XX连锁咖啡店策划书.docx
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XX连锁咖啡店策划书
XX连锁咖啡店策划书
一、前言
二、市场研究及竞争状态
三、消费者研究
四、产品问题及机会点
五、市场建议
六、商品定位
七、行销建议
八、创意方向与广告策略
九、广告表现
十、媒体策略
十一、预算分配
十二、广告效果评定
一、前言
随着消费水平的发展，人们的消费观念也有了很大的改变，越来越多的人开始追求生活的品质与情调，咖啡进入都市人的生活，以一种优雅的姿态吸引着都市中追求休闲和时尚的白领以及商务人士。
在北京，如果你是一位XX的发烧友，一定对XX摇曳的灯光、舒缓的音乐不陌生。
XX以其"第三空间"的休闲舒适消费观念在咖啡领域独占鳌头，从一间默默无闻的小咖啡馆发展成如今全球连锁的著名品牌，现在京城的白领没有不知道XX的，一杯咖啡或许就代表着他们追求的一种西式的生活方式。
XX正改变着人们的消费行为。
你可以不为吃饭，而只是去那里品尝咖啡和聊天。
为营造这种专业、休闲又浪漫的第三生活空间，XX对每家店面都突出五种感觉，特别讲究视觉中的温馨、听觉中音乐的随心所欲、嗅觉的咖啡香等。
XX向上攀升的速度确实是非同寻常，但是更特殊的是它推动公司品牌与业务扩张的方法，完全迥异于品牌开发的常规。
XX诞生于资本主义最发达的美国，它的主要产品是世界上最古老的商品--咖啡，它将自己的咖啡做成与众不同的、味道与服务质量永恒不变的、具有巨大品牌价值的产品。
XX吸引消费者的一个重要因素是其中西结合的氛围。
内部品味独特的人文环境--清雅的音乐、悦目的图画，大到中式家具和考究的西式吧台，小到咖啡制作和饮用器具，典雅、悠闲的氛围，既透着浓浓的中国传统文化，又保持着原汁原叶的美式风情，能使二者并行不悖，结合得如此天衣无缝，
XX连锁店外观单纯从店周围的环境来考虑，但是其内部装修却要严格地配合连锁店统一的装饰风格。
每一家店本身就是一个形象推广，是XX商业链条上的一环，由美国的设计室专门为每一家店创造丰富的视觉元素和统一的风格，从而使顾客和过路客赏心悦目，达到推广品牌的目的。
这种推广方式被称为tie－in，就是把咖啡馆形象和顾客紧密联系起来。
XX"吸引亚洲消费者的另一个重要因素是其内部优雅独特的人文环境。
木质的桌椅、清雅的音乐、考究的咖啡制作器具，为消费者烘托出一种典雅、悠闲的氛围。
更难得的是，尽管
1。
旺旺西雅图模式---谨慎直营。
新生的旺旺西雅图对于在上海的圈地颇为谨慎，准备采取直营方式，做精品店是其现阶段的营销策略，因而，每个店的规模均比较大。
上岛模式---低价合同连锁。
上岛咖啡的加盟费用每4年仅为6万元，而且上岛还帮助你选取设店地址，以及对地点的评估，包括交通人流、消费对象、市场配套、竞争对手、商家店肆等的相关报告。
提供具有上岛特色的餐饮原料、器具、物品与配套设施。
在各大城市的街头巷尾还不时能看到许多不知名但装修等硬件并不逊色的咖啡馆，我们姑且将其列入"孤身奋战"模式。
就其品牌的知名度与规模效益等方面而言，必定不能与国际知名品牌相提并论，不过其敢于独闯市场的勇气还应鼓励，毕竟也算是自己的品牌。
三、消费者概况
1：
XX的消费者很可能是有以下特征的专业咖啡消费者：
（1）25～45岁
（2）年收入￥50000以上
（3）受过大学教育
（4）集中于发达程度偏中上等城市，特别是东南部、北方地区
（5）不会被高昂的价格吓走
2．XX的消费者很可能是不断增加的根据社会责任标准购物的中国消费者当中的一员。
者称他们会更倾向于购买一个同他们关心的事业有联系的产品。
3．我们自己的消费者研究得出不少有关XX的产品和定位的建议：
（1）潜在市场：
49％的回复者称他们将购买XX的咖啡。
（2）产品：
由于口味是咖啡购买行为中最为重要的因素，XX必须提供最高质量的咖啡。
（3）便利性和品牌：
消费者希望能方便地购买到产品，但也常常愿意特意上专业商店购买他们最喜爱的品牌。
因为专业咖啡的消费者品牌忠诚度较高，建议同知名品牌结成联盟。
（4）价格：
50％的消费者愿意为每磅公平贸易咖啡多支付10～20元。
