组织设计教材1组织架构 精品.docx
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组织设计教材1组织架构精品
系统教材
（一）
组织架构
（内部资料）
第一章组织架构和愿景
组织架构是一家企业发展壮大的基础，就像建房子的地基、装修房屋前的水电改造。
建设企业组织系统，就要从最基本的组织架构开始，来解决企业的长远发展问题。
组织架构系统的价值和魅力在于四个方面：
1、具备愿景和激励的作用；
2、划分战区图，扩大市场面；
3、有步骤的愿景，吸引人员加入；
4、分配方式，风险共担，利益共享。
第一节有吸引力的梦想
通过十七万份的调查，我们发现一个规律：
要吸引并留住优秀人才，金钱并不是第一位的，排名第一的是“要有强烈的愿景与梦想”。
所以的员工都期望进入一家有前景的，有希望的公司，期待能与企业实现共同发展，一家没有目标、没有梦想的企业难以吸引到优秀人才。
什么是有吸引力的梦想
有吸引力的的梦想应具备几个特征：
能让人有追求、能清晰的看到方向、让员工能找到共赢点。
◆能让人有追求，就是说企业的目标要能让员工看到有干一番事业的可能性，有冲动去加入这个事业，并为之奉献。
成功的人都是有理想和追求的人，必然是选择有理想和追求的企业去加入；
◆能清晰的看到方向，就是说企业的目标要能让员工清楚企业未来的发展方向，从而去规划自己的发展路径；
◆让员工能找到共赢点，就是说企业的梦想要结合每个人的个人梦想来设计。
每个人都有三个希望：
无知挣钱、懒惰挣钱、不劳动挣钱。
在设计企业愿景时我们抓住这个重要的法则，这样就会让员工目前很有积极性，很有冲劲去干事情。
目前很多人都在谈职业倦怠，其实这是一个正常的心理趋势，员工现在不断拼命干活，目的就是为了将来不要再这样拼命干活，将来让别人干活，自己可以休息，可以玩乐，可以潜心去做自己的爱好的事情。
【案例说明】：
湖南长沙有一家地产公司，它的目标是“做行业第一地产商”，这个目标就很有问题，不具备吸引力，因为要保证行业第一，就不要不断的与人竞争，这就要求员工要不断努力工作，不能偷懒，不能休息，不断冲刺，不断辛苦，无论挣多少钱，都不能停下来，可谓永远无出头之日。
员工找不到共赢点，极有可能干个几年，就累了，然后就离开公司，离开这个行业，再换一拨新的员工，又开始辛苦，然后又离开。
很多行业，都因为这样的原因导致优秀人才不愿意加入，太辛苦了，员工看不到可以无知挣钱，懒惰挣钱、不劳动挣钱的可能性。
如何设计有吸引力的梦想
企业的目标和梦想必须由企业老板提出。
在一家企业里面，老板、高层、中层、基层都有不同的角色定位。
老板永远看向未来，老板说的永远是我们将来要怎么样：
高层是着眼于当下，接轨未来，将每一个大的梦想细化成具体的目标、想法、计划，推动实施中层则是立足当下，关注的是如何讲任务、目标执行到底，所以对中层我们要求执行力；员工依靠过去，员工依赖于过去工作的经营来完成现行的工作。
所以，优秀的老板，一定是一个优秀的愿景规划者，并且懂得如何卖远景、卖梦想。
企业的愿景不是近一两年的目标，而是未来五年、十年甚至几十年的发展方向，是团队成员愿意全力以赴的未来方向。
所以一定是立足高远，要结合自身的特色、优势，来进行提炼。
企业的愿景时一份责任，一份不仅仅为了赢利，更是为了社会、为了世界、为了公众的责任，它能将企业的存在意义提升到极致，也将企业的每一个成员的意义推高到顶点。
组织系统工具包，正是致力于帮助企业成为影响行业的人。
三国时代的刘备，就是一个优秀的愿景规划者。
刘备三顾茅庐，请诸葛亮出山，表面上看是诸葛亮太厉害了，导致刘备的诚心邀请，其实刘备的高明之处在于对未来愿景和目标的描述。
刘备48岁创业，虽然挂了个皇叔的虚名，事实上穷光蛋一个。
他其实就是在卖梦想，卖愿景，卖一个让大家看得见、摸得着的希望。
