高级采购师培训串讲讲义整理.docx

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高级采购师培训串讲讲义整理

第一章需求分析第一节市场研究P1

1、宏观经济形势分析

1、准确把握宏观经济运行态势：

需要把握长期经济增长以及总产出的周期波动、失业率和通货膨胀、货币供给和预算赤字、国际贸易和国际金融。

2、跟踪宏观经济变量：

P2总供给变化：

价格、工资、就业和产量总需求变化：

货币政策与财政政策、外生变量物价与通胀率：

消费价格指数、GDP消胀指数金融稳定：

全局性、动态性、效益性、综合性

3、分析宏观经济对采购的影响P6

2、宏观经济变量对宏观经济运行态势和宏观政策的影响

3、宏观经济政策分析P7-P10

1.跟踪宏观经济政策目标变化2.把握财政政策变化3.把握货币政策变化4.预估宏观经济政策调控效果

4．宏观经济政策目标P7：

就是要达到高度的和稳定的就业水平、稳定的一般物价水平、经济增长、国际收支平衡及一定的分配目标。

宏观经济的主要目标是高水平和快速增长的产出率、低失业率和稳定的价格水平。

5、经济增长目标P8：

经济增长是达到经济发展结果和目的最关键和最综合的指标，它反映这一个经济体在一定时期内生产的产品和提供的服务总量的扩大状况，并表现为GDP或者人均GDP的增长。

经济增长率是观察经济景气周期和市场状况的核心指标。

6、把握财政政策变化P9：

财政政策的最终目标与宏观经济政策的四大目标是一致的，同时保证国家职能的实行和减少社会分配不公现象也是一国重要的财政政策目标。

主要有以下政策手段：

国家预算、财政支出（包括经常性支出、资本支出和财政转移支付）、税收、公债等

5．行业状况与商品供求形势分析P11：

根据市场经济的发展进程及对外开放程度，深入分析行业的发展状况、增长态势，有助于对商品的供求形势做出准确判断。

（1）分析行业发展状况的方法：

波特产业竞争力五力模型：

五力模型由美国哈佛大学工商管理学院教授迈克尔·波特在《竞争战略》中提出。

该模型认为，企业所要进入的产业的竞争状况决定于五种基本竞争力量（Five-Forces）：

即现有竞争对手间的竞争、进入威胁、买方议价能力、替代品威胁、供方议价能力。

要把握特定行业的状况，就需要对行业的这五种竞争力量进行考查。

6．GE-麦肯锡业务组合分析模型P13------重点：

GE-麦肯锡业务组合分析模型（简称GE九盒矩阵）是一种由通用电气公司和麦肯锡咨询集团开发的分析企业业务组合状况的战略管理模型，源于波士顿咨询集团的BCG业务组合矩阵。

