(工作总结)工作分析总结与建议Word文件下载.docx

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　　1.工作分析应该是阶段性的任务，而不应该与薪酬并行，在工作分析主体工作进行到一定程度时，可对薪酬的框架与思路进行整体设计；

　　2.工作分析应该由大部分人进行参与，且应该有组织结构项目的成员；

　　3.工作分析需要的时间没有一个总体规划，应该综合汇仁的规模、细化程度来估算一个合理的时间；

需要多长时间，做到什么程度可

　　根据工作进展的情况与客户保持不断的沟通，以便明确责任和肯定阶段

　　性成果。

　　汇仁工作分析备忘?

在工作分析培训时，应该由陈年代参加主持，以提高部门主管的重视程度，为工作分析工作开一个好头；

人力资源诊断报告和工作分析培训放在一起讲，时间安排很被动，客户接受与领会起来比较凌乱，我们对培训的内容是非常清楚的，而客户理解起来确需要一个过程；

　　?

在做第一次岗位说明书的时候，给人感觉就很仓促，就像应付差事，没有考虑到客户的实际情况，大部分部门主管不重视，有些部门就直接将原来做过的岗位说明书照抄照搬，草草了事；

将收上来的岗位说明书没有进行规范和全面的修改，只是根据组织结构调整的情况对一部分管理者岗位的说明书做了职责与权利方面的统一，下发之后，大部分部门又是连看也没有看就原封不动地交了上来，没有达到预期的效果；

综上所述，花了时间，没有达到预期的目的。

?

直到标杆岗位开始进行职位因素评估之后，才对职责、权限方面尤其是任职者素质要求这一块做了比较严格和明确的统一规范。

　　技术方面数据资料与模板工具准备不充分，我觉得我们这次工作分析所需要的资料与数据应该有以下几方面的内容：

　　1.国家职业标准，国家行业分类标准；

　　2.共性部门的职能说明书与岗位说明书的模板，如本部，包括总经理、副总经理、秘书、助理等；

其它如人力资源部、财务部、行政部、办公室、监察部、法务部等等；

　　3.针对企业个性部门需要的企业所属行业和相关企业的岗位描述情况，如制造业、流通业、服务业等等；

以汇仁为例，需要的资料有以下几个部分：

　　1.国家医药行业分类标准；

　　2.制药企业的岗位描述情况；

　　3.和汇仁类似的企业的岗位描述情况，规模相当、发展相当、管理水平相当或员工素质相当的企业。

　　另外，为了工作的需要，我们还应该准备相关的国家政策与法规资料，如薪酬、劳保、福利、社会统筹及人员安置方面的资料等等。

汇仁工作分析备忘?

培训时也做了充分的准备，但还是缺乏针对性较强的内容；

由于缺乏对一些个性较强的岗位的了解，大部分岗位描述内容还是以客户提供的为主，在技术上不能为客户带来新的东西；

在标杆岗位进行评估时，这个问题更加明显，对岗位的举例与引用没有与汇仁的实际情况紧密地结合起来，这一方面是职位评估因素表的问题，同时也是工作分析的问题。

　　二、客户方面存在的问题

　　1.没有给予足够的重视。

　　1）高层。

尽管对组织结构的调整的迟迟不能确定，但也要澄清一个时间问题和范围问题，没有把组织结构与工作分析的关系搞清楚；

　　2）各部门主管。

总体认识不清晰，在接下来的工作配合当中，给予的支持不够，更多地是应付差事；

　　2.没有一个人力资源总监，给我们的工作带来了很大的被动。

　　王守信由于职务上的原因以及在汇仁的资历，大大约束了其在人力资源项目发挥的作用；

姚玉良尽管是协调小组的总负责人，但一遇到敏感问题，态度保持谨慎，与我们要求他应该发挥的作用存在差距；

　　3.协调小组的整体素质水平较低。

　　1）人力资源的基础知识与实务操作比较差；

　　2）计算机操作与使用水平较低。

。

在统稿的时候出现部分文件没有保存的现象。

　　另外，由于公司制度和交通方面的原因，不能长时间加班，也一定程度上影响了小组成员的积极性。

建议今后成立类似性质的小组，需要注意以下几个事项：

　　1）协调小组在项目一开始就成立，不要等到有具体的任务时再开始筹划；

　　2）进行严格的选拔。

条件：

一、对企业有足够的了解；

　　二、有一定的专业能力；

　　三、较强的沟通能力与学习能力；

　　四、计算机能力要高于一般水平。

　　3）在前期进行必要的培训，强化理念及对企业的现状的认知程度；

　　4）公司应该明确对协调小组成员授予充分的工作权限。

　　4.办公设施和办公用品影响了工作效率。

1）很简单的办公用品都不能及时提供，需要报计划。

　　2）计算机部分联网但不能做共享又没有活动硬盘，使文件在复制过程中花掉了大量时间。

　　其实既然知道了这些情况，都可以事先向客户讲清楚，要求其能够及时的提供条件或给予积极的配合。

在协调小组成员的选拔方面一开始考虑欠妥，忽略了计算机的操作能力，且不应该仅限在营销队伍中选人，而应该对内对外广泛招聘；

客户的水平是现实存在的问题，只能根据现有条件进行解决。

　　第一次是在“五一”过后，及时地换掉了市场上招来的三个销售人员；

第二次新招来的两个人，有一定的技术，但最大的缺陷应该是对汇仁集团熟悉程度很低；

在为标杆岗位进行职位因素评估的过程中，由于技术上的原因承担了相当大的压力；

从工作角度来讲，黄范忠和姚玉良应该和我们在一起，从形式上就应该让人们感觉到，咨询工作本身就是我们与客户共同努力的过程，不存在单方面的问题与责任。

　　三、成功的工作分析应该具备的三个条件

　　1.工作分析应该是在与企业高层充分沟通达成共识的前提下，对人力资源

　　规划主旨的充分体现。

这次工作分析的结果体现在具体方面就是工作职

　　责的明晰、工作权限的梳理和任职者素质要求针对现有员工状况水平的

　　提高；

　　2.相关资料与数据的充分准备。

这次由于在这方面的准备不足，造成了工作上的反复；

　　3.与各部门主管的沟通与配合。

这次由于认识上和时间上的原因，各部门没有给予积极的支持与配合；

　　四、工作分析成果的衡量标准

　　1.清晰完整地反映出组织结构的整体面貌；

　　2.部门与岗位的职责或权限不存在真空或交叉重叠地段；

　　3.部门职能说明书是岗位说明书的总和，同时又是业务流程的完整分解；

　　4.岗位说明书不能在岗位评估与薪酬等级划分时出现反复。

　　五、对知识管理部提出的要求尽快准备一些当前人力资源所急需的最基础的模板和工具和通用的解决方案，如时间较紧，可根据具体情况与项目组同步运行，及时解决或提供项目组工作中的需要的一些基础性或准备性的资料与数据。

　　人力资源工具模板准备清单：

　　1.调查问卷模板和统计模型；

　　2.薪酬调查与统计模型；

　　3.典型的考核体系和通用的考核指标模型；

　　4.工作分析模板；

　　5.职位评估因素表；

　　6.岗位评估方法；

　　7.…希望在人力资源每一个子项目开始之前，都能够得到一套完整而科学的模板与工具，项目组在使用工具之前不是把精力集中在工具的科学与否上，而是把精力放在工具与模型是否与企业实际情况相切合的层面上。