于是，他和关云长、张飞结拜为兄弟，后来发现还需要一个军师，于是三顾茅庐，说到底还是卖自己的梦想，并最终成功招揽了诸葛亮为其所用。
【案例说明】：
长松咨询未来的愿景和规划是做中国营销学院，因为我们觉得我们的长处在于做教育，而只有把教育做成学院，我们才能称上为社会、为企业、为国家做点事情。
到建成营销学院的那一天，我们就在海边，离海最近的地方，划两百亩土地出来，盖上独栋别墅，给最早的、所有的创业者，每人分配一套，将学院的管理、招生、日常工作都交给别人。
这批最早的创业者们就是校董，在中国营销学院退休，可以做出自己喜欢做的事情，多么伟大的事业，多么美好的想象空间。
这就符合懒惰挣钱、无知挣钱、不劳动挣钱的个人愿望，所以员工现在都原因拼命的工作，积极的工作，全情投入。
因为大家清楚，今天的付出，正是为了明天营销学院的早日建成。
第二节有步骤的愿景
企业的愿景一定要有步骤，一家企业的愿景如果没有步骤和计划容易流为空想，没有吸引力，所以所有的政策、所有的奖励、所以的目标、所有的组织架构图，都是要有步骤的。
什么是有步骤的愿景
就比如一个人，突然告诉别人，明天一起去爬珠穆朗玛峰，估计大家都难以相信。
但如果拿出一份详细的计划表，我们计划于明年去攀登珠穆朗玛峰，从现在开始半年时间如何锻炼身体，如何训练客服高原反应；何时出发前往成都，从成都再如何到拉萨，拉萨再如何前往珠峰，坐什么航班，开什么车进入，准备什么物资，穿什么，攀登时从哪个坡上，中间休息几次，爬到4000米时要注意什么，爬到最高峰时如何庆祝，这就非常详尽，能够取信于人。
企业的愿景也是一样，只有制定出有计划的愿景，才能给员工以员工行动指南，才能让人信服并为之追随。
【案例说明】：
贾长松老师在最初提出做中国营销学院的愿景时，大部分的人都不相信，也不敢想一个老师怎么可以去做营销学院，这时候，贾老师就画了一张如下所示的图：
如这张图所示、一开始是做咨询业务，进行企业咨询和开办组织系统咨询班；然后成立一家文化传播公司，做组织系统工具包，以及业务流程工具包、企业文化工具包、财务工具包等文化产品；然后再成立一家青少年教育公司，专做青少年教育；这期间开始设立投资部门，与投资方、合作方开始商洽具体合作事宜，最后由文化持有者、土地持有者、货币投资者等多方组成基金，共同成立中国营销学院。
这些机构都属于控股投资公司管理，控股投资公司又由四方股东组成：
第一步是最早创始人，也就是原始股东，占25%的股份；第二步是把25%的股份奖给员工；第三步是再把25%的股份分给优秀的战略合作伙伴；最后再卖25%的股票出去。
这张图展现了企业的未来愿景，符合人的三个特征，且与每个人的个人利益有结合，创始人和员工将来都能成为股东，成为校董，在中国营销学院退休，既有社会收益又有经济收益。
但光有这张图还不够，这张图只能够清晰的展现梦想，却没有展现步骤。
实现中国营销学院要有什么呢？
必须得具备两个东西，首先要教材和知识体系，第二个是要有土地。
所以贾长松老师做咨询，做企业组织系统咨询班，做组织系统工具包，做青少年教育的“Tomorrow’sCEO”，积累素材库，不断修正完善教材，形成一套属于自己的知识体系；土地则从投资方来，从战略伙伴来。
于是，我们又画了第二张图，第三张图，这时候，已经有相当多的人相信贾老师是认认真真要做中国营销学院，随着整个进展的不断推进，有很多的合作伙伴找上来，有的人要做上亿元的投资，有的人要做上千亩土地的投资，原因都是因为我们不仅有一个强烈的做中国营销学院的愿景和梦想，有相信的力量，我们更有详实的步骤，并且在一步步踏踏实实地推进。
愿景在推行过程中要注意什么
制订了企业愿景后，企业的老板还必须有坚定不移的实现愿景的决心和毅力，要有百折不挠的精神和勇气。
制定愿景后，企业老板再推行过程中要反复的培训，反复的讲，不断地重复，老板对高层讲，高层对中层讲，中层对员工讲，讲理念，思想烙刻在每一个人的心上。
