采购管理培训Word格式.docx
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”当然，物料价值占营业收入的比例随行业的不同而有很大差别，但是根据美国有关调查局所公布的数据显示，在生产企业中，物料价值平均占销售额的52%，是其余成本的1.35倍（其余成本包括工资、奖金、运营费用、税金、利息和股利）
【1】。
而在中国的企业中，各种物资的采购成本则占到企业销售额的70%[2]，因此对于企业采购的研究是非常必要的。
狭义的采购【1】
（Purchase），是指以购买（buying）的方式，有买方支付对等的代价，向卖方换取物品的行为过程。
在买卖的双方的交易过程中，一定会发生所有权的转移及占有。
广义的采购【1】
（Purchase）是企业为了达成生产或销售计划，从合适的供应商那里，在确保合适的品质下，在合适的时间，以合适的价格，购入合适数量的商品的一系列经济活动。
二、采购组织（PurchasingOrganizations，简写Purh.Org.）
（一）采购组织及其特点
组织，是指完成特定使命的人们，为了实现共同的目标而组合成的有机整体。
采购组织是企业内部为了实现特定的物资采购目标，由具有一定能力的人员组成的有机整体。
采购组织具有以下的特点：
（1）采购组织是由具有特定采购能力的人员的集合体；
（2）采购组织成员具有共同的目标，即保证采购效率，控制采购成本；
（3）采购组织具有一定的结构，参加采购组织的人员必须按一定的方式相互合作，共同努力形成一个有机整体。
（二）采购组织的职能
采购组织以提高采购效率，控制采购成本为目标，在保证企业正常运营当中具有以下具体的职能：
1.凝聚功能
凝聚功能是采购组织凝聚力的表现。
凝聚力来自于目标的科学性与可行性。
采购组织要发挥其凝聚功能，就必须做到以下3点：
（1）明确采购目标及任务；
（2）建立良好的人际关系与群体意识；
（3）发挥采购组织中领导的导向作用。
2.协调功能
协调功能是指正确处理采购组织中复杂的分工协作关系。
这种协作功能主要包括以下两个方面：
（1）组织内部的纵向、横向关系的协调，使之密切协作，和谐一致；
（2）组织与环境关系的协调，采购组织能够依据采购环境的变化，调整采购策略，以提高对市场环境变化的适应能力和应变能力。
3.制约功能
采购组织是有一定的采购人员构成的，每一成员承担着相应的职能，同时，也有相应的权利、义务和责任。
通过这种权利、义务和责任组成的结构系统，对组织的每一成员的行为起到制约作用。
4．激励功能
激励功能是指在一个有效的采购组织中，应该创造一种良好的环境，充分激励每一个采购人员的积极性、创造性和主动性。
采购组织应高度重视采购人员在采购组织中的作用，通过物质和精神的激励，使其潜能得到最大限度的发挥，以提高采购组织的工作效率，确保采购任务的完成。
（三）采购组织的模式
目前，企业的采购组织结构大致上可以分为4类：
第1类是“分散型采购组织模式”；
第2类是“集中型采购组织模式”；
第3类是“复合型采购组织模式”；
第4类是“集散型采购组织模式”。
1.分散型采购组织模式
分散型采购组织模式经常可以在采取经营单位结构的公司中看到，其主要的特点就是每个经营单位的经理对他自己的财务后果负责，自然也要对其所有的采购活动负完全责任。
这种结构对于拥有经营单位结构的跨行业公司特别具有吸引力，每一个经营单位采购的产品都是唯一的，并且与其他经营单位所采购的产品有显著的不同，在这种情况下，规模经济只能提供有限的优势。
2.集中型采购组织模式
实施集中型采购组织模式的企业在公司层次上可以找到中心采购部门，这样公司的采购专家能够在战略和战术层次上进行运作。
这种结构在几个经营单位购买相同产品，同时并在他们具有战略重要性的情况下是非常合适的。
