组织设计组织架构与核心工作的管理文档格式.docx
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1-1-1现有事业分析及策略拟定
1-1-2开发方针拟定
1-1-3候补事业探索
1-1-4评估基准设定及执行
1-2新事业计划书作成（A级）
1-2-1新事业调查进行
1-2-2策略计划
1-2-3利益（润）计划
1-2-4企划书作成
1-3新事业计划推展筹办（A级）
1-3-1新体系建立
1-3-2新事业推展计划及管理
1-3-3部门强化课题构想
1-3-4市场进入障碍扫除及反应
1-3-5行销技术开发
2.行销企划
2-1行销策略规划（A级）
2-1-1广告企划
2-1-2经销商激励措施
2-1-3促销活动主办
2-1-4展览主办-国内
2-1-5展览主办-国外
2-2商品推广（广告及CI）（B级）
2-3销售预测（B级）
2-4行销体系建立及维护（B级）
3.新市场（客户、代理商）开发
3-1新客户开发计划（B级）
3-1-1市场情报集、调查
3-1-2市场情报分析
3-2代理商销售实力评估（B级）
3-3报价（B级）
3-4客户管理（B级）
（新开发之代理商或EndUser）
3-4-1经营计划手册制作-
（教导代理商如何经营）
3-4-2店面CI
3-4-3电脑化系统辅导-
（进销存、INTERNET..）
4.行销与服务
4-1销售计划（B级）
4-2客户管理（旧代理商或EndUser）（D级）
4-2-1客户履历资料维护
4-2-2销售实绩统计分析
4-2-3客户信用管理
4-3订单管理（C级）
4-3-1接单报价
4-3-2利润管理
4-3-3货款催收
4-4客诉服务（C级）
4-4-1客户参观接待
4-4-2客诉抱怨处理
四、确认核心工作的目的
每部门订定其工作执掌时，主要着眼点在於该部门的主要核心业务（工作），主要有以下目的:
1.确认部门的核心业务，以免遗漏工作重点
2.确认核心工作的归属哪个职务负责
3.从核心工作找出各职务（主管）绩效考核指标
很多人都有类似的经验，时常会被「很急但不很重要的事绑住，甚至因此没有时间静下来，好好规划及执行重要的事，结果很快的一年又过去了。
最後的结果是，很重要但目前不很急的工作，一再被拖延，整个部门因欠缺规划，使公司或部门的发展受到限制。
例如，营业部门对於经销商的拓展或管理。
虽然目前公司的业绩不错，获利也不差，但是公司认为，有鉴於为因应产品销售的型态改变，代理商的增加是一件未来几年要大力展开的事。
这一件事情，如果没有一套有系统的管理模式，那最後我们只能祈祷负责的主管，要非常英明，时时刻刻都想到这件事，否则要是碰到主管一忙，可能年初想到要推行，到年底则已经忘了。
为什麽会忘了呢?
前面提过，因为这件事虽然重要，但不急，况且目前的业绩也不差阿!
如果年底检讨业绩的时候，如果营业额达成了，高兴之馀，大概也会将「增加代理商」这件事，抛到九霄云外了。
等到有一天才发现，业绩衰退了，经过检讨之後才发现，是因为「增加代理商」这件事没有做好所造成的，到时候能怎样呢?
说不定已落後竞争对手一段距离了。
所以，经营管理并不是只看眼前而已。
我们可将经营管理分成经营与管理来探讨。
所谓经营是指策划未来，以前瞻的眼光不断地反问，核心业务是什麽?
竞争优势什麽?
