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组织架构与核心工作vbg
组织架构与核心工作
前言
一般人对组织架构比较没有具体的概念，是因为工作上组织架构的知识并不是工作上需要的，即便有一天职位越来越高，需要带领一个单位、或是需要设计组织架构的时候，也是凭着自己的经验或印象，就将组织架构画一画，就算完事了。
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基本上组织架构给人的印象，好像是为了设一些「管理者」，例如处长、厂长、经理、课长、股长、组长或是班长之类头衔的需要，而产生的。
因此，其组织设计的原理，反而较少受到注意。
如果因此产生因人设事，设立一些奇怪的部门或单位，也就不足为奇了。
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那麽到底要如何来看待组织架构的设计呢一个完整组织架构的设计与部门（以下以"单位"来代表处、部或是课）成立的目的、主管的定位（工作内容）、课员职务的设计、人员编制、薪资等等都是息息相关的。
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组织规模越大，这些关系越需要厘清，否则即很容易出现组织庞大痴呆症候群。
一个单位的成立，一定能用一句话来描述其成立的主要目的。
例如，某某公司的销售部门，其部门存在的目的，可用「将公司的产品，以最适当的价格，在适当的时机，销售出去，替公司创造最高营业额，并将市场情报回馈至研发单位」，而在部门执掌订定时，主管就应该就部门成立的目的，去构思哪些工作内容，是该部门的主要核心业务。
核心工作
企业有核心事业领域，同样的观念，也应用在部门职掌核心业务的分析中。
企业若没有专注於自己的核心事业，容易模糊经营焦点，同理，部门的经营也是需要专注在自己的核心业务，才能掌握工作重点，充分应用有限的部门资源。
谈主要核心工作的原因是，许多人或是主管，因为很忙（其实大家都很忙，不忙的也会假装很忙，不然的话，会没头路），如果组织丧失自我反省「组织定位」的能力，久而久之，组织的运作，就会失去方向，因此忙要就要对的事情。
其实这就是一般人常说的「做对的事情，比把事情对做」更重要的原因。
言归正传，以前面提到的销售部门为例，其主要的工作有哪些呢
以营业单位为例，列出其工作职掌及其机能评价如下，如果一个部门从未将自己部门的核心工作列出，则我很好奇，部门主管如何经营该部门。
看看以下的机能，有多少是应做，却一直没有做的。
如果没有透过部门工作职掌表，如何检讨及规划工作目标与项目呢
1.新事业规划
1-1新事业机会探索、评估、选定（A级）
1-1-1现有事业分析及策略拟定
1-1-2开发方针拟定
1-1-3候补事业探索
1-1-4评估基准设定及执行
1-2新事业计划书作成（A级）
1-2-1新事业调查进行
1-2-2策略计划
1-2-3利益（润）计划
1-2-4企划书作成
1-3新事业计划推展筹办（A级）
1-3-1新体系建立
1-3-2新事业推展计划及管理
1-3-3部门强化课题构想
1-3-4市场进入障碍扫除及反应
1-3-5行销技术开发
2.行销企划
2-1行销策略规划（A级）
2-1-1广告企划
2-1-2经销商激励措施
2-1-3促销活动主办
2-1-4展览主办-国内
2-1-5展览主办-国外
2-2商品推广（广告及CI）（B级）
2-3销售预测（B级）
2-4行销体系建立及维护（B级）
3.新市场（客户、代理商）开发
3-1新客户开发计划（B级）
3-1-1市场情报蒐集、调查
3-1-2市场情报分析
3-2代理商销售实力评估（B级）
3-3报价（B级）
3-4客户管理（B级）
（新开发之代理商或EndUser）
3-4-1经营计划手册制作-
（教导代理商如何经营）
3-4-2店面CI
3-4-3电脑化系统辅导-
（进销存、INTERNET..）
4.行销与服务
4-1销售计划（B级）
4-2客户管理（旧代理商或EndUser）（D级）
4-2-1客户履历资料维护
4-2-2销售实绩统计分析
4-2-3客户信用管理
4-3订单管理（C级）
4-3-1接单报价
4-3-2利润管理
4-3-3货款催收
4-4客诉服务（C级）
4-4-1客户参观接待
4-4-2客诉抱怨处理
确认核心工作的目的?