3.复合型采购组织模式
复合型采购组织模式就是试图建立一个既不完全集中又不完全分散的组织结构来获得集中和分散这两者的优点，见图1。
图1复合型采购组织模式理论模型
Fig.1Theoreticalmodelofcompoundpurchasingmode
（资料来源？
）
复合型采购组织模式一度非常流行，1995年美国高级采购研究中心的关于采购部门的组织作用和责任的调查反映了这一点。
研究发现，采用复合型采购组织机构的企业从1988年的61%上升到1995年的68%，采用集中型采购组织机构的企业从27%下降到22%，采用分散采购组织机构的企业从12%下降到10%。
但是调查结果同时发现，尽管复合型采购组织机构在理论上确实具有一定吸引力，然而实际中却有很多大公司不采用这种模式。
4.集散型采购组织模式
所谓“集”是指集中的物资采购管理体制和信息集成，即基于高度信息集成的集中采购和供应管理体制；
所谓“散”是指服务分散，即灵活便捷、快速响应的服务机制；
所谓“集散”就是通过集中采购供应的体制和分散服务的机制相结合，达到提高经济效益的目的。
“集散型采购组织模式”实际上也是集中采购模式的一种形式，但是集中的采购必然会带来企业组织机构和运行机制的僵化，为了避免这些弊端，在集中采购后引入了分散服务，通过在企业内部推行市场链和价值链的思想，使集中采购和分散服务达到有机结合。
“集散型采购组织模式”的总目标就是建立一个将集中采购与分散服务有机结合的新型采购组织。
其组织结构见图2。
图2集散型采购组织模式理论模型
Fig.2OrganizationstructurechartofDCSpurchasingmode
参考文献最好标出
任何一种采购组织模式都会存在缺点和漏洞，但是“集散型采购组织模式”是在结合了原有的三种采购模式的基础上提出的，其特点更加突出，同时也尽可能地避免了其他采购模式的缺陷，表1列出了这4种采购模式各自的优缺点。
表14种采购组织模式的比较
采购组织模式的比较Tab.1Comparisonofpurchasingmodes
三、采购流程
采购流程是企业业务流程的重要组成部分，企业用在采购业务上的资金一般占销售额的40%到60%，因此，通过改善采购流程的绩效来降低成本、提高利润，对企业来说是十分重要的。
企业的物资采购是一项复杂的活动，它包含了从提出采购申请到验收入库支付货款的整个过程，除了专门的采购部门以外，还需要其他部门的介入与配合，这些部门不仅包括企业内部的财务、质检、生产制造等部门，还包括企业外部的供应商。
（一）采购的基本流程
企业的采购流程，通常是指有生产需求的企业选择和购买生产所需的各种原材料、零部件等物料的全过程。
在这个过程中，购买方首先要寻找合适的供货商，调查其产品在数量、质量、价格、信誉等方面是否满足购买要求；
然后，在选定了供应商后，要以订单方式传递详细的购买计划和需求信息给供应商，并商定结款方式，以便对方能够准确的按照客户要求的性能指标进行生产和供货；
最后，要定期对采购物料的管理工作进行评价，寻求提高效率的采购流程模式。
具体的采购流程可以分为9个步骤，如图所示：
1．用料部门申报材料需求。
用料单须有用料的详细说明，如物料的名称、规格、型号、数量、交货日期及其他特殊要求。
2．汇总申报单形成采购计划。
采购部门对申报采购的物料，根据需要与可能汇总平衡后，做出采购决策。
包括品种决策，即品种、规格、型号及功能等；
数量决策，即计划期内应当采购的数量；
批量决策，即每次进货的批量是多少；
时间决策，即每批物料进货的时间；
采购方式决策，即采用何种方式采购，是集中采购还是分散采购，是传统采购方式还是现代采购方式采购，是国内采购还是国外采购，最后形成采购计划。
3．供应商的选择。
供应商选择是采购的基本环节，优秀的供应商群体是采购目标实现的基础。