GE矩阵认为，企业特定业务的状况和相应战略取决于其所处行业的吸引力（或行业魅力）和该业务相对于主要竞争对手的竞争地位

（1）行业吸引力分析：

P13行业吸引力的分析，主要是考察行业增长率、市场价格、市场规模、获利能力、市场结构、竞争结构等因素

7．预测行业发展趋势P15：

行业发展趋势预测需要掌握大量的宏观和行业发展数据，且需要利用一定预测方法和模型，一般是由专门机构进行的。

影响预测行业发展趋势的因素：

投资是拉动行业增长的主要力量、消费对行业增长的贡献、出口对行业增长的拉动作用

8．根据历史资料绘制重点商品供销曲线P16

9．预测特定商品价格走势P17-21

（1）调查商品价格历史资料

（2）绘制历年重点商品价格曲线（3）预测商品价格变化趋势

10．国际市场行情分析P22-33：

（1）识别经济周期周期：

危机----萧条----复苏----高涨-----危机

（2）鉴别市场行情指标（3）分析工业生产和订单变化（4）分析国内贸易和商品库存（5）跟踪综合商品价格指数变化（6）研究世界市场行情（7）全球采购市场的综合分析

11、1998年1月美国工商业全部销售额为4240.35亿元，月平均库存额为6518.84亿元。

存销比率＝本月平均库存额／本月销售额＝6518.84/4240.35＝1.537

说明这个月批发商的库存额（即使不再进货）可以销售1.537个月。

第二节需求确定

1．预测企业中长期内部需求变化P45--46

1．企业增长态势分析

（1）企业增长态势基本因素分析 

1）内在因素 。

主要包括：

①企业在本行业中所具有的规模优势。

主要包括：

销售额、资产额、雇员总数。

②企业的产品优势。

③企业财务状况 。

④企业决策体系及开拓精神。

2）外在因素 。

P47主要包括：

①国家宏观调控及政策倾向。

②产品市场需求状况。

通常可以采取的方法是：

采购者意图调查法销售人员意见综合法市场测试法假设成长率为一定的预测法③集团公司的控股优势的影响。

2．企业成长性财务状况分析P47-49

①盈利水平分析。

净资产收益率＝发放普通股股息前的净收益 ／ 公司的普通股股东权益总值。

资产回报率＝发放股息及缴税前的净收益/平均资产总额。

盈利增长率

销售利润率=净利润 ／ 销售总额，

每股销售额=过去一年中的销售总额 ／ 股票平均发行数。

每股现金额＝公司经营所产生的现金 / 股票的平均发行数。

②利润相对额分析 。

③利润总额分析。

④主营业务收入分析。

 ⑤利润增长率与市盈率之比分析 。

3．中长期内部需求分析

（1）把握影响需求的内在变量1）掌握历年生产计划及其调整过程。

2）掌握历年销售计划及其调整过程。

销售计划的一般包括如下内容：

P49-51

1）商品计划（制作什么产品?

）；2）渠道计划（透过何种渠道?

）；3）成本计划（用多少钱?

）；4）销售单位组织计划（谁来销售?

）；5）销售总额计划（销货收入总额多少？

销售到哪里?

比重/占有率如何?

）；6）促销计划（如何销售?