如何能做得更好。
而「管理」则是在公司现行的能力下，维持公司应有的水准；
两项缺一不可。
只有经营而没有管理，会流於好高骛远，终究会因为没有顾到眼前公司的利益，而使前瞻的计划，无法展开。
而只有管理却没有经营的话，则像是慢性自杀，有一天公司面临强大的竞争，造成公司可能要倒闭的危机时，说不定经营层都还不知道外界已经起了这麽大的变化。
2.确认核心工作的归属哪个部门及哪个职务负责
不知各位有无这样的经验，当事情发生後，在检讨时，却发现大家推来推去，不知负责的谁？
业务部说生产部交期延误、品质有问题，生产部说是研发的问题，研发说是供应商的问题，讲来讲去，都是老板的错，因为谁叫他成立这家公司嘛！
好笑吗？
但却是每天在很多家公司发生。
这不只会发生在部门与部门之间，也会发生在课与课之间，甚至会发生在同一课之内。
如果一些核心工作不事先就规划好，员工就能去完成那些核心工作，那我们真的感谢上帝的眷顾，赐我门一个好员工。
如果员工没有做到该做的工作，那只能怪公司管理没做好而已。
因此，明确的工作执掌，实在是不可少。
例如前面提到的营业部核心工作之一利润管理，如果在检讨业绩时，发现公司财务报表出来之後获利不好，假设是产品的销售价格不佳，造成公司获利下滑，那我就想请问业务部门，平常有做「利润管理」吗？
如果没有落实「利润管理」，那主管及负责这项工作的人，就要担起责任，为什麽没及早提出统计资料、召开检讨会议及提出预警？
如果平常有已有落实「利润管理」，则我就想问，曾经采取哪些措施及对策，如果这对策有效，那麽为什麽利润还会一直下滑呢？
通常连续问几个问题，大概就可以知道，公司经营阶层及营业部门是否有确实落实经营与管理了。
所以如果事先已确认「利润管理」就是营业部门的主要核心工作，就算是出现上述的例子，就不用在那边牵扯一堆理由了。
先请营业部门报告其利润管理的状况，在继续讨论其他的理由。
我常看到的情况是，营业部门本身就没有做好一些基本管理，碰到问题时，就先扯到别的部门或是找一些理由，什麽品质不好、订价过高、交期不顺、产品竞争力不够、赠品不够，反正讲来讲去就是别人的错，当然如果销售的很好，则当然都是他们的功劳。
会议中这样子竟然还可以过关，这种公司的管理水准真是让我佩服。
经营管理的水准未能提升，是许多中小企业的通病。
或许有人会反问，所有的事情如果不都写清楚，还不是会出现责任推来推去的现象。
听起来有理，实际上执行起来颇为困难，因为执行的细节实在很难在工作执掌中描述清楚。
所以我才一开始即强调以「核心业务」为主要的考量。
因为，一个工作出问题，大多出在核心工作未清所造成的。
就像前面提到的「利润管理」，这就是一项核心工作。
所以，要从部门的核心工作去深入思考，才能避免写出一大堆无关痛痒的工作项目来。
绩效考核指标，其实跟身体检查很多指标一样，可以帮助主管掌握部门或公司的经营状况。
但是有哪些指标呢?
或许有人会认为，不必从工作执掌表中，也能订出绩效指标，这话听起来，好像是对，但其实隐藏着问题而不自知。
再以前面提到的营业部门为例，说不定该部门主管认为，其主要的指标营业额，顶多再来个应收帐款金额，能做到这样，已经很不错了。
如果这些指标也是营业部门主管的唯一指标，我个人认为营业部门就隐藏着危机。
因为在不知不觉当中，营业部门主管很容易就将重要但不那麽紧急的是忘记处理了。
虽然营业额的达成是很重要，但那些事已经有业务人员在负责，营业部部门应该还有其他重要的事情，需要主管去注意。
例如，新产品的销售金额、比率或是市场占有率。
因为营业额达成公司目标，如果中间各项产品的比例不对，则纵使短期内看不出问题，等旧产品从市场上消退，新产品销售比率一下又无法在消费者心目中建立地位，可能将引发经营危机。
另外，以新通路的开发为例，今年虽然营业额达成公司目标，但是新通路家数，并未如预期增加。
等到原有通路销售出现瓶颈或衰退时，再紧急开拓新通路，可能会缓不济急，甚至导致公司产生危机。
前一阵子全联社突然出事，与多家供应商终止关系，如果制造商之前并未建立其他销售通路
，其惨状可想而知。
这些新产品销售率、新通路开发家数等等，如果未能明确作为营业部门主管的绩效指标，坦白讲，很少有主管会主动将之列为工作重点，并接受绩效的考核。
但是，如果我们根据部门的工作职掌，从其核心的工作中，找出其工作重点，并将工作重点列为考核的绩效指标之一，则主管努力的重点相当明确，也就不会出现只管单一指标，而忽略重要但不很急的工作了。
可能有人会问，运用工作职掌中的核心工作找出绩效指标，是很好。
不过把大家搞得这样累，有什麽好处呢?