在贾长松老师刚提出建立中国营销学院的梦想时，有人打击过，有人质疑过，有人跟随着，打击和质疑的居多数，但不管怎样，我们就是把目标定在中国营销学院上，一步步地开始做，做组织系统咨询班，做企业组织系统工具包，让大家认为我们已经为企业带来实实在在的变化，提高了企业的管理成熟度，越来越多的合作伙伴，员工为这个梦想所吸引，加入到这个团队来，共同努力。
第二章组织架构原理
第一节组织架构是什么
什么是组织架构
管理大师彼得·德鲁克说，组织的目的就是让平凡的人做不平凡的事。
组织是一个团队，人才在一起，要通过利益驱动和文化的双重推动，从而产生化学效应，以达到利润倍增的效果。
体现在组织内每一个人如何摆放位置，负责哪些工作内容的，正是组织架构。
从专业的角度定义，组织架构（OrganizationalStructure）是指，对于工作任务如何进行分工、分组和协调合作。
为什么要设计组织架构
组织架构是一种框架的、战略性的东西，一家企业必须要有组织架构，就像一个国家政府必须有各部委设置，这是企业成熟运作的第一步，有架构，有系统，有分工，有合作。
组织架构要如何制定
组织架构不是凭空想象出来的，要根据企业的经营管理模式、经营导向、行业特点、目前发展阶段、股份结构等，进行个性化的设计。
企业的组织架构设计最终体现在《组织架构图》上。
什么是组织架构图
组织架构图是以图表的形式，对组织架构的直观反映，是最常见的表现岗位、员工、上下级关系的一种图表，能够形象地显示组织内各机构、岗位上下左右相互之间的关系。
真正的组织机构图是一个二维图，它能既能表达出上下级之间的关系，又想表达出来各个部门之间的关系。
优秀的组织架构图，不仅能告诉员工现在位置在哪里，还能够展示出公司未来的发展方向。
一个优秀的老板，必须懂得规划组织架构，从画组织架构图开始。
组织架构图设计的原则是什么
组织架构图要合法、合理、有前景、有愿景、有步骤的发展。
组织架构图是基于现在，面向未来的，往往我们画的组织架构图，都是基于3-5年规划的架构图。
第二节组织架构图有什么用
组织架构设计，能对企业的管理理清思路，控制风险，是企业管理的指导性工具。
组织架构的作用有哪些
◆面向未来的愿景和激励作用
◆规划企业的发展方向
◆对企业的管理理清思路、控制风险
◆让员工清楚自己的定位，清楚自己现在位置在哪里，将来可以往哪里去
组织架构图的作用在哪些
◆显示职责的划分
◆显示上下级归属关系
◆显示主要业务部门与支持部门
◆显示业务协作关系
◆显示人员的晋升和发展方向
◆显示需要补缺的岗位
第三节组织架构怎么用
组织架构系统设计完成后，不能仅停留在纸面，应将其在企业内部显眼处张贴，反复宣讲，并应用到企业的各项管理工作和系统中。
一、应用于战区规划和高管吸引
正如第一章所述，组织目标是有吸引力的梦想和有步骤的愿景，优秀的老板都要懂得卖梦想，以吸引人才。
高管人才的使用必须规则清晰，要拿出企业前景和个人前景，拿出晋升通道及标准，拿出薪酬标准，PK机制如何建立，战区如何划分，分红机制如何确立，这其中，最重要的第一步就是要拿出企业前景和个人前景。
二、应用于员工培训
员工培训必须培训五大类：
企业文化培训，业务培训、晨会/夕会机制、新员工培训、企业规章制度培训。
而组织目标和梦想作为组织的方向，组织架构图描绘了组织发展的方向，展示了愿景，必须要在企业文化培训，新员工培训时予以体现，要不断的，反复的向员工进行宣讲，要对企业前景、行业前景做深入的价值塑造。
三、应用于企业文化
企业文化体系包括企业文化、愿景、价值、使命，这些都是互相嵌套，互为依托的。
四、应用于人力资源规划方面
企业在重新规划组织架构后，应对应新的组织架构图做出岗位列表，列出岗位状态（是否空缺）、各岗位定编定员计划，预计补员时间等，如下表所示。
部门
岗位名称
岗位状态
现有人员编制
预计人员编制
预计本年度增补数量
备注
□独立岗
□兼职岗
□空缺
□独立岗
□兼职岗
□空缺
五、应用于工作分析系统
