《管理学》案例与案例分析报告.docx

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《管理学》案例与案例分析报告

案例及案例分析要点

《管理学》专升本

（一）案例

案例1：

管理者干什么

案例2：

该由谁骑这头驴

案例3：

美而雅纺织品公司

案例4：

成本为什么会大幅度超支

案例5：

实施有效领导

案例6：

上岗后的第一招棋

案例7：

提拔错了吗

（二）案例及案例分析要点

案例1：

管理者干什么？

蒋华是某新华书店邮购部经理。

该邮购部每天要处理大量的邮购业务，在一般情况下，登记订单、按单备货、发送货物等都是由部门中的业务人员承担的。

但在前一段时间里，接连发生了多起A要的书发给了B，B要的书却发给了A之类的事，引起了顾客极大的不满。

今天又有一大批书要发送，蒋华不想让这种事情再次发生。

问题：

他应该亲自核对这批书，还是仍由业务员们来处理？

分析要点：

蒋华应做好协调控制工作

1、前馈控制。

制定纠偏的措施，设立监督员。

①蒋华应负责召集业务员，共同找出失误的原因，制定纠偏的措施，并设立监督员。

②对业务员进行培训，由业务员处理邮购业务，监督员进行过程控制，以免出现差错。

2、现场控制。

蒋华亲临现场进行监督和指导。

监督：

是按照预定的标准检查正在进行的工作，以保证目标的实现；

指导：

根据自己的经验，针对工作中出现的问题指导下属改进工作，或与下属共同商讨制定矫正偏差的措施，以便使工作人员能正确的完成所规定的任务。

案例2：

该由谁骑这头驴

一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集。

开始时老农骑着驴，孙子跟在驴后面走。

没走多远，就碰到一位年青的母亲，她指责农夫虐待他的孙子。

农夫不好意思地下了驴，让给孙子骑。

走了一公里，他们遇到一位老和尚，老和尚见年青人骑着驴，而让老者走路，就骂年青人不孝顺。

孙子马上跳下驴，看着他爷爷。

两人决定谁也不骑。

两人又走了四里地，碰到一学者，学者见两人放着驴不骑，走得气喘吁吁的，就笑话他们放着驴不骑，自找苦吃。

农夫听学者这么说，就把孙子托上驴，自己也翻身上驴。

两人一起骑着驴又走了三里地，碰到了一位外国人，这位外国人见他们两人合骑一头驴，就指责他们虐待牲口！

问题：

你若是那位老农，你会怎么做？

分析要点：

资源---驴；目的---赶集；决策者---爷爷孙子

1、科学决策，走自己的路，让别人去说吧。

领导者，要有主见。

作为决策者的农夫，以上四人的观点对他来说都是外部信息，仅供参考，他应根据老农自家的具体情况作出正确决策，并实施决策。

2、决策受多种因素的影响，决策结果不是唯一的。

决策者的因素：

决策者心的偏好与价值准则，影响决策结果。

其他有关人员：

上级、下级、同事、有关监督人员、观察人员等，影响决策结果。

最终结果：

不是最优方案，而是根据目标的价值准则，选则出“满意的可行方案”。

案例3：

美而雅纺织品公司

程世远是美而雅纺织品公司的总经理。

一天，印染厂的经理王刚抱怨道：

那位直接受总经理指挥的采购部经理买了不合规格的纺织品，并已运货到厂。

王刚说：

“我特别关照采购部经理，从那家进的纺织品把我们的工序搞乱了，以后别买它的了。

”

程世远问：

“那你为什么不来告诉我呢？

”

王刚说：

“我认为直接对他讲了，就不用绕圈子做官样文章了。

再说，印染车间主任打过电话给那家供货商，叫他们以后别再运这种货来了。

”

程世远说：

“是嘛？

我们和那家厂已订了采购合同，他们对此会特别敏感的，你这样做真让我们处境难堪。

以后，让采购部经理来决定我们买哪家的，别再给供应厂商直接打电话，那是采购部经理的责任。

”

王刚说：

“那个电话不是我打的，是印染车间主任打的。

”