要通过供应商的调查，供应商的审核认证，供应商的考核，选择优秀的供应商合作伙伴。
4．采购谈判。
无论采取何种采购方式，都离不开与供应商的谈判。
谈判要坚持正确的原则，要讲究谈判策略，大宗货物的采购谈判要由有经验的谈判者承担。
谈判关乎采购的全局，不可有任何闪失。
5．合同的签订。
谈判的成果、供需双方的权利义务及所达成的其他共识，要通过合同的形式确立下来，以提供法律上的保障。
6．货物的运输。
货物的运输通常有供应商组织，有时由采购方自行组织。
在采购方自行组织的情况下，有多种运输方式可供选择，如公路运输、铁路运输、水路运输、航空运输、联合运输等。
究竟选择何种运输方式，要依据货物的性质、运费的高低、时间的急缓、货损的大小、运输的安全等进行综合考虑，做出正确决策。
7．货物验收入库。
货物验收入库是采购业务操作的最后一个环节，也是一个关键性环节。
验收包括品种、规格、质量、数量等方面的内容。
对验收中发现的问题要依照规定妥善处理。
8．货款的支付。
货物检查合格入库后，必须按合同的规定及时支付货款。
货款结算的方式有支票、汇票、本票、异地托收承付、委托银行收款和信用卡支付等多种。
市场经济要讲究诚信，不讲诚信的企业必将被市场淘汰。
9．购后评价。
购后评价有两方面内容：
一是对采购绩效做总结，发扬成绩，克服不足，进一步提高采购质量；
另一方面是对采购人员的表现作总结，表扬先进，找出差距，做好今后工作。
（二）采购流程的相关要求
1．申购计划各部门须按公司的相关材料分类规定分类整理，并详细标明要求、用途，提供行业标准，要求到货时间等。
2．计划单到达保管员后，保管人员根据公司的库存规定修改申购计划。
3．询价要做到一日内传给具有一定资信的客户，两日内催促客户将报价传回，并对询价单、报价单、客户资信资料进行整理，并对后续工作采购人员的议价过程进行整理。
4．采购人对每种或每批材料与每家供应商的议价不少于三轮。
5．议价的结果送采购内勤整理采购审批表，审批表的附件包括：
各供应商的报价、付款条件、服务承诺与技术保障及供应商的资信证明等。
6．送交各相关部门签字确认之前须有价格复核人员的确认。
7．合同及订购单的内容包括：
品种、规格型号、技术标准、技术参数要求、材质要求、付款条件、质保金、到货时间、服务协议、保密协议等，对于设备的采购合同须与供应商签订将来维修配件的采购要求。
8．采购内勤须对供应商送货进度进行跟踪管理。
9．采购内勤须对合同所确定的订金、货款及质保金进行系统管理。
10．申购人员负责按买卖双方所确认的标准验收，没有验收或验收不通过，不得入库，特殊情况提报总经理批准，谁验收谁负责。
11．采购员、采购主管、总经理对材料采购价格负责。
12．整个采购流程结束后，采购内勤负责建立供应商资信档案，内容包括：
供应商的基础信息资料、本产品或本行业执行标准、相关部门对供应商的综合实力考察报告、产品的使用及售后服务情况跟踪。
四、采购管理
（一）采购管理的含义
采购管理是计划下达、采购单生成、采购单执行、到货接收、检验入库、采购发票的收集到采购结算的采购活动的全过程，对采购过程中物流运动的各个环节状态进行严密的跟踪、监督，实现对企业采购活动执行过程的科学管理。
采购管理包括采购计划、订单管理及发票校验三个组件。
1.采购计划管理
采购计划管理对企业的采购计划进行制定和管理，为企业提供及时准确的采购计划和执行路线。
采购计划包括定期采购计划（如周、月度、季度、年度）、非定期采购任务计划（如系统根据销售和生产需求产生的）。
通过对多对象多元素的采购计划的编制、分解，将企业的采购需求变为直接的采购任务，系统支持企业以销定购、以销定产、以产定购的多种采购应用模式，支持多种设置灵活的采购单生成流程。
2.采购订单管理