根据新的组织架构图，开展工作分析，重新定义和确认各部门职责、部门权限；岗位职责、岗位权限，此部分详见《工作分析系统》。
六、应用于生涯规划
员工生涯规划的通道图应结合组织架构图来设定，组织架构图体现了各部门、各岗位的横向和纵向的各种关联关系，生涯规划图则侧重于各职系的纵向通道。
第三章组织架构设计
第一节文部和武部的分工
什么是文部、武部
企业的部门及岗位大致可以分为两类：
文部——辅助支持性部门、职能型部门、技术型部门，如财务、行政、人力资源、技术部等；
武部——一线的销售部门、收入产生部门，如营销部门、生产部等。
武部的特征是什么
凡是从事武部的员工，必须要求高度的执行性，绝对听话，服从要求，所以针对武部制定的制度，必须是简单的，有清晰的游戏规则，让部门的员工可以不需考虑的、不需要任何反抗的，可以直接去执行的。
就如同一个国家的军队，就要求高度的服从、执行性，命令下达必须执行，严格遵守纪律，没有任何借口和理由。
文部的特征是什么
从古到今，都是允许文官吵架，要求武官服从的。
武官是不允许反抗的，不允许讨价还价的，只有执行的；而文官可以允许适当地发发牢骚，发表一下意见，只要不触碰底线即可。
这也是与文部的工作特征所对应的，文部的工作有一定的延展性，对任职资格要求比较高，员工具备一定的专业性，日常的工作量比较繁重，暴富的机会又不如武部，在古代因军功封王封侯的多，单纯因文治而封爵的都极少，更遑论封王封侯，总觉得允许他们有一些其他的发挥。
企业在设立文部和武部是要注意什么
武部的人员必须是高度的执行力、行动力、服从力，对于公司的销售政策、生产政策必须无条件执行。
文部的员工，可以在自己专业范围内提出自己的意见。
比如人力资源部，可以根据公司总裁探讨组织架构，因为有专业的理论基础，当然提前要保证最终工作目标达成。
企业在用人时，也要考虑到这个特征，什么样的人、什么样的岗位放到文部，什么样的岗位适合放到武部。
第二节组织架构的上层建筑
组织架构的上层建筑包括有总经理、董事长、股东等，很多企业在规划组织架构时，最上面只画了一个总经理，这其实是不完整的。
完整的组织结构图上层建筑如右图所示，包括股东大会、董事会、监事会、总经理、财务中心/财务部等常设机构，亦包含审计中心、战略发展中心等可选机构。
股东大会
组织架构的第一步，最上面必然是“股东大会”，即算只有两个人，也称之为股东大会，因为随着企业的不断发展，不排除会不断增资扩股。
股东大会由公司全体股东组成，是一家企业的最高权力机关，企业的重大经营决策和股东利益分配都要得到股东大会的批准，但股东大会并不具体和直接介入到企业日常经营管理中。
董事会
“股东大会”的下面就是“董事会”，董事会是依照有关法律、行政法规和政策规定，按公司或企业章程设立并由全体董事组成的业务执行机关。
董事会对股东大会负责，是股东会的常设权利机构，是公司经营决策的机构。
董事长是公司董事会的领导，由董事会全体董事过半数选举产生。
监事会
“董事会”的旁边有一个机构，叫“监事会”，监事会和董事会其实是并列的关系，监事会代表股东大会履行监督职责，对董事会、总经理、高级职员以及公司整体的经营管理履行监督。
监事由股东大会选举产生，监事可以是股东，可以是公司雇员，也可以是非公司专业人士。
为了保证监事会和监事的独立性，监事不得同时兼任董事和经理。
有些家族企业，母亲是董事长兼监事会主席，儿子是总经理，这事实上并不能起到相应的监督作用。
总经理
董事会下面是总经理（或总裁），总经理是公司业务执行的最高责任人。
总经理对董事会负责，执行董事会的战略决策，实现董事会制定的经营目标。
总经理可由股东本人出任，也可由董事会聘任。
总经理与董事长是两个不同的岗位，具备不同的职责范围和工作重点。
用一句话来形容股东、董事长、总经理的角色定位，就是股东是投资方，董事长是经营方，总经理是执行方。
财务中心
财务中心在董事会的下面，在总经理的旁边，也就是说，董事会下面有两个机构，总经理和财务中心，他们是并列的关系。