问题：

美而雅公司主要存在什么问题？

如何改进才能改善采购工作？

分析要点：

主要问题是权力和责任界限不清,违背了命令统一原则。

印染车间主任应把问题向印染厂经理王刚汇报，王刚应把对采购原料的要求向总经理程世远汇报，由程世远向采购部经理下达采购要求、命令。

案例4：

成本为什么会大幅度超支

王勇曾经在一家有名的外商独资企业中担任过销售部经理，成绩卓著。

几年前，他离开了这家企业，自己开了个建材贸易公司，由于有以前的底子，所以生意一直很不错。

年初，他准备进一步扩大业务，在若干个县级市中设立经销处，同时，扩大经营范围，增加花色品种。

面对众多要处理的事情，王勇决定将部分权力授予下属的各部门经理。

他逐一与经理们谈话，一一落实要达到的目标。

其中，王勇给采购部经理定下的目标是：

保证每一个经销处销售所需货物的及时供应；所采购到的货物的产品合格率需保持在98%以上；采购成本保持在采购额的5%以内。

采购部经理当即提出异议，认为有的指标不合理。

王勇说：

“可能吧，你尽力而为就是了。

”

到年终考核时发现，采购部达到了王勇给他们规定的前两个目标，但采购成本大大超出，约占当年采购额的8%。

王勇问采购部经理怎么会这样时，采购部经理解释说：

“有的事情也只能如此，就目前而言，我认为，保证及时供应和货物质量比我们在采购时花掉多少钱更重要。

”

问题：

怎样才能使部门经理们更明确地理解王勇提出的目标，并且承担起相应的责任。

分析要点：

依目标管理原则

目标管理应注意以下问题：

（1）目标应具有挑战性，但经过努力可以达到

目标应具有挑战性，但不是不可及的。

如果目标不可及，将导致员工效率低下、士气低落，如果目标太容易，则不能对员工产生任何激励。

管理者必须知道，目标应建立在时间期限、设备及资金等现有资源的基础上。

（2）目标管理强调人的因素

目标管理是一种参与式、民主式、自我控制的管理制度，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理制度。

目标管理强调由管理者和下属共同确定目标和建立目标体系，下属不再只是做工作、执行命令，他们本身就是制定目标的参与者；这不仅能使组织目标更符合实际、更具有可行性，而且能激发各级人员在实现目标时的积极性和创造性，能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作的满足感和成就感。

（3）正确阐明目标的内容

要有效地制定目标就要正确地阐明目标的内容。

内容要具体，但要简明扼要，并要有明确的时间幅度。

①具体。

对目标要重点达到的内容应阐述清楚。

②简明扼要。

③时间幅度。

一个好的目标应规定具体的时间幅度范围。

对目标内容本身所涉及的任务完成时间都应有具体的时间界限规定。

④便于检查和衡量。

即制定衡量标准，并进行监督检查。

案例5：

实施有效领导

根据调令，A前往B公司担任经理。

在交接班时，前任经理特意对领导班子中的一位副手的情况作了详细介绍，说这位副手个性强，不好合作，凡事都要听他的，有时经理决定了的事，如果他不同意，经理的决策就很有可能得不到有效地实施。