如果大家拼死拼活，最终并没有得到实际的好处，那谁要去干。
的确没错，人总是被动的，放着现成的结果不去享受，何苦给自己找一大堆苦差事。
所以，这就牵涉到薪资制度的设计
了。
这点在往後文章中，会另辟主题详述。
五、是否设立主管的考量重点
前面谈过核心业务的订定方式，接下来就是有关组织架构及编制的问题了。
一般组织编制上，有编制部门与机能单位的位的分别。
所谓编制部门，指的是处、部或是课，并且设立管理职「经理」或是「副理」，如果设立课，则设置课长。
而机能单位指的是单位内具有的功能，但不单独设立一位管理职来负责。
例如人事课底下有招募、教育训练、薪资等机能，但只设置一位人事课长，或是总管理处下，设有经营企划机能、人力资源、改善事务等等机能，但总管理处只设立一位管理职来负责，虽然经营企划有好几位成员，但是针对经营企划机能不再另设一位管理职来负责。
是否需要设立部门或是设定一个机能单位，主要是以管理者（主管）的工作是否超过其工作负荷的５０％以上为主要考量。
而主管的主要工作为了拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、「人才培育」，这是因为根据组织运作所得到的经验。
这个经验管理大师彼得杜拉克曾提出的理论是相符的。
他在其１９７３年的巨著《管理：
任务、责任与实践》一书中，早已提过管理者的五项基本功能，主要的工作为目标设定、工作编组、激励与沟通、绩效评估、人才培育。
所以，若一个主管所负责的拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作负荷不足５０％，则不符合设定管理职的需要。
一方面无法突显管理职必要，另一方面，因主管本身另需要担任一些其他的工作，因此，很容易将主管主要的工作忽略。
遇到非设不可的时候，则须考虑，除了管理职的工作之外，另外还需要负责哪些无法向下授权的工作。
才能避免主管工作负荷过轻。
例如，有一管理部，设置一位部门经理，底下设有总务课与人事课二个课，各设一位课长负责管理。
如果部门经理只负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育这叁项工作，很显然工作负荷过轻，而且如果底下的两位课长，管理的很好，那我们就会质疑部门经理存在的必要性，因为主管并不是只负责盖章而已的。
因此，必须重新检视工作分派的情形，有哪些工作，必须由部门经理亲自负责，课长的主管工作负荷有多少，最後说不定可以改成，一位部门经理、一位总务课长，原人事课长取消，改设人事机能，由部门经理管理，原担任人事课长一职的人，改任人事专员，专心负责其主要核心工作。
例如以下的例子，组织架构及核心工作，由下图（Ａ）、（Ｂ）即可明显比较出来。
原先（Ａ）管理职有一位部门经理、两位课长，其中部门经理、人事课长，管理工作皆未达50%。
改成（Ｂ）之後，管理职只剩一位部门经理、一位总务课长。
人事机能中，将组织编制、升迁、轮调、有关人事案件审核与建议等工作，转由部门经理负责。
（Ａ） （Ｂ）
┌———┐ ┌———┐．组织编制
│管理部│ │管理部│．升迁、轮调
└—┬—┘ └—┬—┘．有关人事案件审核
┌———┴———┐ ┌———┴———┐与建议
┌—┴—┐ ┌—┴—┐ ┌—┴—┐
│总务课│ │人事课│ │总务课│ 人事机能
└———┘ └———┘ └———┘
．招募 ．招募
．薪资 ．薪资
．教育训练 ．教育训练
．建教生业务 ．建教生业务
．劳健保 ．劳健保
．考核 ．考核
．组织编制
．升迁、轮调
．有关人事案件审核与建议
再举另一个例子，一个采购单位设有采购部经理之外，尚有一位采购课长，底下有五个人，采购课长除须带领五个课员之外，还兼着开发新厂商、议价等工作，而这些却超过５０％的工作负荷。
因为上面还有一位经理，因此课长如果负责拟定部门经营方针、部属绩效标准的设定与评估、人才培育叁项工作，那麽经理要干什麽呢？