企业的财务权属于股东，财务中心直属于董事会管理。
总经理负责挣钱，预算内的花钱，正常的费用支出，但不管钱；
财务中心则负责管钱管账，不涉及花钱，挣钱，财务中心不可以随便乱买东西。
这样，就形成财务、经营收支两条线。
审计中心
企业财务和风险管控发展到一定阶段或视自身管理成熟度需要，可以设立审计中心。
审计中心代表企业股东对企业的经营活动进行财务收支审计、投资及筹资审计、内部控制审计、经济效益审计以及开展各种专项审计。
审计部一般与财务部采取分开模式，具备相当独立性，对企业股东负责。
战略发展中心
战略发展中心的主要工作任务是搜集行业信息和市场信息，进行分析，从而协助董事会规划企业的发展战略。
同时也负责对企业重大投资项目进行可行性研究，提成实施审议
战略发展职责可视各企业实际情况，成立专门的发展中心或由其他岗位进行兼管。
疑难解答：
不同企业组织架构的高层建筑是否一样
基本大同小异，都应具备股东大会、董事会、财务中心、总经理等机构；
审计中心、战略发展中心视企业自身发展阶段和管理成熟度不同可斟酌设立。
具体名称可进行调整，如财务中心称为财务部，审计中心称为审计部，集团公司总部的总经理称为总裁等。
财务中心的人员是否接受总经理管理
财务中心人员的聘任、解聘、定薪、晋升等均有董事会批准。
但在行政管理上，财务人员可以受总经理监督，如日常工作纪律、上下班时间要求等。
如果有多家分子公司的集团公司，财务人员如何归属
所有财务人员档案关系和薪酬关系均归属于集团公司财务中心或财务部，在行政关系上可体现为归属当地分子公司
注意，分子公司财务人员的招聘必须由集团财务中心统一进行，由集团发工资而不是由当地分子公司发工资。
第三节组织架构的平衡和监督
一个优秀的系统要解除个人无限的权利，个人拥有无限的权利，对企业而言其实是非常危险的。
因为无限的权利意味着可以随意做任何事情，而没有人是不会犯错的，这就容易出问题。
所以，真正的权利是相互约束的，相互控制、相互管理的。
在组织架构的设计中，就存在着几对的平衡和监督关系。
一、董事会和监事会的关系
董事会和监事会是股东大会下面的两个平行的机构，董事会负责公司经营决策，监事会可就质疑事项要求董事会提出报告。
二、总经理和财务中心的关系
总经理和财务中心事董事会下面的两个平行的机构，总经理负责挣钱花钱，财务中心负责管钱管账，这是收支两条线的关系。
三、客服部和销售部的关系
客服部和销售部也是两个平行并列的部门，必须分开设置，不能变成上下级关系。
营销中心最容易出现的问题就是销售和客户的问题，有些企业从来不让业务员上交客户，将来业务员流失的时候就把客户带走了，带到自己的竞争对手那里去；有些企业业务员走的时候，把客户交给了经理或其他业务员，经理的客户就变多了，提成也变多了，但这是简历在牺牲其他业务员和公司利益的前提下。
正确的做法应该是：
企业设立专门的客户部或客服人员，实行客户备案制，业务员必须将所有的客户资料在客户部备案，不经备案的客户是不受到保护的。
客户部应建立完善的客户资源信息库（最佳为客户信息管理系统，即CRM），包括客户企业的名称、地址、电话、联络人的各种具体联络方式、曾购买产品、消费习惯等详细信息。
客户部可定期向客户发送资料、礼物、信息等，以公司名义与客户进行客情联络。
这样，就可以避免业务员将客户资源掌控在自己手上，而将客户资源统一掌握在公司。
【示例说明】：
企业有一个销售部，销售经理是A，下面有三个业务员叫A1、A2、A3；客服部为B。
如果A1有一个客户，叫张三，则A1应该在最短的时间，把张三的详细资料备案到客服部，如果A1不去备案到客服部，让别人给抢注了，比如A2，则张三一旦成交，销售额就算为A2的，跟A1没有关系。
所以，这样一来，就把业务员的客户资料全部备案到公司里面了。
可能还存在一种现象，就是A1把张三给备案了，但A1实在是不能够成交张三，于是A1找A2帮忙，共同去促进成交。