采购订单管理以采购单为源头，对从供应商确认订单、发货、到货、检验、入库等采购订单流转的各个环节进行准确的跟踪，实现全过程管理。
通过流程配置，可进行多种采购流程选择，如订单直接入库，或经过到货质检环节后检验入库等，在整个过程中，可以实现对采购存货的计划状态、订单在途状态、到货待检状态等的监控和管理。
采购订单可以直接通过电子商务系统发向对应的供应商，进行在线采购。
3.发票校验
发票管理是采购结算管理中重要的内容。
劳务采购的处理，非库存的消耗性采购处理，直运采购业务，受托代销业务等均是在此进行处理。
通过对流程进行配置，允许用户更改各种业务的处理规则，也可定义新的业务处理规则，以适应企业业务不断重组，流程不断优化的需要。
（二）采购管理的层次
1.交易管理（Transaction）
交易管理是较初级的采购层次，交易管理是对各个交易的实施和监督活动。
其特征为：
①围绕着采购订单（PO，PurchaseOrder）；
②与供应商较容易的讨价还价；
③仅重视诸如价格，付款条件，具体交货日期等一般商务条件；
④被动地执行配方和技术标准。
2.采购过程管理（Procurement）
随着对前期大量订单的经验总结和汇总以及管理技能的提高，管理人员意识到供应商管理的重要性；
同时，根据自身的业务量分析（ABC法），整个Logistics系统的要求，合理分配自身的资源，开展多个专案管理。
这个阶段的特征为：
①围绕着一定时间段的采购合同，试图与供应商建立长久的关系；
②加强了对供应商其他条件的重视，如订单采购周期（LeadTime）、送货、经济批量、最小订单量和订单完成率；
③重视供应商的成本分析；
④开始采用了投标手段；
⑤加强了风险防范意识。
3.策略性采购即供应链管理（StrategicSourcing-SupplyChainManagement）
供应链管理是目前比较新的概念策略性采购，其特征是：
①与供应商建立策略性伙伴关系；
②更加重视整个供应链的成本和效率管理；
③与供应商共同研发产品及其对消费者的影响；
④寻求新的技术和材料替代物，OEM方式的操作；
⑤充分利用诸如跨地区，跨国家的公司（工厂）的集团力量集中采购；
⑥更为复杂，广泛的应用投标手段。
（三）采购管理的重点
1、定位管理
卖场的定义简言之，就是贩卖商品的地方。
而定位管理则是使商品按照卖场配置（layout）及商品陈列表（facinglist）的规定“各就各位”，以创造最佳的业绩。
商品的位置好比商品的住址，如果能确实掌握及执行，对进、销、存管理及分析将大有助益。
否则，商品“居无定所”，不但影响订货、进货，更易造成缺货，使顾客不满，进而导致销售分析的失真，而影响商品决策品质，故采购者对商品在卖场中的实际陈列位置，应随时加以了解。
2、数字管理
商品是用以创造业绩和利润，因此店内的商品须是易卖又易赚钱的畅销品。
而衡量商品好坏的指针有下列几项：
（1）销售量：
最易判断商品销售好坏的资料即销售量，通常在一定期间内（1个月或3个月）没有销售交易的商品即呆品（ErrorProduct），应优先考虑淘汰。
（2）回转率：
回转率=平均销售额÷
平均存货额，而平均存货额=（期初存货额+期末存货额）÷
2。
商品回换率的高低，可判断其销售的快慢，并作为与否的参考。
便利商品回转率以每月或每季计算，正常之回转率为每月4次（即商品每周约回转1次）。
不过，目前国内便利商店之水准约为1至2次，若商品回转率是在1次以下者，即可列为优先淘汰的商品。
（3）交叉比率：
交叉比率=回转率×
毛利率，通常以每月或每季为计算期间。
以交叉率衡量商品好坏，只基于商品对店铺整体贡献的多寡，故应同时考虑销售快慢及毛利高低等因素，才较具客观性。
便利商店国外标准的交叉比率为100以上，而目前国内便利商店之交叉比率水准约为30至50之间，若交叉比率在30以下者，则可列为优先淘汰之商品；