）。

销售预测制定的一般步骤为：

信息收集与分析、销售预测的制定和销售预测的评审三个步骤。

3）掌握库存情况。

这些方法主要是：

①两箱法，②目视评审法，③订货点法，④定期评审法，

4）掌握其它内部需求变化。

（2）分析影响内部需求的外部变量

1）市场供给因素分析。

①价格因素；②外部环境因素。

2）市场需求因素分析。

其中，

①因素包括3项，即商品价格、相关商品（替代品、互补品）价格和消费者预期价格；

②消费者因素包括：

消费者数量、消费者偏好、消费者收入水平和消费结构；

③市场因素包括：

商品市场饱和程度、订单变化率和广告费用变化等。

分析影响内部需求的上述外部变量的方法和获取数据的渠道多种多样，本节和第一节已对此多有阐述，不再赘述。

2．分析影响内部需求的外部变量

1）市场供给因素分析。

一般说来，影响特定商品市场供给的因素主要是价格因素和外部环境因素：

其中，①价格因素包括4项，即商品价格、相关商品（替代品、互补品）价格、生产要素价格和生产者预期价格；②外部环境因素主要是：

生产技术水平及其所决定的行业/产品生命周期变化、政府的税收政策和价格政策的变化等。

2）市场需求因素分析。

影响特定商品市场需求的因素主要是价格因素、消费者因素和市场环境因素：

其中①因素包括3项，即商品价格、相关商品（替代品、互补品）价格和消费者预期价格；②消费者因素包括：

消费者数量、消费者偏好、消费者收入水平和消费结构；③市场因素包括：

商品市场饱和程度、订单变化率和广告费用变化等。

3．修订需求计划P51-52：

（1）确定需求计划修订与调整的目标和重点

（2）与计划接口部门沟通,进行供产销综合评审（3）调整需求计划

第二章采购计划制订第一节采购战略制订P59

1．制定和实施采购战略P59-61：

企业采购战略制定是一个基于采购环境分析，确定采购目标，谋划与选择采购策略，最终形成采购战略规划的过程。

1.进行采购环境分析

（1）采购环境分析的内容：

1）供应环境分析。

①采购的宏观环境。

②供应商所处行业环境分析。

③供应商因素分析。

2）企业内部采购环境分析。

①采购在企业管理中的地位。

②各部门对采购工作的支持力度。

③信息技术在采购工作中的应用程度。

（2）采购环境分析步骤：

1）确定供应环境分析的目标。

2）搜集和分析间接资料。

3）设计采购环境调研方案。

4）实施采购环境调查。

5）编写采购环境分析报告。

2.明确采购战略目标P61-64：

1）供应管理的基本立足点——存在的意义；2）组织运作的基本方针——行动的方式；3）采购管理所提供的价值——具备独特的能力。

3.谋划与选择采购策略

4.形成采购战略规划

采购理念与宗旨、采购目标（长期目标、年度或季度目标）、具体策略、采购方案（包括预算和应急计划）。

5.实施采购战略

（1）采购组织

（2）采购人员（3）采购目标分解与落实（4）采购作业流程调整与改造（5）进度控制（6）保证措施

2．制订分包、外包采购方案P64-67

制定分包、外包采购方案

1.制定分包采购方案：

（1）建立分包制度

（2）确定分包任务：

1）产量导向型分包；2）专业导向型分包（3）选择专业公司（4）签订分包协议

2.制定业务外包方案：

（1）识别核心能力，

（2）选择外包公司：

1）单一采购服务提供商；2）多个采购服务提供商；3）整合的单一采购服务提供商（3）预测外包效益（4）制定外包方案和外包管理制度（5）时间进度控制动态监控

工业分包中，分包任务分为两种情形：

产量导向型分包和专业导向型分包

3、采购政策制定P67-70

1.采购政策制定流程

（1）采购政策制定步骤：

1）获得高层主管的支持与认同。

2）搜集并整编相关的题材3）搜集并整理公司内部相关的题材4）列出一份暂时性的流程政策与程序内容大纲的清单5）考证目前的政策、程序和经验6）对现行的采购政策、程序和经验进行检查7）准备开始草拟采购政策与程序8）制定正式的制度9）提出正式的采购政策10）经由高层主管的协助将这项政策宣传到每一个有关的人员

2.采购政策的评估与修订

1）采购政策是否具有可配合市场、经济动向或其交易内容变异的弹性。

2）中、长期或年度采购执行方式是否明确。

3）在执行采购前，是否已检讨集中及分散采购等机制的优缺点。

4）交易形态能否适合运用，以降低采购成本。

5）改变订货量对于采购成本是否会有影响。

6）是否对供应商进行评鉴。

7）是否依供应商评鉴结果进行订货。

8）是否积极的辅导或培育供应商。

9）对供应商的辅导成果是否反映在采购成本上。

4．采购手册的编写P70-75

1.构造采购手册的基本框架2.确定采购手册的基本内容和模板3.组织编写班子

（1）建立编写组

（2）选定遴选执笔人：

①通晓企业文化、企业管理流程和各项规章；②有若干年从事采购工作或采购培训的经验，③具有较高的文字水平，并具备创新意识和合作精神；④有较强的组织活动能力和协调能力。

（3）组织编写人员

计算例题

某商品可以以每单位25元购入，或者由其分厂在生产率为一年10000单位时以每单位23元制出。

自制的生产准备成本为50元，外购的订货成本为5元。

该商品的年需求量为2500单位，单位储存成本率为10%，问该商品应外购还是自制。

1、外购

经济订货量（EOQ）=

=

第二节采购计划审核P84

1．审核、修订采购计划的具体内容P84

1.审核采购计划的编制是否依据市场预测资料和采购决策方案2.审核采购计划是否采取适当的措施，3.审核采购计划是否得到了适当的控制4.审查采购计划的执行结果是否达到了预期的目标。