这样成交后产生的提成，就由A1与A2两个人分，公司可以出台一个制度，挖掘客户的占多少比例，帮助成交的占多少比例，比如三七开，A1占百分之七十，A2占百分之三十。
一旦业务员离开，A1的客户就变成了孤儿客户，孤儿客户是不能够给自己的经理或其他业务员的，而是作为公司客户，交给客服部，由客服部代表公司去进行服务，继续成交。
孤儿客户所产生的销售额，客服部也有提成，但按原业务员提成的百分之三十进行提成，这样公司既掌握了客户，又增加了利润。
如下图所示，体现了营销部和客服部对于客户管理的关系。
关于孤儿单客户的内容还将在《薪酬管理系统》中再进行阐述。
在组织架构的设计过程中，应考虑这样几对的平衡关系，以规避风险。
第四节分步设计组织架构
组织架构设计是有步骤的，一般而言，可包括以下五步：
第一步：
选择授权模式
授权模式有哪几种
企业授权模式根据授权的方式和力度不同，可以分为三种，分别为：
集权式，授权式，规范式。
◆集权式的授权模式其管理权、决策权主要集中在决策层，老板参与实际经营、管理范围广。
一家企业在刚刚成立和发展阶段的时候往往是集权式，这个阶段越民主，观念越多，企业可能越不容易往前走，需要有铁腕的，有魄力的强势人物进行集权管理。
集权式管理模式，体现在组织架设计上，往往为由上而下管理层少，管理宽度大。
集权式管理的最大优点是政令畅通，决策速度快，推行阻力小，能够用最短的时间将命令颁布落实下去，所以很多企业目前仍然采用集权式管理。
集权式管理的最大弱点是风险大，将决策过分集中在一个人身上，尤其是在企业不断发展壮大之后，所以，也有很多企业走向了授权管理之路。
◆授权式模式是一种分权式的管理模式，它根据各岗位的职责有分配相应的权限，总监有总监的权限，经理有经理的权限，这个权限是与他们所承担的职责相对应的。
实行授权式管理的企业，决策层主要负责重要事件的决策，仍有较强的控制权。
⏹规范式模式是一种高度规范的管理模式，采用规范式模式的企业，按制度、按规范、按法进行管理，将各个岗位的人为影响降到最低，即算中高层人员岗位变动亦不会影响企业大的变动。
企业如何选择授权模式
企业在不同的发展阶段可以选择不同类型的授权模式。
企业在发展阶段、成长阶段一般都是选择集权式管理、授权式管理比较多；
当企业管理成熟度发展到一定阶段后，进入到成熟阶段是，才选择规范式管理。
集中化的营销和服务往往采用集权式管理，个性化的营销和服务多采用授权式管理。
授权模式对组织架构有什么影响
不同类型的授权模式会影响最终所选用的组织架构类型。
集权式管理往往对应的是有限公司制的管理模式，高度集权的反应速度快，命令统一，但发展受到决策层人员数量与信息处理量的限制，专业化程度不够，难以适应大型企业运作。
事业部制、分公司制、子公司制则对应的往往是分权式管理的方式，如授权式管理、规范式管理。
分权式管理能为企业的多元化发展提供广阔的平台，但管控难度更大。
疑难解答：
企业管理的层级有多少级
一般而言，企业的管理层级可分为五级：
◆高管级，指具备参与战略制定及决策的副总经理及以上级别人员；
◆总监级，指各中心的负责人，多负责企业的某一主要业务单元；
◆经理级，企业的中层干部，某一部门的负责人；
◆主管级，包括基层管理人员、小主管等；
◆员工级，包括普通员工、后勤员工、生产一线员工等。
第二步：
选择组织架构类型
组织架构类型有几种
企业组织架构类型主要有5类：
有限公司制、子公司制、连锁制、事业部制、分公司制。
其特征分别如下所示：
什么是有限公司制
有限公司又称有限责任公司，是指符合法律规定的股东出资组建，股东以其出资额为限对公司承担责任，公司以其全部资产对公司的债务承担责任的企业法人。
按我国《公司法》规定，有限公司股东人
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