构已经不能满足企业运营的要求了，经营规模和经营范围的扩大要求企业采取新的组织结构。
于是，由多单位组成的管理层级制（又称企业科层组织结构）成为现代工商企业组织结构的典型。
它是一种垂直一体化结构，即金字塔式的、自上而下、递阶控制的科层组织结构。
在这种企业中，组成企业的众多单位的活动和它们之间的交易被内部化，它们是由越来越技术化和职业化的中、高层支薪经理而非市场机制所控制并协调的。
这种以管理层级制为特征的现代公司组织结构之所以比单一单位的企业组织结构更富有效率，是因为它使企业通过组织结构的优化，获得了一种形式的协同经济——“在一个企业内把许多经营单位活动内部化所带来的利益”，即通过这种组织结构把大量生产和大量销售结合起来，将大量交易活动内部化，从而达到管理上的协调，它比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本和较高的利润。
金字塔式的、自上而下、递阶控制的科层组织结构，作为最成熟、最有影响的企业管理组织形式，在工业经济社会已经维系了近百年之久，至今仍在企业组织中作为基本的制度而存在。
这种组织结构在人员素质较低的条件下和平稳的管理环境中具有较高的效率，但又具有一系列弱点，其中突出的有：
对外界环境变化反应迟缓，压抑组织成员自身的全面发展，容易产生官僚主义、人浮于事等不良现象等。
当企业运营环境发生显著变化后，对这种科层组织结构的调整和变革将成为提高企业竞争力和运营效率的必然选择。
２０世纪后半叶以来，由于科学技术的迅速发展，世界市场发生了重大变化。
人们根据自己生产、工作和生活的需要以及经济可承受力，对企业的产品和服务的要求日益体现出多样化、个性化和不确定性等特征。
面对急剧变化的不确定的市场，企业生存和发展的关键是具有高度的柔性和快速反应能力。
这就要求企业根据顾客需求和市场竞争的新趋势，充分利用信息革命和信息经济所带来的种种便利的工具和条件，重新建构组织结构，从再造中获得新生。
从当代企业发展的趋势看，经由组织结构的再造或优化而获得协同经济，主要有两种形式：
１．通过组织结构的外向优化获得协同经济
在信息社会中，企业的生产经营主要体现为信息的处理和交流过程，而这种信息交流突破了地理限制，导致企业组织之间的界限不再像工业时代那样清晰可辨。
企业能够轻易实现某些要素与外部相关要素的重新组合，从而具备新的功能，实现新的生产能力。
这种新组合实质上是一种动态的合作关系，其主要形式是“战略联盟”和“虚拟公司”。
战略联盟是指由两个或两个以上有着对等经营实力的企业为达到共同拥有市场、共同使用资源等战略目标，通过各种契约而结成的优势互补、风险共担、要素双向或多向流动的松散型网络组织。
在联盟之内，一种产品从研制开发到生产销售，各个参与方协同行动，打破企业界限，在一定程度上实现各企业之间资源共享。
战略联盟的建立，可使企业通过资源共享获得竞争优势和规模经济，防止过度竞争和克服“大企业病”，由此分散和降低企业经营的成本与风险，增加企业资本收益。
这可看作是由组织结构的外向优化产生的协同经济。
虚拟公司是指在信息社会中，企业在开发、生产、销售新产品时，通过信息网络在世界范围内形成的由最佳合作伙伴组成的临时集团。
当开发某个项目时，技术能力、生产能力、销售能力最强的企业主动组合到一起，共同开发、生产和销售。
项目结束后，联合体立即解散。
作为信息时代的一种极具生命力的经济合作方式，虚拟公司的运作不仅打破了经济交往的地理界限，而且突破了传统的长期、固定、集团式的合作关系，而代之以临时、动态的伙伴式合作关系，从而能最大限度地实现资源的优化组合，使企业具备极强的竞争力和应变能力，由此带来的企业资本配置效率和效益的提高，也可看作是由企业组织结构的外向优化产生的协同经济。
２．通过组织结构的内向优化获得协同经济
与信息经济相适应，企业内部原有的垂直一体化组织结构正在发生引人注目的变化。