执行结果应该有利于企业内各项资源的充分、有效利用，企业各职能部门的综合平衡，计划与行业发展目标的协调一致，观察竞争对手挑战的态势。

2、审核、修订商品结构优化计划

1.审核商品结构构建的程序

主要考察以下几点85-87：

（1）是否对竞争对手进行了全面而周密的分析？

（2）是否收集了兄弟公司的价格资料？

（3）本店的商品组织架构表是否符合总部的“商品结构表”要求？

（4）货源组织上方法是否得当？

渠道是否充分？

2.商品结构优化方法：

（1）建立管理制度：

（2）建立合适的系统使得分析工作更为深入。

（3）召开专家会议，研究如何确认公司的商品组织结构是否合理？

2．自有品牌开发计划P88-911.把握自有品牌开发要点：

（1）自身条件评估和时机选择：

零售商经营自有品牌必须具备两个基本条件：

1）具备相当的规模和经营实力。

2）具有良好的商誉和品牌优势。

（2）商品选择：

1）技术含量不高的商品。

2）品牌意识不强的商品3）单价较低的商品。

4）购买频率较高的商品。

（3）品牌选择（4）制定价格与促销策略（5）采购与质检人员的培训与遴选

2.自有品牌开发方式选择

（1）贴牌生产　

（2）投资、并购生产企业（3）自产自销

5．四、制定贴牌生产计划（OEM）P91-93

1．制定OEM合作标准流程

2．选择委托加工制造商

（1）选择最合适的委托加工制造商：

1）生产基地合作。

2）产品研发合作3）信息资源共享。

4）新产品、领域拓展合作。

5）战略推进交流。

（2）选择途径：

1）利用现有材料。

2）公开征求方式。

3）通过同业介绍。

4）阅读专业刊物。

5）参加产品展示会。

6）行会或采购专业顾问公司。

6．采购计划执行的监控P95

一般要做到以下几点：

建立合同档案，做好合同管理；密切与需用部门联系，掌握生产和建设任务的安排与进度；

调查市场动态及供货单位履行合同的情况；了解库存储备动态；了解企业内部可利用资源及材料消耗定额变动情况

7．自有品牌在发展中的战略意义P98

实行自有品牌即PB战略，对于零售业企业尤其是连锁超市具有重要的战略意义，它可以给该类企业带来以下三大优势：

流通环节减少，流通成本降低。

构造了零售业中流通企业主导下的生产体制，拉近了消费者和厂商的距离，能适时、适量、适需地提供消费者需要的商品。

有助于提高企业的知名度，增加无形资产，提高竞争力，包括与供应商竞争的能力

8．多事业部集团公司管控模式P100-101

集团公司管控模式的确定是一个复杂的体系

按总部的集、分权程度不同而划分成“操作管控型”、“战略管控型”和“财务管控型”三种管控模式：

操作管控型如：

IBM公司；战略管控型如：

英国石油、壳牌石油、飞利浦；财务管控型如：

和记黄埔、GE公司

9．总部功能定位P102-103

集团总部提供附加价值的功能主要通过以下五大职能来实现：

（1）领导

（2）绩效获取（3）资源调配与整合（4）关键的公司活动（5）为集团公司运营提供服务和专家支持

10．多事业部集团公司采购体制P104-105

集中采购是相对于分散采购而言的，它是指企业在核心管理层建立专门的采购机构，统一组织企业所需物品的采购进货业务。

跨国公司的全球采购部门的建设是集中采购的典型应用。

优势：

（1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。

（2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、货款结算、售后服务等诸多方面的支持与合作。

（3）集中采购责任重大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效地制止腐败。

（4）有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效率。

（5）采购决策集中控制，所购物料容易达到标准化。

（6）减少了管理上的重复劳动。

这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订单，只需采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。

（7）可以节省运费和获得供应商折扣。

11．在决定采购是集中或分散进行时，应该考虑下面的因素或标准P105-1106

（1）采购需求的通用性

（2）地理位置。

（3）供应市场结构（4）潜在的节约（5）所需的专门技术（6）价格波动（7）客户需求

第三章采购过程控制第一节采购流程规划P107

1．企业采购流程规划三个战略要点P107

企业采购流程规划首先要考虑三个战略要点：

（1）一是采购战略，战略决定业务流程及决策规则；

（2）二是信息管理工具，企业信息化程度制约流程改造；（3）三是根据使用管理工具的特性，制订采购业务流程、组织岗位职能和考评机制

2．企业采购流程规划的基本步骤P107-108重点

（1）明确功能设置、作业环节及其先后顺序与时效控制

（2）设置采购作业关键点（3）明确权责和任务划分

（4）程序繁简或被重视程度（5）处理程序因地、因时制宜，与时俱进，体现便利化的要求

3．准时制（JIT）下的采购流程规划P111-112

准时制（JIT）生产模式下，需要实施JIT采购法。

尤其要注重：

选择最佳供应商，并对供应商进行有效的管理，这是JIT采购成功的基石；供应商与用户要紧密合作，这是JIT采购成功的钥匙；要有卓有成效的采购过程质量控制，这是JIT采购成功的保证。