每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在於该部门的「主要核心业务（工作）」，主要有以下目的:
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1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点
2.确认核心工作的归属哪个职务负责
3.从核心工作找出各职务（主管）绩效考核指标
确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点?
很多人都有类似的经验，时常会被「很急但不很重要的事」绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。
最後的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的发展受到限制。
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例如，营业部门对於经销商的拓展或管理。
虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴於为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。
这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最後我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则已经忘了。
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为什麽会忘了呢前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿！
年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之余，大概也会将「增加代理商」这件事，抛到九霄云外了。
等到有一天业绩衰退了，经过检讨之後才发现，是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢说不定已落後竞争对手一段距离了。
所以，经营管理并不是只看眼前而已。
我们可将「经营管理」分成「经营」与「管理」来探讨。
所谓「经营」是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什麽竞争优势什麽如何能做得更好。
而「管理」则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水准；两项缺一不可。
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只有经营而没有管理，会流於好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计划，无法展开。
而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这麽大的变化。
确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责?
不知读者有无这样的经验，当事情发生後，一检讨起来，却发现大家推来推去，不知谁该负责业务部说生产部交期延误、品质有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供应商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！
好笑吗但却是每天在很多家公司发生。
这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。
如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。
如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。
因此，明确的工作执掌，实在是不可少。
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例如前面提到的营业部核心工作之一「利润管理」，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之後获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那就应该问业务部门，平常是否有做「利润管理」吗如果没有落实「利润管理」，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什麽没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警
如果平常有已有落实「利润管理」，则我们就可继续问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那麽为什麽利润还会一直下滑呢通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。
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所以如果事先已确认「利润管理」就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。
先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其他的理由。
我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什麽品质不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。
会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水准真是让我佩服。
经营管理的水准未能提昇，是许多中小企业的通病。
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或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。
听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。
所以我才一开始即强调以「核心业务」为主要的考量。
因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未厘清所造成的。
就像前面提到的「利润管理」，这就是一项核心工作。
所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目。
从核心工作找出各职务（主管）绩效考核指标?
绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。
但是有哪些指标呢或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好像是对，但其实隐藏着问题而不自知。
再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标「营业额」，顶多再来个「应收帐款金额」，能做到这样，已经很不错了。
如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。
因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那麽紧急的是忘记处理了。
虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其他重要的事情，需要主管去注意。
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例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。
因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上逐渐消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。
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另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家数，并未如预期增加。
等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。
例如，国内某一大型平价购物中心曾经在进货与采购方面出事，因而与多家供应商终止关系，如果制造商之前并未建立其他销售通路，其惨状可想而知。
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这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。
但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。
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可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。
不过把大家搞得这样累，有什麽好处呢如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。
的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。