（5）推广：
由于消费者对咖啡农的社会经济状况所知甚少，有必要通过广泛的公众教育活动来使消费者意识到和产生对XX认证咖啡的需求。
四、产品问题及机会点
在中国，XX已真正将自己变成一种咖啡文化的载体，通过这个载体，它把XX文化象"病毒"一样地传递给他人，并以几何级的增长速度在北京、上海扩散营销。
如今，XX咖啡几乎等同于"小资"一词，但凡追求小资生活的人群都会把XX列为经常活动之场所，而且家中必备XX的咖啡杯或小饰品。
否则，会被人嘲笑为学艺术的不知道得克莱因蓝，学音乐的不了解肖邦。
并且仅仅提供好口味的咖啡已经捉襟见肘，因为消费者还期望有更多的东西。
1：
产品问题点：
（1）：
目标消费群体大多数为白领和时尚人士。
而这类人群只是消费群体中的一小部分。
（2）：
除了百怡和spr以外，还存在着众多的竞争者。
（如真锅，上岛等）
（3）：
咖啡消费者习惯不易变更，有较高的品牌忠诚度。
（4）：
价格比较高，普及不易。
2：
产品的机会点：
（1）：
人们对生活品味有着越来越高的要求，越来越注重追求时尚。
篇二：
XX在中国的经营模式
浅析XX在中国的经营模式
摘要:
本文首先阐述了XX在全球的经营模式及取得的成功，其次，简介了她在中国经营模式的转变，并分析了这种转变的原因及现有经营模式的不足，最后指出了值得中国企业借鉴之处。
关键词:
经营模式；连锁；特许经营
1998年3月，XX进入台湾，1999年1月进入北京，2000年5月进入上海，目前XX已成为了国内咖啡行业的第一品牌。
迄今已在包括香港、台湾和澳门在内的大中华区开设近500家门店，其中包括中国大陆22个城市的230多家门店。
用了短短几年时间，XX在中国就成了一个时尚的代名词。
"我不在办公室，就在XX；我不在XX，就在去XX的路上"-XX的这句经典广告语已为绝大多数时尚小资所熟知。
它所标志的已经不只是一杯咖啡，而是一个品牌和一种文化。
一、XX全球模式及中国模式的改变
XX根据世界各地不同的市场情况采取灵活的投资与合作模式。
目前，XX在北美、拉丁美洲、欧洲、中东和太平洋沿岸等国家拥有超过1.3万多家咖啡店，员工超过11万7千人。
除咖啡外，XX亦有茶、馅皮饼及蛋糕等商品。
其跨国经营历史较长，并在全球普遍推行三种商业组织结构：
合资公司、许可协议、独资自营。
在英国、泰国等地，XX通常采取持有100%股权的独资直营模式；日本等地，XX采取占50%股权的合资公司模式；在中国台湾、中国香港以及上海等地，XX进入初期采取占较少（一般在5%左右）股权的许可协议模式；在菲律宾、新加坡、马来西亚以及中国北京等地市场，XX进入初期不占股份采用纯粹授权经营的模式，如figure1所示。
figure1XX早期全球经营模式
1.XX中国市场进入方式
XX咖啡店以许可经营和合资经营相结合的模式进入中国。
1999年，XX与北京美大XX咖啡有限公司联手在北京打造中国第一家XX分店。
2000年，XX与上海统一XX咖啡有限公司合作进入上海市场；2002年，与美心XX咖啡餐饮（南中国）有限公司合作进入广州和深圳市场。
从2005年开始，XX在青岛、西安、沈阳、大连、成都、重庆等二线城市已经或者即将建立自己的直营店，如table1所示。
table1XX中国模式的转变2.XX中国经营模式的转变
2003年7月，XX集团提高其在上海合资公司中的股份，使其从原来的5%增至50%。
2006年9月，XX与美心公司合作建立成都XX之后，在广州美心XX公司中的股权增至51%。
2006年10月，XX向私募基金汉鼎亚太和其他股东收购北京美大咖啡有限公司的控股股东highgrown投资集团（香港）有限公司的所有权。
通过股权收购，XX取得北京美大咖啡有限公司90%股份，且收回了京津地区的经营权。
至此，XX在中国彻底放弃授权经营，全面开始直营扩张。
二、XX中国经营模式转变的原因及不足
1.经营模式转变的原因
第一，利润驱动经营模式的转变。
经过几年时间的发展，中国很快成为XX全球业务亮点。
但在特许授权商和合作模式中，XX总部只能从营业收入中提取少量固定比例的提成，因此，巨大的利润诱惑是XX直营扩张的本质原因。