准时制（JIT）下的采购流程规划：

1.创建准时化采购班组2.制定计划，3.精选少数供应商，4.搞好供应商的培训，确定共同目标5.进行试点工作

4．JIT采购的特点P114

JIT采购具备七个特点：

采购方与供应商形成战略合作伙伴关系，供应商甚至进入制造商的生产过程；小批量采购；实现零库存或少库存；交货准时，包装标准；信息共享；重视教育与培训；严格的质量控制，产品国际认证。

其中四点至关重要：

（1）供应商选择上的特殊性

（2）对交货准时性的要求高（3）信息共享（4）小批量采购

7．JIT采购的意义P115：

（1）可以大幅度地减少原材料等物资的库存

（2）提高采购物品的质量（3）降低原材料等物资的采购价格（4）提高了企业的劳动生产率,增强了企业的适应能力

第二节采购洽商管理P116

一、确定供应商选择标准P116：

1、自制与外包采购的选择2、单一供应商与多家供应商的选择3、国内供应商与国际供应商的选择4、直接采购与间接采购的选择

二、进行采购洽商过程控制与评估117-118

1.采购洽商程序评估：

（1）评估谈判计划和方案是否完整、可行

（2）审查谈判班子的组成是否合理（3）评估洽商谈判议程的安排是否妥当（4）评估采购决策程序是否合理

2.采购洽商的技巧和策略评估

3.采购洽商结果的评估：

（1）评估采购洽商的内容的全面性、确定性和合理性。

（2）评估采购洽商结果与预期目标的一致性，（3）评估谈判的安全保密工作。

①评估谈判人员遵守所签订的保密协议情况，有无违约行为；②合作伙伴之间是否共同遵守保密协议，对方有无窃密行为；③对谈判过程中泄密事件的处理是否及时、妥当。

三、组织全球采购和国际订货会119-120

1.组织全球采购：

（1）企业采购活动的全球布局

（2）全球采购流程（3）建立供应商伙伴关系

2.制定和实施国际订货会组织方案

四、制定期货交易方案121-126

1.进行期货市场分析：

（1）期货市场行情分析方法：

基本分析法、技术分析法，

（2）期货商品供给分析：

期初存量、本期产量、本期进口量，（3）期货商品需求分析：

国内消费量、国际市场需求和出口量、期末结存量。

（4）期货市场行情分析的关键点：

1）基本分析、技术分析综合运用，2）长短结合、层次分明。

3）应对基本面各因素进行综合、比较、归纳分析。

4）技术分析也要关注各种图形、图表分析的共振与背离关系。

5）应更多地了解市场信息

2.制定交易策略和方案：

（1）基于不同交易动机的交易策略

（2）主动型策略、被动型策略与混合型策略的选择：

主动型策略、被动型策略、混合型策略。

3.选择经纪公司，开立账户：

（1）资本雄厚、运作规范、信誉好；

（2）能稳定、准确地接受期货行情，迅速执行交易指令；（3）履约保证金收取合理、佣金优惠，且能保证资金安全；（4）能主动提供市场信息、投资决策和交易机会，

4.下达指令：

（1）常用交易指令：

市价指令、限价指令、止损指令、取消指令

（2）下单方式：

书面下单、电话下单。

（3）竞价

5.及时确认成交、结算、补充保证金126

1．商务洽商过程控制方法P128-129：

一般来说，商务洽商分为三大步骤——谈判布局、谈判发展和谈判缔结。

采购洽商是一个有计划、有准备的与供应商博弈的过程，不可随意而为。

采购经理人员需要对商务洽商过程进行有效控制。

2．国际订货会方案设计P129-

充分认识全球采购的优势：

（1）优良的品质

（2）即时交货的能力（3）较低的成本（4）扩大供应基础（5）互惠贸易

3．商品期货交易知识P132-134：

1．期货交易与现货交易的异同：

期货交易（FuturesTrading）是指在期货交易所内，按照一定规章制度买卖标准期货合约的行为。