所以，这就牵涉到薪资制度的设计了。
这点在後面的章节中，会另外深入探讨。
组织架构的订定
前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。
一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。
所谓编制部门，指的是「处」、「部」或是「课」，并且设立管理职「经理」或是「副理」，如果设立课，则设置课长。
而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。
例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。
是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以「管理者（主管）」的工作是否超过其工作负荷的50%以上为主要考量。
而主管的主要工作为「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」，这是因为根据组织运作所得到的经验。
这个经验管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。
他在其1973年的巨着「管理：
任务、责任与实践」一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作就是为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
所以，若一个主管所负责的「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」三项工作负荷不足50%，则不符合设定管理职的需要。
一方面无法突显管理职必要，另一方面，因主管本身另需要担任一些其他的工作，因此，很容易将主管主要的工作忽略。
遇到非设不可的时候，则须考虑，除了管理职的工作之外，另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。
才能避免主管工作负荷过轻。
例如，有一管理部，设置一位部门经理，底下设有总务课与人事课二个课，各设一位课长负责管理。
如果部门经理只负责「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」这三项工作，很显然工作负荷过轻，而且如果底下的两位课长，管理的很好，那我们就会质疑部门经理存在的必要性，因为主管并不是只负责盖章而已的。
因此，必须重新检视工作分派的情形，有哪些工作，必须由部门经理亲自负责，课长的主管工作负荷有多少，最後说不定可以改成，一位部门经理、一位总务课长，原人事课长取消，改设人事机能，由部门经理管理，原担任人事课长一职的人，改任人事专员，专心负责其主要核心工作。
例如以下的例子，组织架构及核心工作，由下图（A）、（B）即可明显比较出来。
原先（A）管理职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，管理工作皆未达50%。
改成（B）之後，管理职只剩一位部门经理、一位总务课长。
人事机能中，将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作，转由部门经理负责。
再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过50%的工作负荷。
因为上面还有一位经理，因此课长如果负责「拟定部门经营方针」、「部属绩效标准的设定与评估」、「人才培育」三项工作，那麽经理要干什麽呢
因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，就是不须设立采购经理。
因此，如果原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将管理职设计给采购经理，或许更恰当一些。
所以管理职的设定，一定要经过工作职掌的分析後，才能决定是否设立。
以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。
如果你问他，这样设立的目的是什麽大概没几个能回答出来。
这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。
而各种表单作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时间也拉长了，组织当然也无法扁平。
愈多人当「官」，事情反而做得越慢，负责的人越多，等於没人负责。
现今企业处於竞争非常激烈的环境下，对於组织的结构，我们应以何种角度切入思考呢一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢确实，已有许多人已经乱掉了，或是病急乱投医。
其实，我们只要摆掉以前的那种老旧的想法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新厘清，将有助於我们对於组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的思考模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。
组织层级
一个组织的编制，如果能根据前面提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那麽组织阶层，就能轻易厘清，如果再加上有关授权的定义再更清楚的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。
例如组织经过检讨之後，管理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。
但并不表示，所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。
每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，说不定经过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织管理阶层定为四或三层，或是更少就是好。
若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。
这样的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然後任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。
另外，有许多人认为一定要设「管理职」的原因，是因为认为有管理职头衔比较好领导。
因为总是个「官」嘛。
殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。
如果自己的专业不行，部属或是专案成员是不可能服从的。
况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的专案，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。
因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流程相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其他人员配合，将工作做好。
另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的主要核心工作（执掌）一一列出，依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。
因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有：
一、
以公司营运需要为主，不被现有现有人力条件限制。
二、
忘记背後，努力面前。
不论过去组织架多好，重新设计是为了以後需要，因此不是否定过去的成就。
三、
将下流程视为顾客，以顾客满意的角度来设计组织与流程。
四、
强调专业、担当；职掌内要以专业的角度负起全责：
A．
建立职务范围内的工作，个人就是总经理的想法。
B．
部门主管的工作不是在汇总部属的资讯或是督导，应该回归「目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育」及投注於自己负责的工作，对部属则是做绩效查核、资源提供及协助。
C．
从核心业务中，区别专业职的工作，并落实管理职与专业职并重的制度。
五、以部门核心业务、职务职掌表，进行科学化的派工。
六、各职务的职等，以核心工作的层次依订定，并落实职务、资格分开管理的政策。
七、组织层级，依部门业务特性订定；不是为扁平而扁平化。
以公司营运需要为主?
很多人在组织编制设计时，会因为考量目前的人力现况陷入不知如何处理。
因此往往将目前无人可担任的业务去掉，或是因为现有人力过多，故因人而设计一些不需要的职务。
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例如，营业部门应该有行销企划机能，但是目前根本没人可担任该项工作，因此在组织设计的时候就将该机能省略。
或者是，部门内有一个职等较高的人，为了给他有事做，就编制一个五职等的专员。
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基本上，这些做法，都犯了迁就现况的错误。
因为，组织的运作，以符合公司需要为主，任何因人设事，或是无人可担任就故意忽略，都会影响公司做运的顺畅，最终将影响公司的利益。
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忘记背後，努力面前?