第二，中国有关特许经营的法规不健全。
我国的特许经营仅十余年的发展历史，市场尚不成熟，法律不够完善，对加盟者权利和义务的界定也不是很明确，加盟模式必然会出现加盟商不遵守盟主要求的现象。
同时，知识产权的保护亦是加盟模式中不容忽视的问题。
XX的品牌价值可观，在法律规范不健全的条件下，XX对加盟店的约束机制不健全，容易滋生各种问题，不利于企业的发展。
第三，品牌保护的需要。
外国品牌进入中国初期通过特许加盟的形式来扩大规模和获得利润，但出于品牌保护的原因，多数企业的特许经营速度缓慢。
随着加盟者的增加，授权方对加盟对象的选择越来越谨慎。
由于加盟者素质参差不齐，导致对品牌、文化的理解也不尽相同。
收回特许加盟权，以规范市场成为必要。
企业把加盟权收回来自己独资运作，也为保护自身品牌不受损害。
2.直营模式的不足之处
首先，独资直营不利于XX的全球品牌扩张计划。
XX的最终目标是将分店的数量增至2.5万家，成为全球咖啡帝国。
XX计划将在2007年内完成在全球40个国家开店，到2011年，在美国以外的海外市场将遍及54个国家和地区。
特许连锁模式通过最大限度地吸纳社会资本，可迅速壮大规模；而直营连锁以自有资金为主，融资为辅。
若在中国全部实行直营，资金压力大，开店数量亦受筹资规模限制，发展速度慢于区域特许经营。
连锁业达到一定规模效应，才能降低成本，提高利润，因此，特许连锁可能更加有利于实现XX的扩张计划。
此外，在一些垄断性区域难以实施直营模式。
其次，直营管理模式下，经营管理活动比较复杂，难度较大。
直营连锁的所有权、管理决策权、管理执行权归总部所有，对管理人才的需求和要求更高。
公司在人才培养与引进方面需要投入更多的精力和财力，以满足公司发展的需要。
其次，各分店自主权小，员工的积极性、创造性、主动性受到限制。
员工是XX品牌资产的重要组成部分，并是其品牌传播-口碑传播的主要载体，是XX和顾客之间的沟通媒介。
员工表现直接影响XX的营业收入和品牌形象。
因此，直营模式下，各分店自主权变小，员工的积极性、创造性和主动性也受限制。
3.对XX经营战略的建议
XX咖啡国际公司总裁约翰·卡尔弗近日在2011apec中小企业峰会表示，希望中国成为XX在美国以外最大的国家，在2015年XX将在中国大陆开设门店达到1500家门店。
XX选择在黄金地段开店被有些人看作是在"圈地"。
从上海淮海中路"东方美莎"到"中环广场"，短短1000米的距离，XX就圈了四家店。
业内人士估计，这个地段每平方米每天的租金应在2美元左右，再加上每家店固定30万美元的装潢费用，XX简直是在"烧钱"。
在如此巨大的成本下，XX有必要采取一定数量的特许经营模式。
但这种特许经营需要建立在监管高度集中的合作特许下。
首先，对于特许加盟商的选择，要有严格的要求。
加盟者需在XX工作一定年限，且认同XX文化，对XX有强烈的品牌认知和归属感，以免加盟经营中有损XX品牌形象。
其次，合作股权分明，避免发生利益纠纷。
XX咖啡有着客观的利润，综合可达50%-60%，如果股权不明，合作则不是长久之计。
三、总结
其实，XX的成功主要要得意于其营销手段。
如果上升到理论高度来评判XX，则可以说XX充分运用了目前最热门的"体验"来做为其制胜的"营销工具"。
在"体验经济"运用巧妙的情况下，其他问题迎刃而解。
在XX，产品并非完全是产品，它更多成分是"体验一种感觉"。
试想，透过巨大的玻璃窗，看着人潮汹涌的街头，轻轻啜饮一口香浓的咖啡，这就是XX给消费者"第三空间"。
由此，产品的超值利润自然得到实现。
关于经营模式而言，也许XX在中国会坚持直营模式。
关于是直营还是合作，其实意义不大，如果能赚钱还能保持"核心竞争力"，XX自然考虑特许经营。
如今加盟市场太乱，XX和肯德基、麦当劳一样，都不敢轻易开放加盟市场。
XX经营模式的转变为我国企业走向全球、开展国际化经营具有重要的指导与借鉴意义。
我国企业进入国际市场时，亦应采取分阶段、分区域、逐步渗透与进入的策略与原则，在适当的时机实现经营模式的跨越与转变。
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