反之，则可加强高交叉比率商品之销售，以扩大店铺整体之利益。
3、品质管理
目前便利商店的型态为食品型的便利商店，食品类占销售比重70%，故品质良否影响顾客健康及商店形象至巨。
在食品采购方面，采购人员除应定期与不定期至门市检查商品品质外，更应教育第一线门市人员了解商品知识，协同做好商品管理工作，以达到便利商店评估办法之规定。
6.2库存控制
根据我国国家标准CB/T18354-2006《物流术语》，库存是指处于储存状态的物品。
通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为现在和将来的耗用或者销售而储备的资源。
库存按照经济用途可以分为:
商品库存、制造业库存和其他辅助材料库存；
根据存在的作用又可以分为:
周期性库存、在途库存、安全库存、缓冲库存、投机库存、季节性库存等。
一、库存的作用与弊端
自从有了生产，就有了库存物品的存在。
库存对市场的发展、企业的正常运作与发展起了非常重要的作用。
（一）库存的作用
1.维持销售产品的稳定
销售预测型企业对最终销售产品必须保持一定数量的库存，其目的是应付市场的销售变化。
这种方式下，企业并不预先知道市场真正需要什么，只是按对市场需求的预测进行生产，因而产生一定数量的库存是必需的。
但随着供应链管理的形成，这种库存也在减少或消失。
2.维持生产的稳定
企业按销售订单与销售预测安排生产计划，并制订采购计划，下达采购订单。
由于采购的物品需要一定的提前期，这个提前期是根据统计数据或者是在供应商生产稳定的前提下制订的，但存在一定的风险，有可能会拖后而延迟交货，最终影响企业的正常生产，造成生产的不稳定。
为了降低这种风险，企业就会增加材料的库存量。
3.平衡企业物流
企业在采购材料、生产用料、在制品及销售物品的物流环节中，库存起着重要的平衡作用。
采购的材料会根据库存能力（资金占用等），协调来料收货入库。
同时对生产部门的领料应考虑库存能力、生产线物流情况（场地、人力等）平衡物料发放，并协调在制品的库存管理。
另外，对销售产品的物品库存也要视情况进行协调（各个分支仓库的调度与出货速度等）。
4.平衡流通资金的占用
库存的材料、在制品及成品是企业流通资金的主要占用部分，因而库存量的控制实际上也是进行流通资金的平衡。
例如，加大订货批量会降低企业的订货费用，保持一定量的在制品库存与材料会节省生产交换次数，提高工作效率，但这两方面都要寻找最佳控制点。
（二）库存的弊端
库存的作用都是相对的，无论是原材料、在制品还是成品，企业都在想方设法降低其库存量，库存的弊端主要表现在以下几个方面：
1.占用企业大量资金
通常情况下，库存占企业总资产的比重大约为20%-40%，库存管理不当会形成大量资金的积压。
2.增加了企业的产品成本与管理成本
库存材料的成本增加会导致产品成本的增加，而相关库存设备、管理人员的增加也加大了企业的管理成本。
3.掩盖了企业众多管理问题
如计划不周、采购不力、生产不均衡、产品质量不稳定及市场销售不力。
二、库存控制的必要性
库存控制是对物流过程中数量、时间、结构、地区分布等进行计划、协调和控制的物流作业话动。
对于企业的管理者而言，库存控制问题一直是企业物流管理甚至是供应链管理的难题之一。
（一）库存控制是物流管理的核心内容
库存控制之所以重要，首先在于库存领域存在着降低成本的广阔空间，对于中国的大多数企业尤其如此。
所以对于我国企业来说，物流控制的首要任务是通过物流活动的合理化降低物流成本。
例如：
通过改善采购方式和库存控制方法，降低采购费用和保管费用，减少资金占用库存；
通过合理组织库存内作业活动，提高装卸搬运效率，减少保管装卸费用支出等。
（二）库存控制是提高顾客服务水平的需要
在激烈的市场竞争中，不仅要有提供优质商品的能力，而且还要有提供优质物流服务的能力。