组织的调整，完全以公司运作的需要为主，因此，组织架构及编制的改变是正常的。
只要检讨起来需要变更，过去的不管好坏，都要放弃，重新布局出发。
过去不好的，当然更要放弃。
好的也只能视当时任务的完成。
但当今环境变化快速，过去好的，现在不一定能适用，所以也要调整或放弃，重新出发。
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很多人以传统的想法，来看组织的调整或改革，就会产生负面的看法，例如，公司是不是要将某些人降职呢组织是不要缩编呢薪资可能会被降喔！
不当管理职以後可能出路比较少！
这样改好像我们都是错的，以前的功劳都被抹灭了！
如果基层人员与主管都这样想，那组织架构与编制的改变，就会变成相当困难，即便强制执行下去，士气也会受到一定程度的影响。
因此，人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统，再透过不断的宣导，员工才能接受公司的各种改变。
将下流程视为顾客
组织编制及核心工作订定时，也要考量上下游单位的需要。
因为顾客并不单单指外界购买公司产品的人才是顾客。
在公司内部，上游单位要将下游单位也视为顾客，因为一个不满的下流程单位，其表现或是绩效，可能也会大受影响。
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例如，前面提过的行销企划的功能，或许原本在营业单位并没有列为核心业务。
但是在检讨核心业务时，其下游单位研发部门，说不定就会提出，营业部门对於新产品的开发规格及相关情报，并没有确实反应至研发部门，以至於新产品研发的工作，大受影响。
经过这样会议後，营业部门在订定其部门执掌时，即可是适时的加入行销企划机能。
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很多公司部门执掌并未确实书面化，且并未有定期检讨部门职掌会议，因此往往一个简单的问题，却可以几年如一日的让它继续存在，这对公司的成长绝对有着负面的影响。
强调专业、担当：
我就是总经理的想法
这意思是说，自己的工作范围内，要先自己想对策、找人讨论、组小组等等。
不是凡事有问题就都丢给上级处理，如果每个人都把问题都给上级，最後总经理不累死才怪。
所以，主管有培养部属能力的责任，而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。
所以前面曾提过，主管有一个重要的工作是「人才育成」，这个意思就是要主管教会部属钓鱼，而不是直接给鱼吃。
部属缺乏什麽能力，应赶紧透过教育训练体系，逐步提昇部属的能力，让部属能自己能负起自己的工作，整个部门做起来才会非常顺畅。
部门主管回归原来的核心工作
现在的组织，因电子邮递的普遍，过去主管以权威方式掌握资讯的专利，几乎彻底瓦解。
主管一定要觉悟，对部属工作相关资讯的掌握，在现在及以後，绝对不是稳住主管宝座的利器。
早期，所有的报告及资讯的汇总，大多透过主管往上呈。
所以主管会掌握不同单位的资讯，因此汇总、督导变成主管的工作，时至今日，资讯的汇总已由电脑取代，员工在自主的管理下，主管已不需要时时监督。
主管的角色，已转变成协助的角色，以经营部门、人才育成、部属业绩查定及投入於不能下授的工作为主。
因此，在组织的扁平化之下，已使管理职需求大幅减少。
因此，主管必须体认到时代的转变，如果还一直存着「做官」的心态，终究无法在职场上生存。
从核心业务中，区别专业职的工作，并落实管理职与专业职并重的制度
其实大多数的公司在行销、品质、制造生产、人力资源、研发、财务等等，皆存在着很多问题，但是长久以来却没有人负责执行，总是拖过一天算一天，等到异常出现时，被指派出来处理的人，才心不甘情不愿地出来处理，处理的好，变成英雄，但也成了人人忌妒的对象，处理不好时，刚好让想落井下石的人一个机会，顺势好好修理一下相关人员。
既然有这多问题，应该去思考是偶发性的问题，或是系统性（持续存在）的问题。
如果是偶发性的问题，只要解决後，对公司的影响当然有限，但如果是系统性的问题，譬如产品的某一个品质问题，长期一直出现，这就显示出公司品质系统的一定存在一个重要的问题，否则这个品质问题不会一直存在着。
那既然这个品质问题一直存在，该由哪个单位负责呢该单位中由哪个职务负责呢
如果经过这样分析後，发现根本没有人负责，那麽就表示该公司并未真正找出有关这个品质问题相关的核心工作，当然问题没有人负责，问题永远存在。
所以，公司内每个部门应定期检讨工作执掌，是否与公司的经营管理脱节，公司存在的问题，是否与自己的核心业务相关，或是应增加某些核心工作项目，这样才能将一些系统性的问题，彻底解决。
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