前任经理还对A说，要不是他知道自己要调离，他一定会建议上级想办法把这位副手撤掉。

前任经理的介绍在A的心理上造成了很大的阴影。

后来，A正式接任工作，在与这位副手的接触中，发现这位副手确实很有个性，如：

自尊心很强，人很正直，对工作很有主见，也敢于负责，好胜心强，总希望自己分管的工作做得比别人好。

问题：

对于这位副手，应该怎样做，才能既调动其积极性，又能实现有效的领导，保证组织整体目标的实现？

分析要点：

副手特点：

敢于负责，好胜心强，实属一员将才而非帅才。

经理：

应加强个人修养，强化自身专长权和感召权力，以领导魅力感化副手，

措施：

采用低工作高关系，所以A经理要加强和副手的沟通，尽量让副手参与决策，以满足自尊的需要。

案例6：

上岗后的第一招棋

A、B、C在大学期间就是挚友，被同学们称作“桃园三兄弟”。

他们在六十年代初毕业后，各奔东西，少有来往。

二十年以后，一次偶然的机会他们在一次会议中又见面了。

想不到当年东海大学的三个高材生，现在都被改革的浪潮推上了领导岗位，分别担任了三个中等城市仪表局的副局长。

这三位老同学、新局长聚在一起自然就说到半年前各自走马上任时的经历。

副局长A上任后的第一招棋是：

召集有关处、室的负责人，开座谈会了解情况。

他在谈到为什么要这样做时说：

“通过座谈会的形式”一方面可以让大家了解自己，一方面自己又熟悉了各处室的负责人，从而对局里的整个情交可以有个大概了解。

为了尽快熟悉分管的工作，他采取的方法是：

“机关工作一有空闲，就深入到局属工厂、公司”，“严格要求自己，边干边提高，力争在较短的时间内熟悉各基层单位的情况，实事求是地履行自己的职责。

”副局长A，这样想也这样干了，显得信心很足。

副局长B与副局长A不同，他选择的第一件事是与局其他领导逐个进行一次谈心，向他们了解局里的情况，谈自己上任后的想法。

他认为这样做可以先沟通思想，彼此有所了解，为今后顺利开展工作打下基础。

与此同时，他决定在半年时间里不坐办公室，争取跑遍局属的全部企业（包括科研单位）做到最大限度地熟悉基层。

当问到B对刚上任所采取的这种做法想要达到什么目的时，他说：

“作为一个领导干部，要十分熟悉下属的干部和群众，与干部群众建立起密切的联系，只有这样，才能在指挥谋略上得心应手，才有发言权”。

副局长C上任后选择的第一招棋又完全不同于前两位老同学。

他显得很自信，上任后即行使职权，他要求有关处室在一定时间内画出六张图来，并亲自确定这六张图的内容分别是：

组织结构图，岗位功能图、内部关系图、外部关系图（处室与处室之间和处室与外局对应处室之间的关系）、信息传递图、重大事务处理程序图。

在各处室画图的过程中，他也参与其中，并根据自己的理解与同志们共同商讨和修改。

他在具体谈到为何要选择这样一种方法时说：

“要尽快熟悉局里的情况，依靠传统的作法是很难在短期内做到的。

现在，我构思出六种图（得到局其他领导的支持，自己也参与其中一起绘制），是因为这六张图可以很快完成的，通过看这六张图，并且努力消化弄通，我在很短的时间里就可基本上了解清楚局里的机构设置、工作范围、相互关系等，以后有时间深入基层处理工作时，也可做到心中有数。

”

以上三位新局长上任后选择的第一招都不相同，而且各招都有自己的道理。

至于以后这三位副局长在熟悉工作的时间快慢、熟悉情况的深浅方面，现在无法了解，暂且略去不谈。

根据案例所提供的情况，请回答下列问题：

1.上述三位副局长中哪一位的工作选择比较好？

2.如果你是刚上任的厂长（局长、院长、经理），你将如何尽快熟悉新岗位的工作？

分析要点：

依据权变领导理论的观点，领导行为的有效性不单纯取决于领导者的个人行为。

任何一种领导方式，都不可能是绝对最好的，或者绝对是最不好的。

对领导行为有效性的评价，实际上并不取决于领导者所采用的某一特定领导模式，而是根据该领导方式所应用的情景而定。

没有最好的领导模式，只有最合适的领导模式，这就是权变管理原则在领导工作中的体现。

基于“权变理论”的“管理情景”，三位副局长的工作选择，应取决于工作环境特点、领导者特点和下属特点。

若该副局长是内部提升，就不能采用C局长的做法，可采用A或B局长的做法

若该副局长是外部选聘，且职位权利弱，就不能采用C局长的做法，假若职位权利强，就应该采用C局长的做法，以便快速了解新单位的大体框架。

若该副局长善于沟通，可采用A或B局长的做法

若该副局长不善于沟通，能得到下属的尊重和支持，可采用C局长的做法

案例7：

提拔错了吗

朱彬是一家房地产公司负责销售的副总经理，他把公司里最好的推销员李珊提拔起来当销售部经理。

李珊在这个职位上干得并不怎么样，她的下属说她待人不耐烦，几乎得不到她的指点与磋商。

李珊也不满意这工作，当推销员时，她做成一笔买卖就可立刻拿到奖金，可当了经理后，她干得是好是坏取决于下属们的工作，她的奖金也要到年终才能定下来。

人们说她是“被高度激发了”，她拥有一幢价格昂贵的市区住房，开着豪华车，全部收入都用在生活开销上。

李珊现在和过去判若两人，朱彬被搞糊涂了。

一位管理咨询专家被请来研究这一情况，他的结论是，对李珊来说，销售部经理一职不是她所希望的，她不会卖力工作以祈求成功。

问题：

就以上资料管理咨询专家为什么会得出这个结论？

分析要点：

提拔错了，因没有满足李珊物质方面的需求。

反映朱彬用人不当，没有选准强化物。

朱彬应对李珊进行职务培训。