因此，由此分析可知，不是采购课长不须设立，就是不须设立采购经理。
因此，如果原先课长的工作内容，再调整一下，改为采购专员，将管理职设计给采购经理，或许更恰当一些。
所以管理职的设定，一定要经过工作职掌的分析後，才能决定是否设立。
以上的例子，在许多公司比比皆是，一个七、八人的部门，有一个经理、一个课长，甚至还有一位股长。
如果你问他，这样设立的目的是什麽？
大概没几个能回答出来。
这是因为，长期以来，经理、课长、股长，已被当成是一个晋升的头衔，而原先经理、课长、股长的原始意义，也模糊了。
而各种表单作业流程、签呈流程却也因此变长了，层层关卡的情况下，作业时间也拉长了，组织当然也无法摆平。
愈多人当「官，事情反而做得越慢，负责的人越多，等於没人负责。
现今企业处於竞争非常激烈的环境下，对於组织的结构，我们应以何种角度切入思考呢？
一下子谈组织扁平化，再来又是企业再造，你是否迷惑了呢？
确实，已有许多人已经乱掉了，或是病急乱投医。
其实，我们只要摆掉以前的那种老旧的想法，以一套科学化的方法，将组织编制、派工、主管的定位重新清，将有助於我们对於组织扁平化、部门的设定、流程改善，提供一个正确的思考模式，组织的运作自然回归常态，企业自然会恢复活力。
六、组织扁平的意义
一个组织的编制，如果能根据之前提到的原则，从最高层一直检讨到最基层，那麽组织阶层，就能轻易清，如果再加上有关授权的定义再更清楚的话，则组织中各种报告的层级，就能大幅减少。
例如组织经过检讨之後，管理层级从课长、部门经理、协理至总经理，总共有四个阶层。
但并不表示，所有的公文流程都是要经过四个层级的审查。
每项事务的决策层级最多为四个层级，但也会有许多的工作，说不定经过二个或是一个层级即可，因此所谓扁平化，并不是蒙着头硬干，把组织管理阶层定为四或叁层，或是更少就是好。
若以新观念进行组织调整，应可能出现以下的组织架构，其中处级单位设协理级，部级单位设经理级，课级单位设课长。
这样的组织架构，即可完全摆脱过去，处底下一定要设定部门，部门底下设课，课底下设股，然後任何事情一定要层层往上报的这种僵化观念。
┌———┐
│总经理│
└—┬—┘
┌————┬——————┼———————┬—————┐
┌—┴—┐┌—┴—┐ │ ┌—┴—┐ ┌—┴—┐
│国际处││第一处│ │ │研发处│ │管理处│
└┬┬—┘└—┬—┘ │ └—┬—┘ └┬┬┬┘
机机 ┌——┴——┐ │ │ 机机机
能能┌┴┐ ┌┴┐┌—┴—┐ ┌——┼—┬—┐能能能
│部│ │部││品保部│ │ │ 机机
└┬┘ └—┘└—┬—┘ │ │ 能能
机 ┌—┴—┐ │ │
能 ┌┴┐ ┌┴┐┌┴┐┌┴┐
│课│ │课││课││课│
└—┘ └—┘└—┘└—┘
另外，有许多人认为一定要设「管理职」的原因，是因为认为有管理职头衔比较好领导。
因为总是个「官」嘛。
殊不知，这已是个专业的时代，领导团队不是靠上面给你的权威而来的，而是靠自己的专业所产生的吸引力。
如果自己的专业不行，部属或是专案成员是不可能服从的。
况且现在又是强调团队的时代，自己也可能随时参加不同的专案，想要靠组织的编制得到管理权威，已越来越难。
因此即便自己的职务不是管理职，但是在一个机能单位里面，因自己的工作需要上下流相关人员配合，只要自己的专业能力够强，沟通协调能力好，一样能够请其他人员配合，将工作做好。
七、组织编制的原则
另外组织编制，并不是画画组织图而已，还要将部门的主要核心工作（执掌）一一列出，依公司营运的确实需要定期或不定期的进行检讨。
因此总结起来，在组织编制与核心工作检讨时，原则有：
（一）、视业务需要而定，制定时不涉及人力素质。
很多人在组织编制设计时，会因为考量目前的人力现况陷入不知如何处理。
因此往往将目前无人可担任的业务去掉，或是因为现有人力过多，故因人而设计一些不需要的职务。