再好的商品如果不能及时供应到顾客手中，同样会降低商品的竞争能力。
要保证用户订购时不发生缺货，并不是一件容易的事情。
虽然加大库存可以起到提高顾客服务效率的作用，但是，加大库存不仅要占用大量资金，而且要占用大量存储空间，会带来成本支出的上升。
如果企业的行为不考虑成本支出，则是毫无意义的。
对经营成本并不会起到支持作用，在过高成本下维持的高水平服务业不会长久。
因此，必须通过有效地库存控制，在满足物流服务需求的情况下，保持适当的库存量。
（三）库存控制是回避风险的需要
随着科学技术的发展，新商品不断出现，商品更新换代的速度不断加快。
如果库存过多，就会因新商品的出现使其价值缩水，严重的情况可能会一钱不值。
从另一个角度看，消费者的需求在朝着个性化、多样化方向发展，对商品的挑剔程度在增大，从而导致商品的花色品种越来越多，这给库存管理带来一定难度，也使库存的风险加大。
一旦消费者的需求发生变化，过多的库存就会成为陷入经营困境的直接原因。
因此，在多种小批量的商品流通时代，更需要运用现代化库存管理技术科学地管理库存。
三、库存控制的方法
人们在生产实践中总结提出了许多卓有成效的管理思想、方法和模式，形成了先进实用的生产管理系统。
国内外的学者和企业不断提出了各种生产管理思想，如制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning,MRPⅡ）,准时化生产（JustInTime,JIT）、最优生产技术（OptimizedProductionTechnology,OPT）、约束理论（TheoryofConstraints,TOC）等。
这些先进的管理思想对库存控制方法的研究具有一定的借鉴作用。
（一）制造资源计划（ManufacturingResourcePlanning,MRPⅡ）
MRPⅡ是在物料需求计划MRP的基础上扩展形成的。
MRP是20世纪60年代发展起来的一种计算物料需求量和需求时间的系统。
所谓“物料”泛指原材料、在制品、外购件以及产品。
20世纪80年代发展起来的制造资源计划MRPⅡ不仅涉及物料，而且涉及生产能力和一切制造资源，是一种资源协调系统。
它代表了一种新的生产管理思想，是一种新的组织生产的方式。
它的基木思想是，围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。
当今的MRPⅡ己进一步从市场预测、生产计划、物料需求、库存控制、车间控制延伸到产品销售的整个生产经营以及与之有关的所有财务活动中。
（二）准时化生产（JustInTime,JIT）
准时化生产（JustInTime,JIT）是20世纪70年代日本创造的一种生产方式，这种生产方式在日本丰田汽车公司首先采用并获得巨大的成就。
它的含义是不投入多余的生产要素，只在适当的时候生产必要数量的、市场急需的产品（或下道工序急需的物料），并且所有经营活动都要有效益，具有经济性。
其基本思想是在需方需要的时刻、在需方要求的地点，将需方所需的产品按需方要求的数量和质量，以合理的价格，供给需方，其最终的追求是零库存、零缺陷、零调整准备时间和零浪费。
（三）最优生产技术（OptimizedProductionTechnology,OPT）
OPT是以色列物理学家、企业管理顾问EliGoldratt博士于20世纪70年代提出的。
最初它被称作最优生产时间表（OptimizedProduction'
Timetable），20世纪80年代才改称为最优生产技术。
后来EliGoldratt又进一步把它发展成为约束理论（TheoryofConstraints,TOC）该理论是一种在能力'
管理和现场作业
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