在一般商品买卖活动中，无论是即期交货还是远期交货，买卖双方达成的交易均属现货交易，即实务交易。

期货交易虽然脱胎于这种现货交易，但作为一种转嫁风险或投机牟利的特殊交易方式，两者之间存在着很大的区别，主要表现在

（1）合同形式不同

（2）交易方式不同（3）买卖双方的合同责任关系不同（4）交割地点不同

4．商品期货交易的基本功能是P134：

（1）发现价格；

（2）规避价格风险；（3）投机功能。

第三节采购合同管理P137

一、编写采购合同文本P137

1.采购合同文本框架P137-138：

（1）集中采购与分散采购的合同文本框架

（2）联合采购的合同文本框架（3）招标采购的合同文本框架

2.采购合同文本实例

1．采购合同管理P139：

是企业对采购合同履行过程中的节点控制及风险的管理。

它是采购过程控制的关键环节，也是采购经理人员应具备的一种重要的管理能力。

2．编写采购合同文本P139-147

3．采购合同履行监控P147-：

采购合同履行监控目的，是促进合同正常执行，满足企业物料需求，保持合理的库存水平。

它贯穿合同的计划审查，合同审批及合同跟踪的采购业务全过程。

二、采购合同履行监控P147-149

1.建立、健全采购管理制度2.实物与信息的同步入库3.建立控制关键点4.实行职务分离

（1）需求与采购进行分离，

（2）付款审批人和付款执行人不能同时办理寻求供应商和索价业务；（3）检验与采购进行分离，（4）记录和采购分离，（5）接受各种劳务的部门或主管应适当地同账务记录人分离；（6）审核与付款分离

5.采购合同履行监控效果的评估P149-151

PDCA（计划——实施——检查——总结）

（1）价格与成本指标：

年采购额、采购价格、付款。

（2）质量指标：

来料质量、质量体系。

（3）企划指标：

订单与交货、企划系统。

（4）其他采购效果指标：

技术与支持、综合。

4．采购风险管理P151

采购风险产生的因素多种多样，但主要来自以下两方面

（1）供应商交货时间的波动

（2）原材料价格的波动

5．采购风险的分类P151-152

采购风险主要分为六类：

（1）增大开支的风险　

（2）供应商延迟交货的风险　（3）采购质量不符合要求的风险　（4）采购中的道德风险　（5）合同风险　（6）预付款风险

6．采购风险防范P153

采购风险的存在直接影响采购预期目标的实现，因此，要求采供部门做到以下几点：

1．明确采购目的2．建立供应商资格审查制度3．建立保证金制度：

采购中主要使用投标保证金、支付保证金、履约保证金。

4．建立采购监督管理制度

四、采购回扣管控P153-155

1．回扣产生原因分析：

一是指卖方企业非法支付给买方企业或者买方企业员工的贿赂金；二是买方企业向卖方企业或卖方企业员工支付回扣以期取得卖方企业员工的欺诈性合作，借以提高利润，而这一切是以买方企业的损失为代价的。

2.采购回扣的管控方法：

（1）严格绩效考核

（2）强化采购制度建设（3）在完善制度建设的前提下让回扣合法化（4）提高采购人员的工资（5）轮换采购人员

3.卖方企业欺诈的促成因素：

（1）企业自身存在欺诈行为或不道德行为

（2）企业灵敏度低。

结合本企业实际，虚拟采购单位和品种、数量等，编写一份完整的原材料集中采购合同，要求要素全、合同完整。

第四节采购物流管理P155

一、规划、控制采购物流系统P155-157

1．采购物流系统：

（1）采购业务流程

（2）采购物流带给消费者的四种效用：

空间效用、时间效用、形态效用、占有效用。

2．采购流程的控制和管理：

（1）采购流程控制的关键：

采购计划、对供应商的正确选择、采购合同、付款

（2）采购流程管理：

库存管理分类法ABC分类法；CV