这个变化主要是由信息传输手段的改进和知识在管理中的基础作用引起的，其主要表现如下：
（１）人员结构菱形化。
传统工业企业中以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。
现代企业中，从事知识和信息工作的白领职员人数大幅度增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。
（２）组织系统扁平化。
现代企业纷纷精简管理阶层，扩大管理范围。
这一方面是因为信息交流和处理的很大一部分可由信息设备和智能系统来完成，从而可以精简一部分上传下达的中间管理职能及相应机构；
另一方面是因为知识信息的生产本身要求赋予更多的独立性和自主性，而知识（信息）工作人员的高素质也为工作的自觉性和有效性提供了保证。
（３）分工合作方式的小组化。
这主要表现为：
第一，打破部门分工，采取综合性班组方式，把工人、技术人员、设计师、经济师、销售人员等不同专业人员集合在一起形成独立活动班组，让他们在分担责任的同时，也分享权力、信息、知识和报酬，最大限度地发挥其积极性、主动性和创造性。
第二，以顾客为导向，以价值增值过程或“生产流程”为中心，服从协调和整合的需要，打破以控制为导向，以职能为中心、结构式的科层组织，建立了流程组织，从而极大地提高整体运作效率，能更好地实现顾客满意与企业利润的统一。
（４）通过信息民主化走向决策民主化和科学化。
在传统企业中，由于等级森严和信息手段的局限性，不同层级的企业职员之间处于显著的信息不对称状态。
中、低层职员凭着局部的、零散的信息，很难参与涉及企业全局的重大问题的决策过程。
在现代信息技术已成为“普通人”得心应手的工具的今天，企业组织中的普通成员均有可能通过电脑网络系统获取信息，他们不仅拥有与自身工作密切相关的局部信息，而且完全有可能获取那些涉及企业组织全局的、系统的信息。
这极大地提高了广大职工参与企业重大决策过程的可行性和积极性，从而推动企业决策真正迈向民主化和科学化。
企业组织结构经由上述内部创新（或内向优化）可使企业获得协同经济，这种经济主要表现为：
第一，因组织层级的精简和内部沟通效率的提高，管理成本显著降低；
第二，因分工合作和分配方式的显著改善而极大地提高了员工的积极性、主动性和创造性，从而大大提高了生产效率；
第三，组织结构的内向优化，使得柔性制造系统（ＦＭＳ）、精益生产（ＬｅａｎＰｒｏｄｕｃｔｉｏｎ）、并行工程（ＣｏｎｃｕｒｒｅｎｔＥｎｇｉｎｅｅｒｉｎｇ）、计算机集成制造系统（ＣＩＭＳ）、智能制造系统（ＩＭＳ）等一系列新的制造和管理模式在企业中的运用成为现实，这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力，有着重大促进作用。
以上几个方面，都是企业组织结构适应新的运营环境，通过内向优化对企业资本配置效率和资本收益的提高所作的基础性贡献。
现代工商企业为了实现资本增值最大化目标，最基本的途径之一，就是通过制定和实施正确的企业运营战略，优化企业运营系统的结构和功能，从而最大限度地获得协同经济。
协同经济主要是通过企业的业务经营战略、资源战略和组织战略的完善，达到企业业务结构、资源结构和组织结构的优化等途径获得的。
由于资源战略和组织战略是业务经营战略取得成功的基础，而另一方面资源结构和组织结构的优化所积蓄的巨大能量要通过业务结构的优化而获得释放，因此，从系统科学和协同经济的观点看，企业的业务经营战略、资源战略和组织战略是三位一体的，它们相辅相成，共同构成企业运营战略。
企业在试图通过科学的运营战略实现协同经济的过程中，不仅要注重和搞好业务协同、资源协同和组织协同，而且要注重和搞好业务、资源、组织三者之间的协同。
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