例如，营业部门应该有行销企划机能，但是目前根本没人可担任该项工作，因此在组织设计的时候就将该机能省略。
或者是，部门内有一个职等较高的人，为了给他有事做，就编制一个五职等的专员。
基本上，这些做法，都犯了迁就现况的错误。
因为，组织的运作，以符合公司需要为主，任何因人设事，或是无人可担任就故意忽略，都会影响公司做运的顺畅，最终将影响公司的利益。
（二）、向前看，不要向後看：
组织的调整，完全以公司运作的需要为主，因此，组织架构及编制的改变是正常的。
只要检讨起来需要变更，过去的不管好坏，都要放弃，重新布局出发。
过去不好的，当然更要放弃。
好的也只能视当时任务的完成。
但当今环境变化快速，过去好的，现在不一定能适用，所以也要调整或放弃，
重新出发。
很多人以传统的想法，来看组织的调整或改革，就会产生负面的看法，例如，公司是不是要将某些人降职呢？
组织是不要缩编呢？
薪资可能会被降喔！
不当管理职以後可能出路比较少！
这样改好像我们都是错的，以前的功劳都被抹灭了！
如果基层人员与主管都这样想，那组织架构与编制的改变，就会变成相当困难，即便强制执行下去，士气也会受到一定程度的影响。
因此，人事薪资制度一定要有一套明确、公开的系统，再透过不断的宣导，员工才能接受公司的各种改变。
（三）、以顾客满意出发：
站在顾客立场想。
组织编制及核心工作订定时，也要考量上下游单位的需要。
因为顾客并不单单指外界购买公司产品的人才是顾客。
在公司内部，上游单位要将下游单位也视为顾客，因为一个不满的下流程单位，其表现或是绩效，可能也会大受影响。
例如，前面提过的行销企划的功能，或许原本在营业单位并没有列为核心业务。
但是在检讨核心业务时，其下游单位研发部门，说不定就会提出，营业部门对於新产品的开发规格及相关情报，并没有确实反应至研发部门，以至於新产品研发的工作，大受影响。
经过这样会议後，营业部门在订定其部门执掌时，即可是适时的加入行销企划机能。
很多公司部门执掌并未确实书面化，且并未有定期检讨部门职掌会议，因此往往一个简单的问题，却可以几年如一日的让它继续存在，这对公司的成长绝对有着负面的影响。
（四）、强调专业、担当：
A．本职工作范围内，我是总经理的共识。
这意思是说，自己的工作范围内，要先自己想对策、找人讨论、组小组等等。
不是凡事有问题就都给上级处理，如果每个人都把问题都给上级，最後总经理不累死才怪。
所以，主管有培养部属能力的责任，而培养并不是将部属有问题的工作全部览下来做。
所以前面曾提过，主管有一个重要的工作是「人才育成」，这个意思就是要主管教会部属钓鱼，而不是直接给鱼吃。
部属缺乏什麽能力，应赶紧透过教育训练体系，逐步提升部属的能力，让部属能自己能负起自己的工作，整个部门做起来才会非常顺畅。
B．主管的工作不在汇总、督导，而是彻底掌握及投注於不能下授的工作，对部属只做业绩查定即可。
现在的组织，因电子邮递的普遍，对以往主管以权威方式掌握资讯的专利，几乎彻底瓦解。
主管一定要觉悟，对部属工作相关资讯的掌握，在现在及以後，绝对不是稳住主管宝座的利器。
早期，所有的报告及资讯的汇总，大多透过主管往上呈。
所以主管会掌握不同单位的资讯，因此汇总、督导变成主管的工作，时至今日，资讯的汇总已由电脑取代，员工在自主的管理下，主管已不需要时时监督。
主管的角色，已转变成协助的角色，以经营部门、人才育成、部属业绩查定及投入於不能下授的工作为主。
因此，在组织的扁平化之下，已使管理职需求大幅减少。
因此，主管必须体认到时代的转变，如果还一直存着「做官」的心态，终究无法在职场上生存。
C．找出核心业务（专业职工作），落实管理与专业并重。
其实大多数的公司在行销、品质、制造生产、人力资源、研发、财务等等，皆存在着很多问题，但是长久以来却没有人负责执行，总是拖过一天算一天，等到异常出现时，才心不甘情不愿地出来处理
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